人力资源分为现实的人力资源和潜在的人力资源。
人力资源的定义：指一定社会组织内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。
影响人力资源数量的因素：
1、人口总量及再生产状况；
2、人口的年龄构成；
3、人口迁移。
人力资源的质量受3个因素影响：
1、遗传和其他先天因素；2、营养因素；3、教育因素。
人力资源的特点：
1、存在状态的生物性；2、开发对象的能动性；3、生成过程的时代性；4、使用过程的时效性；5、开发过程的持续性；6、使用开发的再生性；7、闲置过程的消耗性；8、人力资源的社会性。
社会组织的正常运转和企业的生产经营活动由人力资源和经济资源两大要素构成。
人力资源的地位和作用：
1、是企业最重要的资源；
3、是一种战略性资源。
人力资源管理的含义：是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。
人力资源管理涉及的主要内容：（基本职能）
1、获取。包括人力资源规划、招聘、录用。
2、整合。群体认同、组织同化等。
3、奖酬。员工对组织所作的贡献给予奖酬的过程。
4、调控。绩效考评与素质评估。
5、开发。数量与质量的开发。
人力资源管理包括功能性管理作业和支援性管理作业。
人力资源管理的特征：
1、综合性；2、实践性；3、发展性；4、民族性；5、全面性。
战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。
我考的是南京大学的人力资源本科。所有的资料都是自己整理的,而且也是高分通过。这是按章节整理的,如需打印的话,还有打印版供大家下载。
人力资源管理的发展先后经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。
战略性人力资源管理的特征：1、战略性（本质特征）。2、系统性。3、匹配性（核心要求，包括外部匹配和内部匹配）。4、动态性。5、关键性。
战略性人力资源管理的主要影响因素为企业所处的外部环境和内部环境。
第二章
人力资源开发的概念：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
人力资源开发的三种类型：
1、从空间形式来看：行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发。
3、从对象上：品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发。
人力资源开发的特点：
1、特定的目的性与效益中心性；（综合效益最大化是人力资源开发最求的最终目的）
2、长远的战略性；
3、基础的存在性；
4、开发的系统性；
5、主客体的双重性；（双重性决定人力资源开发活动的负责性）
6、开发的动态性。（人力资源开发客体的主观能动性，决定开发的动态性）
由于人力资源具有可塑性，不进则退，因此人力资源开发还必须具有持续性与坚持性。
人力资源的开发方法：
1、自我开发；2、职业开发；3、组织开发。
自我开发的形式：学习、自我申报制度。
六种职业开发：
1、工作设计（4种）；
2、工作专业化；
3、工作轮换；
4、工作扩大化；
5、工作丰富化；
6、实践锻炼法。
工作设计有4种：
1、拔高型。理论依据：赫茨伯格的双因素理论。
2、优化型。理论依据：古典工业工程学与泰罗的科学管理思想。
3、卫生型。理论依据：人类工程学。
4、心理型。理论依据：人本主义。
人力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长、提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。
人力资源开发战略的6个特点：前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性。
人力资源开发战略的3个作用：
1、有助于增强组织竞争力；
2、有助于提高个人绩效与组织绩效；
3、有助于组织的可持续发展。
人力资源开发战略的内容与实施：
1、树立以人为本的人力资源哲学；
2、开展积极主动的组织学习；
3、进行立体多维的职业开发。
第三章
1919年，约翰*康芒斯在《产业信誉》中首次使用了“人力资源”一词。康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。
人力资源的概念是由德鲁克在《管理实践》中加以明确界定的。
在20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词开始为人们所知晓和使用起来。
人力资源理论体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。
舒尔茨是西方经济学公认的人力资本之父。
加里*贝克尔的著作被人们视为“经济思想中人力资本投资革命”的起点，是现代人力资本理论最终确认的标志。
人力资本理论的基本内容：
1、人力资本基本特征和形成理论；
2、人力资本定量分析理论和方法；
3、人力资本教育投资理论；
4、家庭人力资本投资理论
5、卫生经济学理论。
人力资本理论对人力资源理论形成的作用：
1、确立了人力资源在组织中的重要地位；
2、促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践；
3、使人力资源管理与开发结合起来。
4、使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。
人力资本的投资方式：教育支出（最重要）、保健支出、劳动力国内流动支出、移民入境的支出、搜集价格与收入的支出、衣食住行的支出。
潜能：现在没有、将来可能会有的潜在力量。有未显性和诱发性的特征。包括生理、心理潜能。
潜能开发的途径（内容）：
1、制定个人职业计划；
2、充分发挥大脑功能；
3、保持健康积极的心态；
4、养成良好的习惯；
5、锤炼坚定的意志；
6、勇于思考和善于思考；
7、加强学习和实践。
薛恩的四种人性假设理论：
1、经纪人假设；2、社会人假设；3、自我实现人假设；4、复杂人假设。
第四章
人力资源规划的含义：又称人力资源计划（HRP），是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制定与企业发展相适应的综合性人力资源计划。实质是使组织稳定地拥有一定质量和数量的工作人员。
人力资源规划的含义：
1、适应环境的变化；
2、对象是组织内外的人力资源；
3、是组织文化的具体体现；
4、全局性；
5、长期性。
人力资源规划的作用5个：
1、有利于组织战略目标的制定和实现；
2、满足组织发展对人力资源的需求；
3、有利于调动员工的创造性和主动性；
4、降低人力资源成本；
5、有利于协调组织的人力资源管理。
人力资源规划的影响因素：
一、外部环境：
1、经济环境；2、人口环境；3、科技环境；4、政治与法律环境；5、社会文化因素。
二、内部环境：
1、企业的一般特征；2、企业发展目标的变化；3、组织形式的变化；4、企业自身人力资源系统；5、企业文化。
人力资源需求预测：指企业为了实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。分为定性技术和定量技术。
人力资源需求预测的6个定性技术：
1、现状规划法（最简单）；
2、经验预测法（适用于中短期预测）；
3、分合性预测法；
4、德尔菲法（也称集体预测方法，通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定性情况作出尽可能合理的预测）
5、岗位工作分析法；
6、国际比较法。
德尔菲法的特点：专家参与、匿名进行、多次反馈、采用统计方法进行。
德尔菲法法实施步骤：
1、设计人力资源调查表，列出预测的各类问题；
2、选择20余名专家，分为2组，第1组为被调查组，第2组为分析组；
3、做第1轮调查（普查）后，将表交给第1组专家，专家匿名预测；第2组专家对反馈的调查表分析，用统计方法进行处理；
4、根据第1轮的结果，设计第2轮调查表，请第1组专家进行预测，第2组专家对反馈的调查表分析并打分；
5、对第2轮的调查反馈的信息进行处理后，开始第3轮调查；
6、对第3轮调查的结果和专家事先确定的满意度制表，决定是否终止调查。
7、总结预测结果，发布专家的预测结论。
人力资源需求预测的6个定量技术：
1、趋势外推法；2、一元线性回归分析方法；3、多元回归分析方法；4、生产函数预测法；
5、转换比率分析法；6、计算机模拟法。
人力资源供给包括内部和外部两个因素。
企业内部人力资源供给预测的方法：
1、人员核查法；
2、技能清单；（服务于晋升人选的确定、管理人员接续计划）
3、管理人员接替模型；
4、马尔科夫模型。
管理人员接替模型：也称职位置换卡，主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。目标是确保组织在未来能够有足够的合理的管理人员的供给。
制定管理人员接替模型的步骤：
1、确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；
2、确定每个管家职位上的接替人选；
3、评价接替人选的工作情况是否达到提升的要求；
4、了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。
企业的人力资源供求不平衡的不同状态有不同的调整方法：
一、供不应求的调整：
二、供过于求的调整：
1、提前退休；2、减少人员补充；3、增加无薪假期；4、裁员；5、暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。
三、结构失衡的调整方法：
对供不应求的某类员工采用供不应求的调整方法，对供过于求的一类员工采用供过于求的调整方法。
人力资源规划的原则：
1、确保企业所需人力资源原则；
2、与内外环境相适应原则；
3、与企业战略目标相适应原则；
4、能级层序原则；
5、适度流动原则
人力资源规划的内容：
1、总体规划：预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求。
2、人员补充计划：拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及甄选方法
3、培训开发规划：拟定重点项目培训。
4、人员配备规划：规划部门编制，拟定各职位人员任职资格。
5、人员晋升规划：建立后备管理人员的梯队。
6、薪酬激励规划：拟定工资制度、奖励政策、绩效考核指标。
7、劳动关系规划：实行全员参与管理，建立合理化建议制度等。
8、退休解聘规划：退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人员。
人力资源规划制定的6个步骤：
1、收集分析有关信息资料；
2、预测人力资源需求；
3、预测人力资源供给；
4、确定人员净需求；
5、确定人力资源规划的目标；
6、人力资源方案的制定。
企业中的人力资源可以归属到四个不同层次上：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。
人力资源规划执行的反馈：
在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从以下三方面进行：1、是否忠实执行了本规划；2、规划本身是否合理；3、发现规划与现实之间的差距。
评估结果出来后，应及时反馈，进行及时修正，修正原则：1、充分考虑内部、外部环境的变化；2、确保企业的人力资源保障；3、使企业和员工都得到长期的利益。
第五章
工作分析是现代人力资源管理所有职能的基础和前提。
工作分析最早起源于泰罗的科学管理理论。
德国的罗莫特是工作分析的创始人。
工作分析的发展趋势：
1、结构化、定量化；2、个性化与战略化；3、工作说明的简明化。
工作分析的概念：是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行搜集、整理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术、运用一定的工作分析方法，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理、其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
通过工作分析，我们要回答或者解决两个问题：
1、某职位应该做什么；2、什么样的人来做最合适。
工作分析的作用6个：
1、有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划；
2、有利于人员的招聘和筛选；
3、有利于员工的培训和开发；
4、有利于绩效考核，为员工的考核提供依据；
5、有利于制定合理的薪酬政策。
6、有利于制定职业生涯规划。
工作分析的原则4个：
1、以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接；
2、以现状为基础，强调的是职位而不是在职者；
3、以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握；
4、以假设为前提，明确工作分析的目标导向。
工作分析流程/步骤6个：
1、计划阶段：确定工作分析的目标，是工作分析的前提。
2、准备阶段：成立工作分析小组、有效的沟通。
3、执行阶段：收集工作的背景资料、设计调查方案、运用各种调查方法。
4、分析阶段：整理资料、审查资料、分析资料。
6、维护和更新阶段。
工作分析的方法4个：（手机照片有简短比较）
1、观察法；2、访谈法（最广泛）；3、问卷调查法；4、工作日志法
一、观察法
观察法分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法三种形式。
观察法的优点：1、直观、全面、所获信息比较客观准确；2、适用于周期短、标准化的、以体力为主的工作。
观察法的缺点：1、干扰工作者的正常行为和心智活动，影响工作分析人员的判断；2、不适用于工作周期长和脑力劳动为主的工作；3、工作量比较大；4、很难获得任职资格方面要求的信息。
3、事先准备好观察表格，方便随时记录。
二、访谈法
访谈法优点：1、有助于管理者发现问题，增加管理者的信息量；2、可控性比较强；3、运用面广泛；4、有助于与员工的沟通。
访谈法缺点：1、对访谈人员要求较高；2、收集到的信息往往失真；3、打断工作执行人员的正常工作。
使用访谈法注意点：1、对访谈人员进行培训；2、访谈人员应持中间立场；3、营造轻松、融洽的气氛；4、面谈结束后，与被访谈者本人或者对工作较为熟悉的直接主管进行面谈，检查和核对其提供的信息。
三、问卷调查法
问卷调查法：根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。
非结构化问卷形式是我国使用较多的职位分析问卷形式。
问卷法优点：1、费用低、速度快、调查范围广；2、所获的资料规范化、数量化；3、可用于多目的、多用途的工作分析；4、可以在员工工作之余填写，不影响正常工作。
四、工作日志法
工作日志法优点：1、收集的信息可靠性较高；2、长期对工作进行全面的记录，可以避免遗漏；3、适合对高水平和高复杂性工作进行分析；4、可以作为了解工作内容、工作职责、工作关系等信息的补充。
工作日志法缺点：1、员工可能会厌倦或敷衍，导致信息不完整；2、员工可能会夸大或隐藏某些活动的行为，导致信息失真；3、无法对填写的过程进行监控，导致填写的详细化程序与预期有差异；4、信息整理量较大，归纳工作繁琐。
使用工作日志法注意点：1、对记录工作日志的员工进行培训；2、通过各种方法进行过程的监控；3、对工作日志的记录和分析结果进行检查。
工作分析的最终成果：职务说明书。
职务说明书：是根据工作分析所需要的各种调查资料，加以整理、分析、判断得出的一种关于“工作是什么”以及“工作任职者应该具备什么资格条件”的结论性的书面材料。
工作描述：又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求，回答的是“该职位是做什么的”。
工作描述包括6方面：
1、工作标志；2、工作范围；3、工作职责；4、工作环境；5、工作权限；6、工作关系。
工作规范：也称任职资格，反映从事某项合作的人，必须具备的最基本的资格条件。
员工岗位工作规范内容：
1、应知；2、应会；3、工作实例。
管理岗位工作规范内容：
1、知识要求；2、能力要求；3、经历要求。
填写工作说明书遵循的4原则：
1、对象是工作岗位本身；2、内容具体细致；3、对工作职责的描述应简单明了；4、工作说明书应与企业同步发展。
工作说明书的内容：
1、工作标志；2、工作综述；3、工作权限；4、工作条件与工作环境；5、工作活动和程序；
6、绩效标准；7、聘用条件；8、任职资格。
编写工作说明书，有3点需要注意：
1、文字描述应简明、准确、清晰；2、符合逻辑顺序；3、明确指明工作的范围和性质
第六章：
员工的招聘与录用工作，是人力资源管理中最基础、出现的最早的工作。
招聘的含义：
1、招聘活动的目的是为了吸引人员到本企业参加应聘；
2、招聘活动所要吸引的人员，应当是企业需要的人员；
3、招聘活动吸引人员的数量，应当是适当的。
招聘的意义：
1、招聘是企业获取人力资源的重要手段；
2、减少离职，增强企业内部的凝聚路；
3、招聘工作影响着人力资源管理的费用；
4、招聘工作对“推销”企业具有重要的作用；
5、招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。
招聘的影响因素：
一、企业外部影响因素：
1、经济因素：人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和服务市场条件
2、法律和政策因素：劳动就业法规、社会保障法、就业政策
二、企业内部影响因素：
1、企业的招聘政策；
2、企业的招聘预算；
3、企业的形象及号召力；
4、企业的薪酬水平。
1994年通过的《劳动法》，在招聘工作中起着重要的约束作用。
招聘的原则：
1、任人唯贤；
2、公开、公平、公正；
3、符合国家法律政策和社会整体利益；
4、双向选择；
5、竞争、择优、全面；
6、确保用人的质量和结构。
“任人唯贤”是新时期用人标准必须坚持的基本原则。“贤”就是德、才。“德”是不谋私利，一切以国家和组织的利益为重，“才”是推动社会发展和进步所需要的知识、能力和创造精神。
招聘的程序：
1、确定招聘需求；
2、制定招聘计划；
3、发布招聘信息；
4、实施招聘计划；
5、评估招聘效果。
企业准备招聘信息的注意点：
1、应将企业最具吸引力的地方传达给求职者；
2、将所要招聘的人员条件和资格说明清楚；
3、一定要客观，对企业的宣传不要夸大其词。
招聘的类型：内部招聘、外部招聘。
内部招聘的方法：布告法、推荐法、档案法。
内部招聘的优势与局限性：
一、优势：
1、从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的；
2、从企业文化角度来看，加强了企业文化；
3、从组织的运行效率来看，能更快地开始工作；
4、从激励方面来看，增强了公司提供长期工作保障的形象；
5、从成本方面来看，费用较低。
二、局限性：
1、内部员工竞争的结果必然有胜有败，可能影响内部团结；
2、大多数内部选拔系统非常“僵化”，以致内部最好的人才得不到发现，导致优秀人才外流；
3、企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，不利于个体创新；
4、内部晋升产生的空缺也需要填补。
1、招聘会；
2、委托职业介绍机构；
4、网上招聘；
5、劳务市场和人才交流中心招聘；
6、猎头公司；
7、校园招聘。
猎头公司是一种特殊的职业中介，专门负责寻找和招聘中高级经理人员和特殊技术人员，最早成立于二战后的美国。
外部招聘的优点与局限性：
一、优点：
1、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；
2、能够为企业带来新鲜空气；
3、树立企业形象的好机会。
1、外聘人员不熟悉组织流程；
2、企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；
3、对内部员工的积极性造成打击。（这点是最大的局限性）
内部选拔的重点是管理人才，外部招聘的重点是技术人才。
人员选拔与录用，是人员招聘到使用过程中最关键、技术性最强的一步。
选拔录用：也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段，对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
有效人员选拔的意义：
1、保证在员工身上的投入得到回报，也保证员工得到发展；
2、为组织节省费用，节约离职成本，节省培训开支；
3、提供公平竞争的机会。
人员选拔的重要性：
1、能否获得合格的员工，是由选拔过程确定的；
2、做好员工选拔工作，使企业获得合格的员工，使企业的花费有所值；
3、员工测评既能够帮助企业制定员工录用决策，又能帮助企业制定晋升决策。
人员选拔的程序：资格审查与初选、选拔测试、面试。
常见的选拔测试类型：专业知识测试、能力测试、个性与兴趣测试、体能测试、工作样本测试。
能力测试包括：一般智力测试、特殊认知能力测试。
常用的智力测验有两种：斯坦福·比奈智力测验、韦克斯勒智力测验。
个性与兴趣测试的主要方法：影射法。（个性测试很难评价和使用）
评价中心测试：通过情景模拟的方法对应聘者作出评价。
评价中心测试的4种方法：
2、角色扮演：在模拟场景中，要求应试者扮演某一角色，并进入角色场景，去处理各种问题和矛盾，以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。（考察：角色把握能力、人际关系技能、突发事件的应变能力）
4、即席发言法：主考官给被试者出一个题目，让被试者稍做准备后，按题目要求进行发言，了解被试者快速思维反应能力、思维创造性和发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等心理素质。
面试的类型：
1、从面试效果分类：初步面试、诊断面试。
2、从参与面试过程的人员：个别面试、小组面试、成组面试。
3、从面试的组织形式：结构型面试、非结构型面试、压力面试。
结构型面试：是在面试之前，已有一个固定的框架，主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照框架对每个应聘者分别做相同的提问。
非结构型面试：无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本
情况即可。
压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。
面试中常用的提问技巧：简单提问、客观评价提问、递进提问、比较式提问。
面试主试者应具备的素质：
1、客观公正地对待所有应聘者；
2、良好的语言表达能力；
3、善于倾听应聘者的陈述；
4、敏锐的观察能力；
5、善于控制面试的进程，创造良好、愉快的面试气氛。
影响面试效果的因素：
1、非语言行为造成的错误；
2、面试考官支配与诱导；
3、对职位缺乏认识；
4、相对标准；
5、招聘规模压力。
选拔录用的影响因素：
1、付出的报酬要合理、合法；
2、决策速度；
3、组织的等级；
4、应聘者数量；
5、组织类型；
6、试用期。
人员录用的原则：
1、因事择人，知事识人；
2、任人唯贤，知人善用；
3、用人不疑，疑人不用；
4、宽严相济，指导帮助。
人员录用程序：
1、背景调查；2、体检；3、签订试用合同；4、员工的初始安排与试用；5、正式录用。
背景调查遵循的原则：
1、只调查与工作有关的情况，做好书面记录；
2、应征得求职者的书面同意；
3、不能涉及个人隐私和与工作无关的信息；
5、避免忽视求职者性格等方面的主观评价内容。
招聘评估的作用：
1、有利于为组织节省开支；
2、有利于改进组织在招聘上的薄弱环节；为人力资源规划提供资料；
3、有利于招聘方法的改进，为员工培训、绩效评估提供必要信息。
招聘方法的成效评估：信度评估、效度评估。
信度指可靠性程度，分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
效度可分为三种：预测效度、同测效度、内容效度。（数值越大，测试越有效）
预测效度：对所有应聘者都进行某种测试，并不依其结果决定是否录用，而以其他手段（如申请表、面试等）来决定录用。
同测效度：对现有的职工实施某种测试，将结果与这些职工的工作表现的得分加以比较。若系数很大，效果就很高。
内容效度：指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。
成本效益评估：对招聘成本、成本效用等进行评估，即对招聘中的费用进行调查、核算，并对照预算进行评价的过程。
招聘成本分为：总成本、单位成本。
录用人员评估：根据招聘计划，对录用人员的质量和数量，进行评价的过程。
录用人员的数量评估可用三个指标表示：录用比、招聘完成比、应聘比。
第七章
薪酬分为：经济类报酬、非经济类报酬。
薪酬的影响因素3个：
一、企业外部因素：
1、国家法律法规；
2、当地的经济发展情况及物价水平；
3、劳动力市场的供给情况；
4、其他企业的薪酬情况；
二、企业内部因素:
1、企业的经营战略和企业文化；
2、企业的发展阶段；
3、企业的财务状况；
三、员工的个人因素：
1、员工所处的行业和职位；
2、员工的绩效表现；
3、员工的工作年限。
亚当·斯密是第一个对薪酬进行分析的学者。
古典经济学创始人威廉·配第提出：维持生存薪酬理论。
美国的西奥多·舒尔茨，提出人力资本理论，对薪酬有决定影响。
克拉克提出：边际生产率薪酬理论。
马歇尔提出：供求均衡薪酬论。
边际劳动生产率薪酬理论，开创了薪酬问题研究的新时代，致力于企业和厂商层次的微观分析，建立起薪酬和生产率之间的本质联系。
效率薪酬理论的基本观点：工人的生产率取决于薪酬率。
薪酬：是指员工从企业得到的各种直接和间接的经济收入，由基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬三部分组成。
基本薪酬：企业根据员工所承担的工作任务，或者员工具备完成工作的技能，而向员工支付的稳定性报酬。
可变薪酬：也称浮动薪酬或奖金，与绩效直接挂钩，根据支付时限分为短期和长期两种。间接薪酬：也称福利薪酬，指企业为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利、企业提供的各种补充福利。
薪酬等级的形式：单一薪酬等级、可变薪酬等级。
薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
薪酬管理的意义：
1、吸引和保留优秀的员工；
2、实现对员工的激励；
3、提升企业的绩效；
4、塑造良好的企业文化。
薪酬的4种形式：
1、计时薪酬和计件薪酬；
2、基于岗位、技能、绩效的薪酬；
3、内在薪酬和外在薪酬；
4、全面薪酬制度。
计件薪酬：是按员工生产合格产品的数量，以及事先规定的计件单价和支付薪酬的一种形式。薪酬中激励成分增加的常用方法：
1、加大可变工资的比例；
2、加大绩效工资、奖金和福利的比例；
3、灵活的弹性工时制度；
4、让员工参与企业政策制定；
5、以技能和绩效作为计酬的基础；
6、采用宽带型薪酬结构等级；
7、薪酬股权化，雇员激励长期化。
薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。
薪酬设计的五个步骤：
1、职位分析和评价；（职位分析是确定薪酬的基础）
2、薪酬调查分析；
3、设计、确定薪酬结构；
4、确定薪酬水平；
5、薪酬体系的实施和修正。
薪酬管理的注意事项：
1、薪酬的支付必须促进企业的可持续发展；
2、薪酬制度的实施必须支持企业战略的实施；
3、薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力；
4、薪酬管理必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。
员工福利的特点：补偿性、均等性、集体性。
员工福利的意义：1、吸引并保持人才；2、提高生产率；3、提高满意度；4、增强凝聚力。法定福利：也称基本福利，是指按照国家法律法规和政策规定，必须实施的对员工的福利保护政策，其特点是只要企业建立并存在，就有义务、有责任且按照国家统计规定的标准支付，不受企业所有制性质、经济效益、支付能力的影响。
法定福利包括：
1、社会保险：养老、医疗、失业、工伤、生育。
社会保险制度出现于19世纪80年代。
工伤保险是产生最早、实施国家最多、制度设计最严密的社会保险制度。
企业福利：是指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立提供的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物、服务等形式。
企业福利三种：
1、收入保障计划；（企业年金、人寿保险、住房援助计划）
2、健康保障计划；
3、员工服务计划；
企业年金，又称企业补充养老保险、职业年金计划、私人养老金等，是企业或行业自主发起的员工养老金制度。
制定员工福利的步骤：
1、调查阶段；（内部福利调查、外部福利调查）
2、规划阶段；（确定提供的福利项目、对福利成本做出预算、确定福利的保障对象、制定实施计划）
3、实施阶段；
4、反馈阶段。
员工福利的发展趋势：1、员工福利的弹性化；2、员工福利管理的社会化和货币化。
弹性福利的五种类型：附加型弹性福利、核心加选择型弹性福利、弹性支用账户、福利“套餐”、选择型弹性福利。
实施弹性福利计划应注意的问题：
1、限定一些必须选择的福利项目；
2、控制福利计划的总成本；
3、避免员工出现“逆向选择”行为。
第八章
职业生涯规划学说产生于20世纪60年代的美国，20世纪90年代从欧美传入中国。
职业生涯的产生与发展是人类文明的标志。
职业分类：指运用一定的科学方法，通过全社会就业人员所从事的各类职业进行分析和研究，按不同职业的性质和活动方式、技术要求及管理范围，进行系统划分和归类，以达到劳动力素质与职业要求相适应的活动过程。
职业选择的含义：
1、是人生的一种决策；
2、是个人能力意向与社会岗位的统一；
3、是一种现实化的过程。
职业选择的类型：
1、标准型选择。指顺利完成职业准备、职业选择、职业适应期，比较成功地进入职业稳定期。
2、先期确定型选择。在职业准备期，接受方向明确的职业、专业教育，在准备期确定自己的职业方向。
3、反复型选择。走上工作岗位后，不能顺利完成职业适应，或者职业期望提高，导致二次、三次、四次选择。
职业选择决策的原则：客观原则（首要原则）、主动原则、比较原则。
职业生涯规划的意义：
1、有助于明确未来的奋斗目标；
2、促成自我实现；
3、避免人力资源的浪费；
4、是组织留住人才的最佳措施。
最早出现的职业选择理论：特性与因素理论。帕森斯创立，威廉森发展和成型。威廉森是该理论最主要的倡导者。
霍兰德:创造职业性向理论，霍兰德是职业咨询工作领域里程碑式的人物。
金斯伯格：职业发展理论的先驱。
萨帕：职业发展研究领域中最具权威性的人物。
职业生涯规划的特征：发展性、阶段性、互动性、个性化。
职业生涯规划的影响因素：
1、个人因素：身心素质、个人能力、年龄.
2、社会因素：经济发展水平、社会阶层、文化因素、政治制度和氛围、价值观念。
3、环境影响：行业环境、企业内部环境。
制定职业生涯规划的原则：
1、系统性原则；
2、动态性原则；
3、客观性原则；
4、阶段性原则。
职业生涯规划的阶段性，主要划分为：短期（3年）、中期（5年）、长期（5-10年）。
制定职业生涯规划的方法：CASVE循环、SWOT决策分析法、平衡单法。
CASVE循环包括五个阶段：沟通、分析、综合、评估、执行。
SWOT分析法，最早由哈佛商学院的安德鲁斯教授提出。
SWOT分析法的概念：综合分析企业的内外环境，从而为企业中长期发展制定战略的方法。SWOT分析法的步骤：
1、评估自己的长处和短处；
2、找出自己的职业机会和威胁；
3、提纲式地列出今后5年内自己的职业目标；
4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划。
设计职业生涯规划的步骤：
1、评估自我；
2、职业生涯机会的评估；
3、正确进行职业分析；
4、职业生涯路线的选择；
5、确定职业生涯目标；
6、制定行动计划与措施。
第九章
员工培训：指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划、有系统地组织员工从事学习和训练，以更新他们的知识、理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行为方式，从而最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，使员工能胜任目前所承担或将要承担的工作与任务的人力资源管理活动。
员工培训与正规教育的区别：
1、员工培训以工作为中心，正规教育以人为中心；
2、员工培训时一种终身的、回归的继续教育，属于“第二教育过程”；正规教育属于“第一教育过程”；
3、员工培训是针对职位的具体要求，正规教育是使人获得全面的发展；
4、员工培训不像正规教育那么整体划一。
员工培训的特点：
1、培训具有很强的针对性；
2、培训的广泛性；
3、培训的层次性；
4、培训网络的协调性；
5、培训形式的灵活性与多样性；
6、培训投资的有效性。
员工培训的内容5：
1、知识培训；
2、技能培训；（培养和补充能力，解决“会”的问题）
3、思维培训；（改变管理者的思维方式，解决“创”的问题）
4、观念培训；（引导学员观念的转变，解决“适”的问题）
5、心理培训。(进行心理方面的训练，解决“悟“的问题)
员工培训的影响因素8：
1、培训内容；2、培训实施者；3、培训方式；4、培训时机；
5、培训规模；6、培训师；7、培训成本；8、培训地点与环境。
员工培训的原则6：
1、理论联系实际、学用一致的原则；
2、统筹安排、合理规划的原则；
3、专业知识技能培训与组织文化教育兼顾的原则；
4、严格考核和择优奖励的原则；
5、因材施教与讲求实效的原则；
6、投入产出原则。
员工培训的意义5:
1、是提高企业员工工作效率的关键；
2、满足员工实现自我价值的需要；
3、是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径；
4、有利于改善企业的工作质量；
5、有利于企业获得竞争优势。
员工培训的方法：
一、传统的培训方法：
1、在职培训：实地工作培训、员工发展会议、“助理“方式、指导方式、学徒培训、工作轮换。
2、脱产培训：传授知识、发展技能培训、态度培训。
二、新技术培训方法:
1、计算机辅助培训；
2、网络培训；
3、多媒体培训和远程培训。
课堂教学法，是人们最熟悉、使用频率最高的一种培训方式。
改变态度的培训，两种方法：角色扮演、感受训练。
培训系统模型/程序：
一、准备阶段:培训需求分析、培训目标的确定
二、实施阶段：制定培训计划、实施培训计划
三、评估阶段：四个层面（反应、学习、行为、结果）
培训需求分析的三个层次：组织分析、工作分析、个人分析。
工作分析的三个方法：任务分析法、技能分析法、缺陷分析法。
培训计划落实与操作的步骤：
1、选择培训项目的负责人；
2、选择师资；
3、选择接受培训人员；
4、选择培训教材；
培训效果评价的四个层次
第十章
道格拉斯·M·麦格雷戈――“X理论-Y理论”
埃德加·H·沙因――四种人性假设理论（经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设）
西方激励理论有：内容型、过程型、状态型、综合。
一、最典型的内容型激励理论四个：
1、马斯洛――需要层次理论；（五种需要：生理、安全、社交、尊重、自我实现。此理论被用来解释为什么在不同情况下人们有不同的需求，需要不同的激励）
2、赫茨伯格――双因素理论；（又称“激励-保健因素理论”，保健主要为外部因素，激励主要为内部因素）
3、奥德费――ERG理论；（三种需要：存在、关系、成长。）
4、麦克利兰――成就激励理论。（四种需要：成就（核心）、权利、归属、自主。）
二、最典型的过程型激励理论三个：
1、期望理论；（最早运用、将其公式化的人――美国――维克托·弗鲁姆）
2、目标设置理论；（爱德华·洛克）3、强化理论。（美国――斯金纳――从动物实验中得到。斯金纳认为，对人的行为改变有三种类型：积极强化、消极强化、消退。）
三、状态型激励理论：
1、公平理论；（美国――亚当斯）
2、挫折理论。
四、综合激励理论:
1、早期综合激励理论；（勒温）
2、综合激励理论；（波特和劳勒）
人力资源管理激励的的原则6：
1、以人为本的原则；
2、目标结合的原则；
3、物质激励与精神激励相结合的原则；
4、及时适度、公开公平公正原则；
5、正激励和负激励相结合的原则；
6、明确性原则
员工受到三种典型的需要激励：个体驱动力、他人的推动力、环境吸引力。
人力资源管理激励方式的选择：一、物质手段：
1、合理的工资福利制度；
2、技能培训、职务晋升；
3、员工持股和股票期权满足；
4、福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等。
二、非物质手段：
1、信任、区别对待与关怀；
2、参与决策，共同设置目标；
3、危机激励；
4、公正和工作稳定性。
第十一章
员工的工作绩效：是指员工经过考评，并被企业认可的工作行为、表现及结果。
绩效的特点:多因性、多维性、动态性。
绩效的影响因素：
1、外部因素：环境、机会。
2、个人因素：工作能力、工作动机。
在对绩效指标设定绩效标准时，需要考虑两类标准：基本标准、卓越标准。
绩效考核：管理者用系统的方法来评定员工的工作行为、工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。
绩效考核的内容：绩效界定、绩效衡量、绩效反馈。
绩效考核的类型：结果取向型、行为取向型、特征取向型。
绩效考核的原则：
1、客观性原则；2、考核方法多样化原则；3、明确性、公开性原则；4、敏感性原则；5、一致性原则；6、可行性原则；7、及时反馈原则；8、阶段性和连续性相结合的原则。
绩效考核的功能：
1、控制功能；2、激励功能；3、开发功能；4、沟通功能。
绩效考核的作用：
1、是制定人力资源规划的依据；
2、是员工安置的依据；
3、是员工培训的依据；
4、是确定薪酬和奖惩的依据；
5、侧重于对员工的工作成果、过程进行考察；
6、有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。绩效考核的程序：
1、制定绩效考核计划；
2、制定绩效考核标准；（考核标准可分为：绝对标准、相对标准、客观标准。）
3、选择考核方法；
4、分析数据资料和评定考核结果；
5、绩效考核结果的反馈运用。
绩效考核的方法：
1、排序法；2、关键事件法；3、配对比较法；4、量表平等法；5、行为锚定等级评价法；6、行为观察量表法；7、强制分布法；8、评价中心法；9、目标管理法；10、360度考核法。
行为锚定等级评价法：将关键事件法、量化等级评价法结合起来，目的在于通过一种等级评价表，将关于特别优良、或特别差劣绩效的叙述加以等级性量化，实现以上两种方法优点的结合。
排序考核法分为：简单排序、交替排序、平均比较。
关键事件法：
一、概念：对部门的效益产生积极的或消极的重大影响的事件被称为关键事件。
二、优点：
1、帮助确认考评者的长处和不足；
2、避免考核中存在的近期效应；
3、有具体的事实更容易被评估者接受，针对性地提出改进的意见。
三、缺点：
2、缺乏横向或纵向的比较；
3、局限于对工作绩效显著有效、或无效的事件，遗漏了平均绩效水平。
“360度考核”：
一、概念：指全方位的考核，即综合员工自己、上司、下属、同事的评价结果，而得出的最终评价。
1、全方位、多角度；
2、自我发展意识增强。
1、范围广、成本高；
2、评价参照标准不确定；
3、评价以个体记忆为基础。
绩效考核的五个误区：
1、评价标准难以确定；
2、偏差现象；
3、信息不对称；
4、反馈不良；
5、绩效考核结果的使用有误。
近因效应：新近获得的印象对评价结果产生了过大影响。
首因效应：指“第一印象”问题。
第十二章
组织发展理论与概念：是通过有计划的干预措施，来增强组织运作有效性、成员工作满意度的过程。
人力资源开发与组织发展的关系：1、组织发展可以增强组织运行的有效性；2、组织发展可以提高组织成员的工作满意度水平；3、组织发展是通过有计划的干预，来增强组织的有效性和个体满意度。
组织发展理论分为两大类：变革过程理论、执行理论。
库尔特·卢因首次将变革过程划分为3个阶段：解冻、运行、再次冻结。
组织转型理论――贝克哈德――首先提出。
实现组织变革与发展的四种干预政策：
1、人际过程干预策略：调查反馈、团队建设。
2、技术结构干预策略；
3、社会技术系统干预策略：质量圈、全面质量管理、自我管理团队。
4、组织转型策略：文化变革、战略变革、学习型组织、高绩效工作系统。
学习型组织的构建途径：
1、单循环学习，强调确认问题，采取纠正行动；
2、双循环学习，强调理解导致某一特定问题产生的核心价值观，去改变它们的意愿；对学习方式进行根本性的改变。
3、再学习，通过改善组织进行单循环和双循环的方式来学习；