古来优秀的战略家，运筹帷幄之中，决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者，运用企业战略管理技术，也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说，”人无远虑，必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些国内和国际企业，都有着明确而有力的企业战略。人们意识到，战略管理，是一个企业长期永葆活力的根本保证。
一、“战略”“管理”与”战略管理”解析
什么是”战略”简单地说，战略是指达成目标的手段，也就是为了达成企业目标而采取的行动方案.是指组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌握环境的机会回避其威胁.我们可以用一个战略金三角的图来表示目标，环境，资源与战略之间的动态关系，一般而言，战略是达成目标的手段。然而，达成目标的手段很多。因些，手段必须讲究，好的手段不但要能达成目标，而且要能反映外部环境和内部资源的情况。因此，战略是综合考虑金三角的目标、环境与资源三项因素的结果。
“管理”又是什么呢管理是指以一种有效能和有效率的方式，运用组织资源来企业图达成组织目标的一套活动和程序.因此，管理是企业经由规划，组织，领导与控制的一连串程序，来达成目标的一种系统性方法，我们经常将这种规划，组织，领导与控制的程序称为管理循环，这主要是因为管理系一种反复不断进行，直到完成组织目标后，才又开展另一循环的工作。
基于上述对”两项观念的讨论，战略管理应是一种连续性和互补性的程序，其目的是为了发展一套有效的战略来达成组织的目标，它包括了战略制定，实施与评价等阶段.因此，我们可定义”战略管理”是通过维持和创造组织目标，环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序，战略管理的目标是取得长期的获利和成长。所以，战略对一个组织的存续是相当重要的。错误的战略会威胁组织的生存，而一个好的战略则可以增强组织的竞争力。
二、影响企业战略管理的因素
3.同行业市场与竞争分析。在一个行业的经济特征中，最主要，最重要的是这个行业在市场与竞争方面的特殊情况。而要掌握这一经济特征我们必须了解：竞争的范围在哪里市场规模有多大市场增长速度如何行业中竞争厂商有多少规模有多大供应商和购买者的数量有多少
4.分析行业的寿命。大多数的行业，都要经历一个从产生到发展，兴盛，最终衰退的过程，就和人的生命一样。如果根据现象能够判断出当前企业处于行业寿命的什么阶段，在每一阶段采取不同的战略方法，企业就可以在该行业发展中占据主动。
三、中国企业战略管理现状分析
对于企业来说，选择好的战略实施模型，是企业战略管理的重要工作。中国企业选择的战略模型主要有下列5种：
1.指令型。这一模型具有极为正式的集中指导的倾向，战略实施靠的是最佳的战略和有权威的日常指导。
2.转化型。转化型模型是从指令型转变的.该模型十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。
3.合作型。该模型的战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。
4.文化型。该模型是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。
5.增长型。在这一模型中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生的。
一、企业战略管理现状概述
企业是以盈利为目的的组织，屈从于利益资本，所生产产品的价格、品牌、售后服务等影响因素总是在其经营管理理念当中着重体现。而企业最高决策者的意识瓶颈常常影响着企业的进一步发展，了解到目前我国绝大部分中小企业创办者为20世纪60～70年代出生的人，那个时代的人们受教育水平和商品经济发展有限，致使决策者们在思想上较为禁锢，大都存有只注重短期行为、战略脱离企业实际及实施不力、过分注重资源的运用、轻视能力的发展等的问题。
二、企业战略管理中普遍存在的问题
(一)企业对战略管理认识不足
战略管理作为企业高层的一项重要职能，在企业管理中凸显重要作用。实行战略管理能有效组合企业人力资源，增强整个企业的执行力和文化软实力，由于很多企业忽视了对人力资源的管理，导致在战略匹配中出现明显问题，最终使企业战略实施失败。战略管理是一个企业内部各方面相互作用的过程，要求对企业内部各种职能和领域进行合理协调，形成企业应当具备的软实力与企业战略目标一致的企业文化，进而使企业战略管理能力得到不断提高。
(二)战略方案不能有效实施
在战略管理中，对战略的实施方案进行系统化的检查、评价和控制至关重要，控制系统在经济性、可行性的基础上，能够真实地反应企业的经营情况，并且能够促进与其他各职能部门的沟通与理解。但很多大型企业，由于经营规模和组织协调难度大的原因，很难把握战略控制的分寸，如果不转换企业经营机制并建立现代企业制度，就难以克服企业产权不明、动力不足、机构臃肿和员工惰性等弊病，也便不能有效实施企业战略管理。
(三)企业战略管理脱离自身实际情况
企业战略管理对于明确企业核心能力具有重要意义，通过战略管理可以使企业对自身情况进行综合分析，使企业认清自身的优势与弱势，明确其所具有的核心能力和经营发展领域。战略管理的制定不应脱离企业的实际情况，比如企业发展战略的实施是在切合企业实际情况的前提下，根据市场发展的变化对战略进行适时适度的调整，进而使企业获得持久的竞争优势和稳定的超额利润。
三、对企业战略管理的几点建议
(一)准确进行战略定位
现阶段很多企业对战略管理的创新，遇到的最棘手的问题是不能准确定位未来发展的目标，确定了目标就确定了企业未来将要迎接的挑战、竞争的对手、长远的合作对象等。因此企业要认清外部环境发生的变化，洞察这些变化引起的各种连锁反应，进而分清行业变革带来的主要影响、次要影响，将会更有利于企业的长远发展。战略管理在企业管理中是一项操作性很强的工作，然而并不意味着它无章可循，企业高层实施战略管理，首要对战略管理进行准确定位，紧密结合企业当前所处的环境特征，力求适应和改变市场环境，从而推动企业战略的实施。
(二)结合企业自身的资源和能力
1.企业所拥有的资源整合
每一个阶段的跨越，相当于一次新的创业，企业家勇于接受挑战的同时，需要踏踏实实把握好企业战略、资源配置、管理协调等问题，这对企业生存和发展至关重要。企业对其人力资源、财务资源、生产资源、网络资源等各方面加以系统盘整，及对战略的可转移程度和支持度進行分析，明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到企业具体的部门和员工身上。
2.企业应具备的能力整合
一般而言，企业能力主要包括战略管理能力、产品研发能力、市场营销能力、运营管理能力、财务管理能力以及人力资源管理能力等方面，着力构建企业自身的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。分清企业的优势和劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
(三)从企业自身角度进行战略分析
1.企业内外部环境分析endprint
企业实际能够加以控制的内外部影响因素及其运作状况，掌握企业当前发展的情形，明确自身具备的长处和弱点，提供企业战略适应外部环境变化的内在机制，以使确定的战略目标得以实现。还有企业所面对的宏观环境和经营环境的挑战，使作出的战略选择能最大限度的发挥企业的优势和避免不必要的弱点，从而将资源进行有效利用。
2.企业业务战略分析
3.企业职能战略分析
职能战略是在企业战略和业务战略二者的促使下，由企业各个职能部门根据企业发展需要而制定出有效战略方案，如产品生产战略、新技术研发战略、項目财务战略、市场营销战略等。职能战略的制定和实施将对整个企业的战略管理发挥重大作用，事实上企业更应该具备一种战略柔性，但这种战略柔性却与企业内部的管理控制机制是相互矛盾的。企业生产部门和营销部门为实现预期的业务目标，在目标市场中有效扩大产品产销量的同时，应当认准产品包装方略、品牌管理理念、渠道建设举措、新产品研发方针等方面，从而服务于企业高层管理者的需要，最大限度地减少与企业内部的管理控制机制之间的矛盾。
4.企业各方面战略规划整合
企业管理当局要对内部资源中的主要驱动因素、外部环境中的关键影响因素进行综合分析，制定出适合企业的战略方向，期间通过OEST分析模型、SO战略等分析方法作出行之有效的分析。对企业的发展要作出必要的战略假设，及采取对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力匹配对比，评估战略假设的可行性，进行有效预测和发展探讨，从而确定出企业的发展方向及路径。
(四)厚积薄发重在企业文化、愿景构思
企业文化能辅助、补充企业战略管理的实现，而企业战略管理会为企业文化的建设指明方向。企业要明确自己的使命和其愿景构思、明确发展方向和业务主题，这样才能更好的为员工提供思想指导和精神动力、促进资源的有效分配和利用、实现自身存在的价值。企业应将所构思的愿景具体化和数量化，使之便于理解和实施，并制定相应的战略目标，向未来的发展方向迈进。
四、结语
企业在明确经营目标的基础上，分析其面临的潜在机遇与威胁，以及企业内部的优势与弱点，建立长期运营方针，制定可供选择的战略，选择特定的实施方案。一种方案能够使企业经营效益最大化，并规划企业年度目标，任何企业都不可能拥有无限的资源，战略管理者应当在可选择的战略中决策出哪效配置资源等，各个职能部门实施具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，建立有效的组织结构和进行预算和使用信息系统，从而制定出各种行动方案和具体计划措施。
战术的运用意味着管理者将已制定出的战略付诸行动，这受到企业管理高层的品质和行为的直接影响，企业的目标、绩效与价值管理提升到战略层次，这对于企业战略管理的有效执行、组织内部的激励效应和扩散效应很大程度上意义深刻，企业战略管理总是一个不断调整和增改的过程，管理者通过战略评价了解到在哪一特定的战略管理阶段出现了问题，并及时作出相应的修改方案。
1缺乏长远性，短期行为严重。
有的企业意识不到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划;有的企业认为，环境或市场变化太快，制定长远的战略没有意义;还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻，不够长远，到了实战阶段他发现还存在某些漏洞，于是就会频繁更换战略。这些都是非常不可取的。
改变是非常必要的，但战略讲的就是长远，它牵涉到方向，牵涉到企业的成长，如果你没有一个长远的规划，或者经常改来改去那就等于你没有战略。而且，频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。
一旦定下一个战略决策，你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。局势一旦形成，想要扭转，会非常困难。很多时候当你觉得不对，意识到要回头的时候，早已经是时过境迁了。所以，领导者不可不察，特别是在排版的那一刹那。
有关研究认为，采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的特点。当企业发展到一定规模时，就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。否则将会严重制约企业的发展壮大。
2缺乏客观性，往往以经验代替战略。
3缺乏科学性，盲目追逐市场热点。
部分企业由于缺乏战略制定的必要工具和方法，会盲目根据市场热点制定其战略，导致企业投资过分多元化。
4缺乏系统性，以“口号标语”代替战略。
有的企业领导者头脑中的战略管理意识十分淡薄，他们制定战略缺乏系统性的考虑，有的甚至以标语口号代替战略，似是而非。这种无战略现象和不重视战略现象，是一些企业经不住风险，抗干扰能力弱，大起大落的重要原因。
企业战略管理不是一句简单的口号，也不是某个人突发奇想的结果，而是一个系统性的过程，是具备系统一般特性的综合系统。所以战略管理必须建立在系统性的基础之上。
5缺乏可操作性，或没有具体的战略实施方案。
有的企业认为把战略目标定得高一点，才能体现“能力”或先进性，才能激发干部和员工的“斗志”。或者，为了报告做得“好看”一点，盲目抬高目标，导致企业战略最终无法实现。也有一些企业制定战略规划流于书面报告，没有明确的、切实可行的战略目标。还有的企业生搬硬套教科书上的模型，制定出来的战略可行性和操作性差。战略规划必须具有可操作性，否则就是一纸空谈。