《竞争战略》的作者是被誉为“竞争战略之父”的迈克尔-波特教授，这本书和波特教授的《竞争优势》以及《国家竞争优势》被合称为“竞争三部曲”。
关于作者
迈克尔波特（MichaelE.Porter）出生于1947年，他在哈佛大学获得MBA学位之后，又读了经济学博士，26岁便执教于哈佛商学院，是哈佛商学院“校级教授”（UniversityProfessor）。
校级教授是哈佛最杰出的专业领域职位，该荣誉称号是在1935年由哈佛大学校董会创建并授予“有杰出表现的、奋战在知识的最前沿，突破了传统观念的、术业有专攻”的个人。
迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授。
在中国古代，为了说明宋代词人柳永所写之词的传播广度时，曾用“凡有井水处，皆能歌柳词”来形容；在现在的商业社会中，如果来形容迈克尔-波特在竞争理论和实践中的地位，套用上面这个说法的话，大概就是“凡谈战略时，言必称波特”。
这个说法没有任何夸张的成分，是迈克尔波特教授在竞争理论的研究方面真实地位的表述。波特教授在战略管理领域取得这样的成就，我认为是两个因素互相推动的结果。
首先，波特教授创造性的提出了很多全新的关于竞争理论的概念，最重要的是给出了关于竞争战略的“结构化的分析框架”，使得他的原创性理论的应用更加方便；然后，很多战略咨询公司应运而生，而且很多战略顾问也使用这些概念、观点和分析框架开展业务。
这两个因素互为因果的构成了类似飞轮效应的效果，最终造就了波特教授现在的地位。
阅读体会
《竞争战略》首版于1980年，1997年被翻译成中文。
因为波特教授的论述详细而又面面俱到，因此阅读起来并不容易。对此，波特教授也有预估，因此在在1980年版前言中他这样讲到：“通读全书，其纷繁的的细节可能让人望而却步……”
但是，如果不纠结于细节之中，从方法论和结构的角度，提纲挈领的跟随教授思路进行思考的话，就不会迷失于细节之中。
首先，从方法论的角度来看，这本书提出了“结构化的分析框架”，这也是本书观点得以流行的关键因素之一。比如：行业分析的五力模型，三大通用战略，竞争对手的分析框架等。
其次，可以从本书的结构的角度来看作者的整体思路。
第一、如同作者在书的“自序”所言：“管理者对行业和竞争对手的理解决定了竞争战略的形成”。
理解行业和竞争对手，主要从决定行业最终盈利能力的“五大竞争力”入手，波特教授通过五大竞争力的概念，拓展了企业管理者观察竞争的视野。
因为他指出了除“企业现有竞争者”之外的“买方”、“供应商”、“替代品”、“潜在进入者”等四个因素，其本质也是行业内企业的“竞争对手”。
第三、利用上述五力分析的框架，管理者就可以分析不同行业环境中的战略选择，比如“分散型行业”、“新兴行业”、“行业逐渐成熟的转期”、“行业衰退期”、“全球化行业发展”等不同的行业环境。
第四、最后，作者给出了实施战略的一些方式，比如“垂直一体化”、“重大的产能扩展”、“进入新的业务领域”。
总的来讲，竞争战略更多是决策层面的，是企业基于行业分析的“思考”和规划；而战略能否实现，能否最终形成企业的竞争优势，则主要取决于企业的“活动”，而这正是波特教授基于企业层面分析的《竞争优势》所要着力解决的问题了。
本书的结构大概如上所述。
如果要详细而专业的回答这个问题，就需要使用迈克尔波特教授在《竞争战略》中给出结构化分析框架——“五力模型”来进行详细的分析。
波特教授认为五大竞争力，即“新进入者的威胁”、“替代产品或者服务的威胁”、“买方的议价能力”、“供应商的议价能力”、“现有竞争者之间的竞争”的合力决定了行业竞争的强度和盈利能力。
不同的竞争力占据主导地位，形成了一个行业的竞争状态。因此，行业平均赢利能力的差别很大，而且旷日持久。
波特教授提出“五大竞争力总有一种力量能够解释价值分配的关键问题”，五力的合力通过决定整体的行业结构，从而决定了行业的盈利能力。
比如，汽车行业的现状大概就是现有竞争者之间的激烈竞争导致的，而在产业扩张期大量投入导致了很高的退出壁垒，频频的降价降低了整个行业的盈利能力；而煤炭行业时而赚钱，时而亏钱，最近价格又大涨，大概就是买方的议价能力的变化导致。
而对于政府在行业竞争中的作用，波特教授并不视其为独立的力量，而是建议从考虑政府如何通过五大竞争力的作用来影响竞争的角度来思考。
在五力之中，波特教授重点强调了竞争对手分析。
竞争对手分析主要目的是预测竞争对手可能发起的战略变革，以及由此列举出竞争对手的战略举动清单，以使公司能够对竞争对手的某个行动做出及时的反应。
波特教授给出了竞争对手分析的框架,主要是四个分析要素组成：竞争对手的未来目标、当前战略、假设、能力。
这个框架对于竞争对手分析提供基本的思路。
波特教授也认为“解读市场信号是一种第二层面的竞争对手分析”，因此，在书中也专门用一个章节对“市场信号”进行了详细的分析。
在现代商业社会中，在相互竞争的企业间，传达出来的市场信号数不胜数，特别是互联网企业。
无论是进入新领域新闻、或是获得的新融资额度、甚或是表达对市场格局的看法……，基本上都是非常有效的市场信号。
在理解竞争对手的基础上，对于企业如何开展“竞争行动”，波特教授也给出了策略性的建议。
“企业竞争行动的结果在某种程度上依赖于对手做出的反应，只有当竞争企业主动选择或者被迫以一种友善的、非破坏的方式做出回应，才能保证这些策略的成功。……理想状况下，企业的竞争行动最好不要引发竞争对手的反击。”
而最终企业之间的竞争程度，实质上取决于各家企业对市场结果的预期的分歧，分歧越大，竞争就越激烈。
因此，波特教授提出了“竞争焦点”的概念，并且提出：“竞争焦点的力量源于各家企业共同实现某种稳定结果的需要和渴望”。
而“发现竞争焦点或者各种竞争力量对未来预期的交集”有助于及早缓解企业之间的竞争。
在同一行业中，决定企业的盈利能力能否超越行业平均水平的，主要是企业的战略定位。对此，迈克尔波特教授提出了企业战略定位的“三大通用战略”。
在竞争理论领域，波特教授提出的“三大通用战略”比起“五力模型”更出名。
在《竞争战略》一书中，波特教授在第2章，就提出了“总成本领先”、“差异化”、“集中战略”等三大通用战略，其中的逻辑是“这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备”。
在本书的“前言”中，为了破除大家的误解，波特教授提出：
“我的立场是，要么企业努力成为最低价位的生产商，要么真正实现差异化、获得溢价，两者兼而有之的情况很少。成功的战略需要做出选择，否则就很容易被对手模仿。企业进退两难（这是我提出的概念），就有可能招致灾难性的后果。”
企业战略最差的状态是“进退两难”，此外，波特教授也指出，差异化和总成本领先之间的辩证关系是“企业某个方面的改进不能以其他方面的发展为代价”。
上述三个是通用战略，因此企业可以直接使用这些战略，也可以在其中的某个维度做的更细。比如：追求差异化的企业，可能会树立专业化的形象、建立品牌、建立技术领先地位；而成本领先的企业，可能表现的是激进的价格策略。
以这些战略维度为基础，波特教授提出了“战略群体”的概念。
战略群体是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。比如，在某个行业中，所有采用分销体系的公司，就可以构成一个战略群体。
波特教授认为战略群体是一个过渡的分析框架。教授在这里提到的“过渡”，指的是在行业和细分行业之间的一个划分概念，而不是行业和企业之间的划分概念。
而在我看来，战略群体这个概念对于解释上面的问题，并没有更多的帮助，反而感觉是画蛇添足，并且增加了理解难度。
导致企业竞争战略发生变化的根本原因是什么？
“治大国，如烹小鲜”，企业的竞争战略，一般都具有稳定性，一旦确定，就不会轻易发生改变。
如果实际的情况发生变化，一般都会从策略和执行的角度进行调整，否则就会使企业管理失去其严肃性。但是，如何忽视环境的变化一味的坚持，也可能导致企业经营的失败。
到底是要改变还是要坚持，波特教授通过“行业变革”这一章，提出：“行业变化对可能对决定五大竞争力的因素有影响，这类变化就具有重要的战略意义”。
所以，是否发生行业变革，主要是去观察：“行业中是否发生了有可能影响结构要素的变化？”
在此，我们既可以通过“产品生命周期理论”来预测行业变革可能发生的路径，产品生命周期理论的前提是行业要大致按照“新生”、“增长”、“成熟”、“衰退”四个阶段发展，阶段的划分以“行业销售额增长的拐点”来界定。
考虑到生命周期模式以单一的行业销售增长率作为判定标准，并不一定符合实际的情况，所以，波特教授提出了“变革进程”的概念。
变革进程是指为驱动行业变革发生的要素提供的激励机制或者压力。这些激励机制和压力包含的范围很广，比如：人口增长率的长期变化，经验的积累、创新、买方细分群体的变化等。
行业变革通过对五大竞争力的影响，从而影响了行业的结构要素，最终的结果可能是“改变行业边界”，波特教授指出“行业创新或者涉及替代品变化的创新有可能通过让更多的企业纳入竞争范围，而扩大行业范围。”
现代商业社会中，科技的发展使行业变革改变行业边界，从而改变竞争格局的例子屡见不鲜，那些没有对此及时做出战略调整的企业，最终失去了竞争地位。
引发这些变化的变革进程各不相同，带来的启发却是相同的，就是“企业应该率先引导这些力量按照有利于企业竞争地位的方式发展”。否则，就可能丧失原先的竞争地位。
当然，波特教授也指出，未必是企业没有发现行业中的变革进程的能力，“行政管理”和“情感壁垒”往往是企业做出必要的战略调整过程中最主要的困难。
在不同的行业环境中，应该如何制定具体的竞争战略？
波特教授以不同结构维度为基础，列举了不同的行业环境，并尝试总结出决定行业结构的关键层面、主要问题、典型的战略选择以及可能陷入的战略险境。
书中给出了“分散型行业”、“新兴行业”、“行业逐渐成熟的转期”、“行业衰退期”、“全球化行业发展”等不同的行业环境。
这些行业环境多是由单一结构维度来划分的，而实际商业实践中，某个行业常常会是几个结构维度的复合局面。
但是，如果从“鱼”和“渔”的角度而言，这些分析既可以直接套用某个行业，也是给出了分析的方法和思路以供参考，但是分析的核心方法仍然是五力模型。
分散型行业的特点是缺乏行业领导者，所有企业都不具备影响行业事件的能力。
导致行业分散的因素很多，而对于企业而言，消除导致行业结构分散的经济因素，就可以克服行业分散。
上述解决方案似乎是一句废话，但是通过案例分析就非常容易理解。
比如食用牛行业，由于放牧的形式，因此呈现分散的局面。克服的方式就是集中饲养，表现形式为养牛场、大型养牛场，此后可以通过后向一体化进入饲料加工业，通过前向一体化进入肉类加工和分销，行业就会出现从分散向集中的转变。
新兴行业的本质是没有既定的游戏规则，缺少进入壁垒，对于企业而言主要的战略问题是塑造行业结构的能力。
行业逐渐成熟的转型期会使企业的竞争环境发生根本变化，因此原来在成长期被掩盖的战略问题会暴露，迫使企业首度面对三大通用战略的选择，或者需要进行战略转型。
战略转型需要一定的技能和资源，同时企业也很容易陷入战略陷阱，比如在需要回收现金流的行业，过分重视营业收入；在规模经济发挥作用的行业，过分重视利润；对于转型企业的竞争焦点的转换要求企业组织结构和系统发生变化的认识不够；企业管理层的适应能力不够……
这些因素都会导致企业在行业转向成熟的转型期失败。
行业衰退期的可选战略包括：领先战略、小众市场战略、收割战略、舍弃战略；主要的风险是所选战略与企业能力和相对竞争地位不匹配。
全球化行业的原因是比较优势或者规模优势可以使企业达到在多个国家经营实现协同增效的结果，而最基本的战略选择是全球竞争还是选择小众市场构建防御战略。
企业在确定了竞争战略之后，如何做出正确的战略决策？
波特教授给出的解决方法仍然是五力模型分析，通过对竞争对手、客户、供应商、买方、潜在的新进入者进行分析，确定适合企业的战略决策。
波特教授认为企业的主要战略决策有四个：“垂直一体化”、“产能扩展”、“进入新的业务领域”、“退出”，而退出战略决策在衰退期的行业环境分析中已经讨论过。
企业的垂直一体化的本质是“非买即做”，到底是自己做通过内部内部交易解决，还是购买通过市场解决。
比如，直销还是分销？比如自建呼叫中心还是外包解决？
锤子一体化表面上是一个成本和投资分析的财务问题，实质上除了成本和投资之外，还牵扯到企业总体运营和管理问题，而这些问题很难量化，所以这本质上是一个战略决策问题。
因此，只是将这个问题考虑成财务问题的企业，往往会导致战略层面的失败。
产能扩张是企业面临的最重要的一大战略决策。产能扩张的战略问题是如何增加产能来实现企业的目标，借此提升自己的竞争地位或者市场份额，同时避免行业的产能过剩。
其次，有关产能的决策要求企业要按照对未来行业的预期分配资源。
企业针对下列两方面的预期非常关键：有关未来行业需求的预期和有关竞争对手行为模式的预期。
前者在产能决策中的重要意义不言而喻，精确地估计竞争对手的行为也非常必要。假如有很多竞争对手需要同时扩张产能，所有企业都可能难逃厄运。
财务教科书中的呈现的简单计算没有考虑不确定因素，也没有考虑竞争对手多种可能的行为和状态。
产能扩张中，通常采用先发制人的战略。
采用先发制人的战略，就算投资的财务绩效结果为零甚至为负，也要坚持投资。
先发制人本身是一个具有风险的战略，他需要企业在市场结果明朗前提早投资主要的资源，开展行动。让竞争对手相信，利用剩余的需求将无法实现效率规模。
企业进入新的业务领域有两种途径：通过收购战略或者内部发展进入行业。
但是，企业在决定进入前一定要清楚为何企业能从行业的不均衡态势中获益，其他企业为何不行。比如：企业具有改变目标行业结构平衡的独特能力。
在经济学家看来，如果这些市场力量运作完全有效，无论企业做出什么进入决策，都不可能获得高于平均水平的投资回报。所以，波特教授提出：“进入经济规律的关键，一定要找到市场力量无法完美运作的行业条件。”
勘误
在这本翻译出版很久的经典书籍中，依然存在着几个非常明显的错误和不知所云之处（估计是翻译问题）。
错误
第一、第5页第二段第五行，“行业内存在的回报率低于”属于明显的错误，应该是“高于”；
第二、第117页最后一行，“行业内结构化分析的第三步是评估每个行业”属于明显错误，根据前后文的内容，“每个行业”应该是“每个战略群体”；
第三、第297页，第三段第五行，“买方打算在多大程度上干预卖方的精英”，这里的“精英”很明显应该是“经营”；
不知所云之处（估计是翻译问题）
第一、第19页，“来自替代品的压力”小节，第一句“广义上来看，若该行业内的所有企业都参与竞争，其他行业会产生很多替代品”。
这句话前后毫无逻辑关系，估计是翻译问题。
第二、第216页，第二段第一句“通常情况下，如果剩余的需求板块涉及价格敏锐的买方，或这些企业因为具有较高的转换成本或其他因素而议价能力太低（见本书第6章），终局博弈将有利于行业留守者。”
这里面有明显的逻辑不同之处，如果将“价格敏锐”改为“价格不敏锐”，逻辑就会比较通顺。