建设银行对客户群体的划分标准为客户在建设银行内全部AUM(个人金融资产)。根据不同的需要，客户群体划分方式有三个标准。一是根据系统内管理需要划分为客户级别为大众客户、大众富裕客户、富裕客户和财富客户，二是根据口常组织需要划分客户层次为普通客户、中端客户和高端客户，三是根据VIP客户管理需要划分客户级别为金级、白金级和黑金级(钻石级)。(详见表3-1)
表3-1客户级别划分对比情况表
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│AUM│5万以下│5(含)-20万│20(含)-50万│50(含)-300万│300万(含)以上│
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│系统级别│大众客户│大众富裕客户│富裕客户│富裕客户│财富客户│
│层次划分│普通客户│普通客户│中端客户│中端客户│高端客户│
│V工P级别│││金级│白金级│黑金级│
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备注:AUM是指客户在银行系统内的全部金融资产
建设银行发行理财产品主要是根据资金和投资偏好类型来加以市场细分，然后再配置不同的产品，例如“利得盈”产品起始投资金额5万元，主要面向中高端客户销售，而“建行财富”系列募集起点为人民币20万元，主要面向高端及顶端客户。同时建设银行总行和各一级分行成立了私人银行部，专门负责全行金融资产300万元以上个人高端客户的经营管理。
由于建设银行销售产品的过程缺乏客户信息收集机制，售后又缺乏客户管理机制，缺乏较为详尽的数据支持，市场细分难以做到更加科学精确。光大银行以年龄作为客户可承
受风险的一个划分标准，值得建行借鉴和学习。
光大银行的具体做法是对客户分群主要采取资金和年龄两个标准。对于年纪大的客户，具有保守型的特点，向他们推荐一些低风险低收益性的产品，而年纪轻一些的，可向他们推荐一些高风险高收益性的产品。对于己有客户，建立客户管理系统，根据他们的资产额度、己购买产品来进行分群，例如基金客户等。
3.2市场定位
结合建设银行乾元理财产品业务在竞争中的机会、威胁、优势和劣势，建设银行乾元
理财产品业务选择市场定位，应重点加强对中高端客户和重点地区的拓展力度。
3.2.1重点加强对中高端客户的拓展力度
从升级有道产品的主要购买客户群体可以看出，属于潜在VIP客户和保级客户购买的占比为69.34%，即中高端以上客户购买比例比较高。(详见表2-3和2-4)建设银行广东
省分行2010年新增的理财产品销售中，白金级(50-300万)客户占比为37.62%，钻石级(300-1000万)客户占比为58.89%，两者合计占96.51%。说明中高端客户的理财需求较
为迫切，目前同业市场竞争也主要围绕该部分客户群体展开。
因此，建设银行广东省分行乾元理财产品的目标客户定位为:重点加强对中高端客户
理财产品的研发力度，提高产品的购买起点，避免激活存量大众客户。同时根据不同的起点，设置差别不同的收益率，起点和收益率相应拉开档次，体现差异化，吸引中高端客户的行外资金和拓展行外中高端客户。
3.2.2优先发展重点区域
从建设银行全国发展战略看，广东省作为全国经济发达和人口密集的大省，是建行重点发展区域。从建设银行广东省分行的发展战略看，广州地区应成为全省的重点发展区域。而在广州地区业务发展中，中心城区的金融业务极其发达，银行网点星罗棋布，竞争尤为激烈。
3.3.3大力发展网银渠道
2011年，建设银行每月发行一期只能在网上银行购买的乾元一跑赢CPI系列产品，受到客户追捧。通过网银渠道购买理财产品的客户，对创新产品接受程度较高，年龄层次偏低。
通过网上银行渠道发售理财产品，不仅服务和维护的成本大大降低，且有利于通过科技手段，采集、提取客户信息和有关数据，为下一步产品发行提供有效的数据分析和支持，有针对性地实施精细化管理措施。
3.3目标市场选择
做好定位，市场细分，抓住目标客户群体，是提升建行广东省分行理财业务市场竞争力的根本。拓展中高端客户，应着重从建设银行广东省分行的传统优势客户群体着手，抓源头、找目标、夯实中高端客户的基础。
3.3.1抓住源头，外拓三类客户资源
(1>深入拓展代发工资客户，力争月均千元以上个人代发工资客户新增200万户。
重点发展中高端代发工资客户，提高低端代发客户手续费收费标准，并根据各地区社平工资水平将代发工资客户细分不同级别进行考核折算;对新拓展的中高端代发工资客户免费
赠送网银盾、三个月短信通、首年借记卡年费;建立代发工资业务公司联动团队和联席会
议制度，推进代发工资业务批发式营销;分级拓展存量客户，重点客户由网点负责人挂钩
管理，一般客户下达每月最低营销目标;将代发工资业务嵌入业务操作流程，与单位新开
户及贷款发放业务捆绑营销;加强考核激励，增加对新拓展客户的非人力费用激励，提高
个人账户新增激励标准，并将代发工资业务纳入二级分支行KPI考核体系。
(2)联动拓展CTS客户。CTS客户新增25万户。建立主负责网点与证券公司的挂钩联系制度，指定专人负责做好对口证券公司的客户维护工作;积极开展走进券商活动，与
合作证券公司联合开展户外营销、投资报告会等活动，共同维护和拓展客户;加大CTS客
户数据支持，建立统一的CTS客户信息数据分析平台，指引基层网点加强对潜在流失客户的维护。
(3)拓展专业市场上下游客户，营销组合产品锁定客户。省分行组建专业市场任务
型团队，指导分支行开展专业市场营销工作;把目标专业市场清单分解落实到网点，制定
开展专业市场营销、结算通营销活动;结合结算通套餐、套卡的推出，为每个结算通客户
下游10名客户配备具有系统内转账免费功能的结算通借记套卡。如果专业市场客户办理
三项以上建设银行产品，一旦其有闲置资金，购买建设银行理财产品就是顺理成章的事情了。
3.3.2找准目标，内强四类客户优势
(1>深化中高端客户分层维护工作。持续加强存量中高端客户维护，实现客户经理
对AUM50万元(含)以上客户的全面覆盖，并将客户保有率纳入到对网点、对客户经理
的考核指标体系;加强对网点个人客户分层管理的评价，将客户经理主管维护率、网点负
责人维护率纳入考核;试点白金级客户预约尊贵服务，金级客户网银便利服务，以效率提
升客户满意度。
(2)抓临界客户的升级工作。加强大众富裕客户的分析和挖掘，将潜力客户分配给
客户经理进行维护或指定专人进行跟进，重点在于挖掘客户的行外资产，并充分利用营销商机提示促进精准营销和交叉销售;开展“升级有礼”竞赛活动，通过赠送升级纪念品、有奖回馈、服务优惠等方式吸引客户提高在我行的资产值。
(4)切实改进行内特定客户群体的维护与拓展。进一步梳理统发工资、公积金客户
清单，开展该部分客户群体的维护和挖掘工作。积极实施财务规划活动，针对统发工资、公积金客户群体设计财务规划方案和营销方案模板，开展专项营销活动，以产品激活客户，提高产品覆盖度。
3.3.3建立制度，中坚高端客户阵地
(1>建立中高端客户管理办法和制度，对网点制定考评管理办法，系统性跟踪管理
转型网点的岗位配备、关键质量指标、经营业绩指标，确保网点对中高端客户的服务标准化、营销流程化。
(2)组建客户维护和拓展专家团队。选拔一批熟悉客户维护和拓展、个人客户关系
管理系统的业务骨干组成专家团队，指导和推动二级分支行网点客户工作;建立通报和交
流制度，加强对个人客户分层管理要求落实情况的支持和监督。
(3)加强个人客户关系关系系统的软硬件建设。开展个人中高端客户拓展工作竞赛
活动，鼓励先进，提升网点参与个人中高端客户的积极性;抓好网点核心人员业务素质培