1、美团销售管理,于江巍,我们的管理现状,旗舰病玻璃心等风来怼产品,区域排名我排在中间位置，绩效还可以，好嗨哦？我现在业绩不错，来公司也一年多了，按照去年的节奏该晋升了？夜郎自大，感觉良好招聘我也在做，boss、智联、朋友圈等，为啥还挨骂？老板你放心，下不为例，过几天，擦，执行力又被扣分了？缺乏思考，执行力差我的安装、人效区域排名前列，综合得分排名靠前，但是积分很差，招聘很差，优秀？一叶障目，不见泰山巍哥让发复盘，没人发那我也别发了；老板让提意见，我先看看别人怎么说；我还是别做出头鸟，万一说错了呢？瞻前顾后，畏首畏尾,招聘是态度问题，我们要把六大渠道用起来；积分差得上门盯店；安
2、装慢得搞连锁；高流水得搞小龙虾店；纸上谈兵，空谈误国业绩不好，就是XXX的问题，他怎么怎么样；业绩差是因为我这个区域太差，都是新人，竞争太激烈？推卸责任，缺乏自省老板让完成人效7，我这边都是新人，新人搞到人效4就可以了？上个月的安装贡献本月的积分，只能完成50%的积分目标。自我设限，止步不前XXX结果好，肯定有违规，积分完成率那么高，肯定有刷单，我还是要坚持做正确的事。闭门造车，不思进取,美团销售管理ABC,销售管理四项基本原则,1、人是美团最重要的资产，也是最重要的产品；2、管理者用人，领导者培养人；人的培养包括能力和态度（价值观）；态度端正的员工，才有意愿去提升能力，或
4、这些商家变成合作伙伴，共同成长，实现共赢2、建资源Hire：招聘优秀人才Fire：淘汰不合适的员工，让他们去寻找更合适的发展机会Review：培养人，定期告诉员工他哪些做的好，哪些做的不够好；协调、组织内外部资源。包括市场资源，总部职能部门、上级和兄弟部门的支持等；3、拿结果：除了销售业绩和毛收入，还有门店日均流水、潜优占比、商家满意度等指标,管理者和领导者,管理是一门独立的学科，能帮我们在一件人人都能做的事情上做的比绝大多数人好；领导者需要天赋和本能，但首先是一名基本合格的管理者；,案列分析,2019年1月1日，BDM小A因为在一个快速增长的业务表现突出被晋升为一个成熟业务的城
5、市经理，负责4个小组，这个城市的各项表现在全国位列中游第一个月，踌躇满志的小A上任后独自闭关看了1周的数据，觉得团队问题太多执行力太差目标感缺失要求太低凝聚力不强全是坑，召开了为期3天的城市管理会议，将自己的管理理念做了同步，公布了新的举措，这些举措包括提高考核目标，加大拜访，修改客户轮转规则及团队公约，调整主管的绩效考核项目，全员做表格，制定了为期3个月的一场“苦练基本功，猛干九十天”的围绕积分目标达成的战役。第二个月，项目进展不达预期，数据报表每天几次播报，各项数据滞涨，小A经过深入思考，决定做快速调整，换掉了积分完成倒数第一的BDM，并做了BDM大轮岗，同时开始对BDM下边的BD高
9、点带面拜访其它商家；3、Saleskits（包括售后服务报告）人是视觉动物，客户边看边听的效果好10倍！Saleskits就是BD的销售思路（包括常见反对意见的解决方案），提供范本让他们自己做；售后服务报告便于经理人向老板汇报，便于老板向其他股东汇报，他们得到认可就是美团得到认可！服务是别人无法拷贝的、能在商家端形成积累的核心竞争力！是真正的独家，并且能为下次合作打下伏笔。定期举办saleskits和售后服务报告竞赛；出门前检查！4、月度review城市经理对BD经理：必须每月做，模仿大区经理做；BD经理对BD：暂不硬性规定；月度目标达成情况、原因分析、问题和困难、下个月目标
12、美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系，而日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。,20世纪二战后，1945年随同盟军占领军来到了日本。戴明将一系列质量改进方法带到了日本，其中就包括统计法和戴明循环（DemingCycle）。1945年二战战败，重建；1952年恢复战前水平；1955年成为世界第五；1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。1965年11月，丰田荣获“戴明”奖1968年超过德国，成为资本主义第二名！从此，索尼，松下，丰田，本田，丰田走进世界！电子：索尼、松下、东芝、日立摩托车、汽车：日产，本田、丰田、五丰菱、马自达、雅马哈像
13、机：一百年，两百年，三百年，不断进步？,1、P(plan)计划包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定2、D(Do)执行根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容3、C(check)检查总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题4、A(Action)调整对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题
14、进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。,戴明循环有如下三个特点：1、大环带小环如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系2、阶梯式上升戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼,戴明循环有如下三个特点：
15、3、科学管理方法的综合应用戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。4、周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推,一、PLAN,疑问1：以下是有效目标吗？,一定要提高拜访量要让员工开始积极起来了把团队建设好尽自己最大有努力达成本月目标争取让问题员工有较大的改善培养几个TOPsales口头禅式的目标，模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作,一、PLAN,疑问2：目标量该高还是低呢？,到了月底目标总也