对话/田涛，著名管理学家，华为高级顾问，华夏基石e洞察智库撰稿人；易翔，华为中东非洲片区总裁、中东地区部总裁
访谈人：田涛
被访谈人：易翔
01
“兄弟们能去的地方，我为什么不能去？
谁阻挡，谁下课。”
田涛：看你的经历很全面。
易翔：是的，您当初写了《下一个倒下的会不会是华为》，我就对徐总（徐文伟）他们说，实际上华为有很多故事，田总下一个可以写故事去，采访我们。然后您果然就写故事了。华为就是有很多感人的故事激励着我们前进，我讲的不是我本人的故事，当时我就说我可以讲老板的故事。
田涛：本人的当然也可以讲。
易翔：当然是融入其中。我跟老板之间的交往比较少，就是少数的几次印象就非常深刻。
田涛：把你跟他之间几个印象深刻的故事讲一讲。
易翔：好，我就直入主题。2006年8月我们巴基斯坦代表处拿下了一个全球最大的项目——Ufone项目，那一个项目是5.24亿美元，15个月交付，关键那个是Turnkey（交钥匙）项目，我们没做过，什么都不懂。
田涛：Turnkey项目具体谁负责？
易翔：2006年公司层面的Turnkey管理部的负责人是王诚，我记得拿下这个项目后还没签合同，老板就过去了。当时我是在亚太（片区），之前我在巴基斯坦，我们在一个会议室向他汇报，老板当时就提出项目管理的核心三要素——计划、预算、核算，然后他说项目组没有汇报清楚。老板有一句话我记得，甚至他现在有时候在会议中也提，他说：“看你们汇报了怎么做，我看水平都不行。”然后他加了一句话说：“水平不行，但华为也是这帮水平不行的人干起来的。”老板的意思是要我们不断加强学习。
田涛：15个月一下子交付这么多？
易翔：对，2007年初，中国春节的时候，老板就收到一封投诉邮件，老板经常举例说的大年三十收到投诉就是指这个项目。
田涛：巴基斯坦投诉的？
易翔：是巴基斯坦客户集团的主席写的投诉信，我们当时确实不知道怎么交付，项目开始几个月，都不能按计划交付，这个过程一直持续到2007年下半年，巴基斯坦2007一2008年相当困难。
田涛：是巴基斯坦电信投诉的？
易翔：是阿联酋电信（Etisalat）集团主席。
田涛：阿联酋是投资方。
田涛：两次被炸开是什么样的炸开法？
易翔：第一次是挪威大使馆爆炸，我住的别墅刚好在它旁边，周边的玻璃、门全部都炸开了，幸好家里没人。我们在伊斯兰堡全是住别墅。
田涛：就是你住的房子？
易翔：对，就是我跟大家一起租的，我们那个别墅住了六个同事。
田涛：玻璃什么的都碎了？
易翔：玻璃全碎了，锁着的门被炸开了。第二次是2008年万豪酒店爆炸，9月份爆炸以后，10月份老板要去，我要讲的就是这个故事。2008年9月份万豪酒店爆炸，死了几百人。Ufone项目签下来之前老板就去看过，是跟巴基斯坦的总理一起监签的那个项目。当时巴基斯坦天天发生爆炸，还是非常危险的。再往前追溯，2007年发生红色清真寺事件，到处打仗，办公室旁边也打仗，我们的Ufone交付队伍一百多号人被困在战区里面，困了两个星期，就是出不来。
田涛：一百多号都是中国员工？
易翔：都是中国员工。万豪酒店爆炸以后，很多外资公司都撤离了，都不敢待在巴基斯坦，老板说要来巴基斯坦看看兄弟们，大家就邮件来回说了很多理由，从各个角度劝老板不要来巴基斯坦，因为确实很危险。最后他就写了一个邮件，别人就不敢说话了。
田涛：你的邮件还在不在？
易翔：可能在，要在历史邮件中查一下。他写的什么呢？我一直记得原话，老板去了以后，我还把原话念给同事们听，他写的是：“兄弟们能去的地方，我为什么不能去？谁阻挡，谁下课。任正非。”
田涛：精彩。
易翔：这句话说完以后，谁也不敢阻拦他了，他自己就来到了巴基斯坦。然后还要到阿富汗喀布尔去，阿富汗也经常发生爆炸，条件非常差，非常危险，他说要看兄弟们。他说去，那就得去，没办法阻拦了。
田涛：去就是看员工？
田涛：那是酒店，对吧？
易翔：酒店。在阿富汗，有一天早晨老板说：“易翔，我要出去转转。”把我们吓一跳。后来我们还是搞了两部车，每部车上左右两边坐着保安，他不干，把我骂了一顿，说不要保安。我说：“老板，这个我们不能听你的，我也不敢保证路上的安全，你不同意有保安，我们就不出去了。”结果我们就到郊区去，到郊区去以后他就知道了，每隔一百多米就是美军悍马车在巡逻，一直到一个湖边，基本没有什么人或者车辆，都是美军的车跑来跑去的。
田涛：这一段我听他说过，在阿富汗一个湖边。
易翔：我们在一个帐篷下面喝茶，我现在还有他的照片呢。老板坐在那边说：“阿富汗就只搞首都喀布尔算了，首都外面你们别搞了，人身安全第一，我们首先是讲安全，弟兄们的安全。”我觉得这就是他，老板首先想到的是兄弟们的安全，因为他刚开始不知道，要感受一下。当时郊外没有什么人，全是美军悍马车在荒漠的道路上跑来跑去。
田涛：你们跑到离喀布尔多远的郊外？
易翔：大概有三十公里，哪有什么外国人去？当地人都很少有在郊外活动的，劫持是很正常的事情。
田涛：全世界五百强的老板，像这样的，就他一个吧？不会有第二个。
易翔：是，不可能有。2008年10月份，老板到那儿去以后，把家属都请过去座谈，还请大家吃烤全羊，我当时就给他们念了一下老板的那封邮件，大家都非常感动。这就是老板，以身作则，这就是教育人，这就是华为文化。
田涛：很精彩，我应该早一点跟你访谈。
田涛：你在巴基斯坦那段那么危险，员工情绪怎么样？
易翔：这个我要多讲一点，从头开始讲。我是2002年底到巴基斯坦的，当时我在中国区武汉办事处工作了三年半，我是大学毕业以后进入华为的，1998年毕业。
田涛：哪个学校的？
易翔：武汉大学。毕业以后就进华为，先在GTS干了几个月，然后就到客户线，在武汉工作了三年半，也是自己申请到的海外。
田涛：你自己申请去的？
易翔：对，因为当时自己业绩不错，那时还是季度打考评，好像是连续四五个季度都打A，考评很好。公司刚开始要推荐我去中东北非片区的一个大T（大运营商）系统部当副部长，因为我在国内也是一个电信系统部的副主任。我没去，选择到巴基斯坦，从高级客户经理做起。我当时说我的英语不好，当什么副部长，下面也不会听我的。那时候巴基斯坦还归亚太片区管，我记得是2002年的10月份北展的时候，他们安排丁少华面试我，丁少华是中东北非片区的总裁，我到巴基斯坦以后才知道，2001年的时候，听当时代表说，代表处几乎都要从巴基斯坦撤离了，主要是因为阿富汗战争，巴基斯坦是反恐前沿阵地，几乎所有外国公司都撤离了。那时候资讯没这么发达，我也不知道这个事情，去了以后才知道。刚去巴基斯坦，巴基斯坦国内形势还比较稳定。2005年公司就把我提拔到亚太片区，到王胜利手下管整个亚太的销售。
02
高管亲述：我参与华为全球化的故事
田涛：你这三年提拔得那么快，什么原因？
易翔：还是“多打胜仗”。
田涛：讲讲你印象深刻的。
易翔：2003年的时候海外没多少单。那时候巴基斯坦属于大代表处，2002年做了两千多万美元，2003年的时候我就做了一个CDMA的单，八百多万美元，是大单。那时候我们只有三个客户经理。
田涛：当时八百多万美元是很大的单？
易翔：对。2004年又做了两个单，一个多亿美元，其中一个CDMA项目就八千多万美元。那时华为的CDMA和友商相比没有明显优势，但最后我们拿了大份额的，我们拿了八干多万美元。另外签了一个终端合同，两千多万美元，加起来一个多亿美元，那时候是相当大的项目了，而且是Turnkey项目。两个项目拿下以后，加上我本人在国内业绩就比较好，在那边做得也不错，2003年底2004年初公司就把我提拔成巴基斯坦的销售副代表，2005年的时候，公司就说要我到亚太去管销售管理部。
田涛：现在英文怎么样？
易翔：和客户交流没什么大问题了。
田涛：原来怎么解决的？
易翔：刚开始不行，我记得很清楚。因为人少，我们就两栋别墅，一个是食堂，我住的地方和食堂在一栋，我那栋别墅住六个人，另外一栋别墅，我们代表王伟军那儿大概住十几个人。2003年元月，王伟军带我去见客户，要我记会议纪要，我哪能记下来，一句话都听不懂还记会议纪要，压力非常大。我记得有几次睡觉的时候就用头撞床，说国内这么好，出来干吗，太受罪了。后来就学英语，看报纸，跟老外交流，硬着头皮学，看合同、标书，一个个看，一个个读，去和客户谈判。
田涛：谈判你就不怕语言不行，谈出问题？
易翔：不怕，熟悉了。我当时号召大家一定要看标书、看合同，看标书、看合同当作学英语也好，都是这么厚的，要啃。
田涛：这倒是一个挺有趣的学习英语的办法。
田涛：一个标书读多少遍？
易翔：至少五六遍，读了以后你就知道里面有没有陷阱，有哪些问题我们要澄清。
田涛：我觉得有意思在哪呢，你英文不行，然后你读英文标书，其实这个也很不容易。
易翔：刚开始有点困难，但是因为在那个环境下面没办法，我们还负责其他几个小客户群。
田涛：你们有没有翻译呢？
易翔：没有。
田涛：在海外都这样吗？
易翔：都这样，我们现在中东地区部的总裁，刚开始学的时候，每天六点钟起来学英语，学两个小时，学到八点钟。逼出来的，你要靠这个吃饭，实际上老外还是比较尊重人的，你英语讲得差一点，但是你讲就行了，知道你啥意思，通过翻译就可能漏掉东西。
田涛：邹志磊英文怎么样？
易翔：他也学，他应该没有问题了。老外知道你英文会差一点，没关系，但是你要敢于去交流，你话说不清楚，就用几个单词说，因为人与人之间除了语言，还可以感应你想说什么，你想表达什么，你什么意思，慢慢地就熟了。
田涛：很有意思。这些细节恰恰是很多中国企业在国际化中所忽视的问题。
易翔：对，公司给我们的主要是一个宽松的环境。
田涛：你觉得是怎么样一个宽松的环境呢？
田涛：有没有人待了一年之后还不能用英语去工作交流的？
易翔：那蛮少，除非年纪很大，又不想学。我们在国外没办法，又没有国内电视看，天天看BBC（英国广播公司），反正刚开始听不懂，慢慢听，能够听懂一些单词，慢慢就知道什么意思了。
田涛：好，接着说。
易翔：我到亚太片区以后，2006年Ufone项目签下来，公司就要选代表过去。但大家都不敢去，因为一个五六亿的项目拿下来以后，其他人再想超越就很难了，那时候我们还是以销售为中心，巴基斯坦代表处2006年整个订货达到七八个亿美元，2007年、2008年就很难超过八个亿美元。我就申请到巴基斯坦，我跟王胜利说：“你们万一选不到人，干派脆我去算了。”因为我在巴基斯坦待过两年，我比较了解巴基斯坦，我也不怕吃苦。
田涛：从亚太又到巴基斯坦去？
我当时没有这么想过，我很感恩这个国家，我第一次出国去的国家，艰苦是艰苦，但老百姓对我们还挺好，没人愿意去我就去。当时刘江峰对我说：“你选择去了，如果你做得好，你在华为的职业生涯会发展得好，你做不好也就完了。为什么做得好会发展得好呢？因为这个Ufone项目没人搞得定，没人干过这么大的全Turnkey项目，这个项目就是老板项目。”我当时也没想这么多，就觉得我在巴基斯坦干过，对这个国家有感情，确实想得很简单，没想过这么难，就去了。当时我的太太和女儿都在马来西亚陪我，马来西亚的条件很好，实际上她们也就去了不到一年，我就又重回巴基斯坦。
田涛：她们也跟你去巴基斯坦吗？
易翔：她们后来也跟我去了巴基斯坦，是晚了几个月去的。我是2006年9月份去的，但是任命是在2007年，现在我觉得巴基斯坦这个项日最大的意义，是给公同输送和培养了无数的干部以及总结出来如何交付Turnkey项目的流程和管理办法。华为的Turnkey大项目的交付能力就是从Ufone等几个海外项目开始培养的，那时候Ufone项目基本上把公司所有能拿得出的资源都投进去了，最高峰我们有两三千人。后来GTS很多干部都来自Ufone交付项目组。
田涛：之前没有大规模的Turnkey项目？
易翔：没有，全球我们没搞过，全网的大规模Turnkey项目没干过。而且Ufone项目被投诉以后，紧接着三月份，Ufone的主席、Etisalat的副主席又带队到公司来见老板。和客户开会的过程中，我记得最后老板拍桌子就走了，当时他右边坐的是胡厚崑，左边坐的是梁华，还有李杰，那时候梁华是集团CFO，胡厚崑是销服的总裁，老板跟客户说这个项目我们如果交付不了，交付不好，不能让你满意，我就先把这两个人的头砍掉，老板说完起身就离开会场了。
田涛：一个是胡厚崑，一个李杰？
易翔：一个是胡厚崑，一个梁华。说完这句话就走了，翻译一翻译完，客户也大吃一惊。
田涛：是直译，kill
易翔：他做了比喻的，老板用手比画着，在他们两个人的头上砍了一下，然后起身就离开。客户一听吓一跳，不作声了，觉得华为确实是认真的。从那以后，每个月胡总（胡厚崑）、梁华、李杰都要跟客户开一次会，有时候在阿联酋开，有时候在巴基斯坦开，有时候在北京开，有时候在深圳开。那时候压力很大，特别是2007年4月29日，Ufone项目的图片被人发到网上，现在网上都可以查，因为当时我们站点没搞过，不知道方法，站点管理比较混乱，对手拍照后，就攻击我们。我们签这么大的项目，在巴基斯坦很多人也嫉妒，对手也嫉妒。
田涛：是多少亿美元？
田涛：负面的？
易翔：负面的，本地有个媒体炒作我们的事。因为这个客户群有百分之六十几的股份是巴基斯坦政府的，另外百分之二十几是阿联酋电信的，然后政府就说当时决策错了，不应该选独家，要把那个项目分掉，分一部分给诺西或者爱立信。
田涛：已经成为新闻事件了。
易翔：对，本地客户压力也非常大，紧接着四月份客户就把胡总、李杰、梁博（梁华）叫过去，说我们Ufone开董事会，要你们列席。列席完了，他们的董事会主席说还要找胡总、梁博单独谈。谈完以后，梁博就跟我说，客户说要我们开一亿美元的履约保函，这个项目要求2007年底交付完，如果没交付完，没按照合同履行，直接把一亿美元的履约保函兑现后把钱拿走。一亿美元啊。当时我们压力非常大，加上媒体炒作，政府又要分一部分份额给西方对手，然后客户又要我们开保函，压力非常大。
田涛；最后开保函定下来没有？
易翔：当时决策，我们肯定不同意，我们肯定要顶住。我们那次项目经理换了很多。
田涛：这个项目是王海暾去的是不是？
易翔：王海暾没有去，他是去埃及三牌了。埃及三牌跟Ufone项目几乎是同时签的，都是阿联酋电信的子网，而且条款都一模一样的。但是到最后，大家只记得埃及三牌。巴基斯坦这个项目比埃及三牌项目大多了，有很多故事，可歌可泣的。Ufone项目的验收条款在2008年我们就通过重新谈判，彻底改过来了，将整网验收改为按照20个站一个cluster小网验收，验收和回款在2008年就解决了，结果非常好。
田涛：把这个故事讲细一点，很有意思。
易翔：可以。这个项目对我个人来说，是作为代表最大的挑战。当时还有一个挑战，2006年巴基斯坦代表处签下这个项目以后，就从亚太划到中东北非了，这对我个人和我整个团队而言都是一个很大的挑战，为什么呢？
当时对我个人而言最大的挑战是这个。我下面的主管好多都回亚太了，我就从下面提干部，那时候提起来的干部现在都是非常出名的，像史耀宏，后来接替我当中东地区部总裁。我当巴基斯坦代表的时候，史耀宏连UfoneCTO级别的客户都见不到的，因为客户要见华为级别高一些的主管。
田涛：他级别低。
易翔：级别低，那时候他进公司才一年多，当时才13级。他是2005年进华为的，进华为以后就直接到了巴基斯坦，那时候的代表见客户都不带他。我接手以后压力非常大，他们这些干部太年轻了，都还没有做过客户线主管。同时Ufone那个项目，确实好多也不懂，什么站点获取、电力引人、土建……真的不懂。
田涛：就是过去这方面都不懂，也没有经过任何培训？
易翔：没经过培训，都是在干中学的，在干中总结和积累。那时候李杰管Turnkey，他就直接到那里（巴基斯坦）去。
田涛：管Turnkey，李杰也不懂吧？
易翔：他也不懂，就是在那里学的。那时候李杰到巴基斯坦去，他什么时候来的，到哪里去，我都不知道，到了我也不会给他安排单独的办公室，他一直也找不到办公室，就是在项目组的办公室和兄弟们一块工作。我们总共是几千个站，每次承诺这个月交一百个站，到月底的时候只交了两三个站，每次承诺都兑现不了，几个月下来，客户就不相信我们的承诺了。
田涛：这个问题主要是因为不懂业务，还是站点获取困难？还是其他原因？
易翔：那时候我们不懂如何交付端到端的交钥匙工程，也没有那么多专家。当时见客户，李杰坐这里，我坐这里，史耀宏坐那里，因为我们没有按照计划交付，问题一堆，客户一上来就开始训我们，唾沫都溅到李杰的脸上，会上李杰也不讲，开会开到下午四点多结束，李杰说：“走，我们回去开会。”回去的路上，李杰说：“我在华为这么多年，没哪个客户把唾沫都搞到我脸上的，我们太无能了。”然后他就组织项目组开会，在一个封闭会议室，从下午四点多开到晚上十二点多，晚饭都忘记吃了。当时会议气氛很紧张，那个会上，李杰相当于这个项目的负责人，给我们与会人员一个个安排活，我印象很深刻，当时李杰跟我说：“易翔，你负责电力引入。电力引入很难，你搞不懂，就去找电力局。”
田涛：电力局？
易翔：对。我说：“杰总，这个我不懂啊。”他说：“你不懂，怎么当上代表的？”那时候确实搞不懂。当时就是这样，大家都不懂，但大家都努力去学和去干，就是在这种情况下打出来的。那个项目每天晚上大家都搞到凌晨两三点、三四点，甚至就搞通宵，很多人坚持一个月就不行了。为什么这个项目这么多人？为什么两三千个中国人？没办法，就是一个月换一次，整个网络覆盖全巴基斯坦，分区域，南一区、南二区、中一区、中二区，有区域经理，区域经理就是冲一个月，冲完了，赶快回去再换一批人上。
田涛：刚刚有经验，为什么要换掉呢？
易翔：他身体搞不动啊！
田涛：割接完大概都两三点了。
田涛：每批大概换多少人？
易翔：每批总的我忘了，我们分几个区，每区轮换，有些人能坚持，一直坚持下来的也有。
田涛：大致能有多少人？一个月一换？
易翔：一个月一换，至少换掉一两百号人。
田涛：真是跟战场上打仗一样，冲上山头，然后一批顶上去，再换一批。
易翔：那是高峰期，大概搞了几个月，本地员工就上了，慢慢起来了，刚开始搞不清楚。我们都有照片，那时候是巴基斯坦的雨季，通过马和驴子拉板车把站点设备拖过去的。
田涛：几十公里、上百公里的。
易翔：拖过去的，拖到山上。2007年红色清真寺爆炸的时候，人心不稳，很多友商都撤走了，就我们没撤，当时我们有一些主管其实也坚持不下去。我每天早晨八点钟就开始组织大家开会，分析安全形势。那时候战斗机经常在天上盘旋，我们的一个客户在办公室，腿都被流弹打中了。因为红色清真寺就在伊斯兰堡的中心地带，很多员工，当时都在那里面住的，在战区里面出不来。那时候有些主管就说“每天晚上换个宾馆，换个招待所去住”。
田涛：每个晚上换一个宾馆？
田涛：你当时在哪儿？
易翔：我都是在现场，在伊斯兰堡，我家人都在那里。Ufone项目负责采购的周宇，从Ufone项目办公室出来加油，加完油刚走两分钟，加油站爆炸，爆炸把Ufone项目组办公室的玻璃全部都震碎了，挨得太近了，我们办公室的人也是刚离开办公室去食堂吃晚饭，如果当时在办公室，肯定会受伤的。那时候一爆炸，胡总、杰总神经都很紧张，害怕巴基斯坦爆炸，因为我们人多。
田涛：那是2007年？
易翔：2007年。
田涛：当时这些信息每天都给公司报告？
田涛：前前后后有两三千人？
易翔：是滚动的，有两三千人投入进去。每次遇到一个人，他就说自己是哪一区负责什么的谁谁。
田涛：有没有可能把Ufone那个项目，你认为有代表性的人找在一起聊聊天呢？
易翔：那可以，你可以采访一下万学军、秦华，周宇、张东旭、周青魏、孙虎、周小华、李鸥等，好多人。
田涛：当年那可以算是场战役了，有两三干人卷进去，把这一段复盘一下，因为它是第一个大的Turnkey项目，另外又是处在一个很严酷的战争环境下，把当年怎么去谈合同的，合同获取后怎么去履行合同的，履行合同过程中怎么去勘探的，怎么去获取站点的，怎么去铺设管道的，怎么去安装设备的，过程中怎么跟客户去谈判的都复盘一下。
易翔：复盘的话要好多人啊，而且会很精彩。
田涛：对啊，这本身就是个案例，一个公司全球化的案例，我们把这个单独做一个项目。
易翔：这里面还有好多精彩的事情。
田涛：我都可以去巴基斯坦跟他们交流。
易翔：现在还在巴基斯坦的不多了，现在巴基斯坦的交付副代表张东旭就是原来Ufone项目组的。他以前是华为大学搞培训的，当时是去写案例的，因为项目缺人，就把他抓来，说你来负责项目的计划管理。
田涛：这跟打仗一样，本来是上面搞宣传的人，结果到了战场以后，战场上紧急缺人，把搞宣传的就抓了去。
易翔：是的，就是您说的这个情况，他搞计划，人很认真，原来搞培训，慢慢地跟着项目组学习，成长很快，后来他就当项目经理了。后来把他派到沙特阿拉伯去支持，最后又让他回巴基斯坦做交付的副代表。他和他的老婆是在项目组时候结的婚，他老婆也是华为的，后来到巴基斯坦去陪他了，不知道现在是不是从华为辞职了。这些都很感人，他是当时的见证人之一。
还有好多故事。大家压力太大了，有一次秦华和几个人开车跑到巴基斯坦的北部去了，开了十六个小时。北部山区没有站点，联系不上。第二天客户发现人不见了，我和史耀宏也不知道他们跑哪儿去了，客户就开始一个个基站跟踪，最后客户就判断他们跑到北部去了，靠近中国边境的山区。原来他们是去放松一下，压力大嘛。
他们回来以后，我还是该处理就处理，全部通报批评，抄送给公司高层领导，纪律上要求很严的。下去的那批人，到Ufone项目组的时候级别比我高，但是到那里了全部归我管，归代表管。那时候像秦华和公司的几个五级专家，除了王海暾到埃及三牌，其他的都在Ufone项目组，只要能抓到的，五级、四级的都在Ufone项目组。这个项目因为前期跟Etisalat签的条款不行，也不能怪客户，要怪我们自己不行，我们自己谈判水平不行。我们那时候不知道什么叫全网验收，以为很容易的，全网几千个站验收，你想几千个点遍布全国，一个点验收完以后，过了两天东西被偷，又坏了，再去的时候就说你这个又坏了，全网验收同时通过理论上完全不可能的。
2008年的时候，我把史耀宏、秦华召集过来，我说Ufone这个项目，我们必须推动客户修改合同条款，给我拿到PAC（PreliminaryAcceptanceCertificate,初验证书），必须给我回款，必须给我按照一二十个站验一次，小批量验收，必须给我改合同。他们刚开始都不作声，我知道他们心里怎么想的，就是修改合同太难了，客户董事会也不会同意。我交代下去了，一个月没动静。然后我拍了桌子，说我们必须搞定，到时侯出现什么问题，我带头跟客户去谈。我说如果Ufone项目是我自己开的公司做的项目，我早就破产了。你把它作为自己公司考虑的时候，跟客户将心比心地谈，客户他会认可。刚开始客户强烈反对，最后我就对容户说，我们没有钱付分包商了，分包商不干活，不给站点加油，我们就不得不停站了，要分包商撤走，我谈完后就出差飞走了。但是我也不敢报公司，因为停客户的站点，是非常严重的事情。
田涛：就不做了？
易翔：当时我要陪另外的客户回国。走之前我和客户谈了，客户最后一看，分包商确实走了，不给油机加油了，那时候巴基斯坦隔两个小时停次电，天气又热，没法搞。客户说你来真的？其实我们关系比较好，我们付出很大代价，他知道我们的人在健康、精力、安全方面付出了很多，巴基斯坦发生打砸抢的时候，其他公司都撤走了，我们还在那里给他坚守做工程，在全国宵禁的时候还在跟他们干活。然后Ufone客户就说这个事情我们还要报政府，还要报Etisalat总部决策。我说我不管，我就要收回项目款，不然破产了。我们几方做工作，结果硬是把几千个站的全网验收合同改成二十个站一个组验收，验收完了，Etisalat该接管就接管，二十个站有什么问题很容易整改，这样就容易拿到验收证书，拿到验收证书，就可以拿到回款。
田涛：如果出问题你再付我维修费？前面验收过的。
易翔：那就维修呀。关键是拿了PAC我可以确认收入了，要给我钱了。Ufone的董事，以前每次见面都说，在巴基斯坦外部环境最困难的时候，华为从来没离开，所以Ufone从2006年到现在我们都是百分之百的市场份额，做了二三十个亿美元了。
田涛：通过这件事情跟Ufone的关系搞得更好了？
易翔：搞得更好了，我们的应收账款有几年都是负的，负的是什么意思，是客户先把钱给你了。所以这个客户全网一直是我们做，对手一点机会都没有。
田涛：后面做的也都是Turnkey
易翔：只要新增的都是Turnkey，那就容易了。
作为一个主管，在关键时候的担当相当重要。2007年12月27日，巴基斯坦总理贝布托去世，那天我在哪里呢？我在拉哈尔。下午我就坐飞机从拉哈尔回伊斯兰堡。
司机去接我，正常情况下从机场到宿舍就半个小时，但那天堵车，车不动了，而且好像在放鞭炮。我问司机：“怎么在放鞭炮？”他说：“不是鞭炮，前面是枪击，在打仗。”我说：“是谁打谁？”他说：“不知道。”司机带着我从小路走，两个小时才回到我的宿舍。
我是提前一个多月就订好那天晚上的机票飞北京，因为十二月底、元月份要回公司开会，我想请几天假。那天晚上我到宿舍收拾了一下东西，怕堵车就马上到机场来。我换好登机牌，进候机厅以后看电视，就看到贝布托遇袭身亡的新闻。我马上把登机牌退掉，回去。当天晚上，整个巴基斯坦都开始发生打砸抢事件。
我回去后，第二天就开始上班。那时候有一个小伙子，他现在应该是在意大利或者我们总部上班，他说了一句话让我印象很深刻，他说又听到我爽朗的笑声了。我要回来振奋军心。
田涛：真不容易。
易翔：又待了几天，等全国局势平稳后，我才走。大家都知道我提前一个多月订票要走。在这种情况下，作为主管你一定要带着你的团队，能够以身作则。当时巴基斯坦很乱。
田涛：非常严酷。
田涛：一方面要大家冲锋，另一方面遇到危险了就让他们去休息一下。
易翔：我们命大，是老天保佑，也是老板的福气好，老板造德，解决这么多人就业，功德很大，我们在那么艰苦的地方没出事，爆炸就在我们身边。万豪酒店爆炸的时候我的女儿在洗澡，一爆炸，那个声音很大，玻璃都震碎了，我女儿吓得跑出来，问发生什么事了。真正打起仗来还是非常可怕的。
田涛：你小孩现在回来了？
易翔：回来了。再说回业务，回想起来，在合同更改这方面，史耀宏应该是感受最深刻的，他们被我压着，说必须给我搞定，不搞定我们就不干了，跟客户谈了一整晚。这个项目最经典的方面是条款能够谈回来，在那种艰苦的情况下能够验收回款。
03
想要业绩好，必须提前半年挖机会
田涛：再聊聊你后面的经历。
易翔：从巴基斯坦出来以后，我就到中东去了，在中东地区部当总裁，待了几年，然后再到财经，在财经还待了两年多。
田涛：在中东那边有些什么印象深刻的事情？
易翔：中东地区部刚开始的经营很差，压力还是比较大的。我到中东以后，重点就抓几件事情，一个是战略方向，一个是战略格局，另外就是客户群系统部的建设。我当总裁都是跟一个个客户群的主管直接沟通，越过代表的，直接让客户群主管向我汇报，代表也可以参加。我不强求代表参加，代表处好多事情，代表有空就参加。他们向我汇报经营、收人、客户关系，一个一个来，坚持了两年，整个经营打下了坚实的基础。打下了坚实的基础以后，利润好了，也出了不少干部。
田涛：你走了之后是彭中阳？
易翔：我跟彭中阳是同期，他是北非地区部总裁，我是中东地区部总裁。
田涛：那时候分中东和北非地区部了？
易翔：那时候片区已经拆了。我走了以后，Ufone的客户群主管接替我当地区部总裁，他以前在我手下当过下属，Ufone全流程的项目他都参与了，把中东的整个格局打开了。我在中东的时候，中东那几年做得比较好，包括这两年都做得比较好。我一直有一句话，我们作为主管、一把手，就是要思考，要学会十八个月做十二个月的事。
田涛：为什么要十八个月做十二个月的事呢？
易翔：这就是我们中东地区部成功的一个原因，是最近好多年业绩都比较好的原因。现在来讲，如果说一个主管、一个地区部总裁、一个代表处代表，到七月份还在思考今年能不能完成今年的任务的话，已经晚了，你一定要思考明年你的粮食在哪里，开始为明年布局你的资源投入，为明年的市场机会去拓展，提前半年。
田涛：那就是十二个月思考十八个月的事？
易翔：十八个月思考怎么把十二个月的事情做好，如果我今年七月份还是当地总，我思考的是2016年全年中东能够做多少？该从哪些地方拓展？目前还有哪些问题？我多半年去布局，布干部的局，布机会点的局，布客户拓展的局，因为如果从一二月份开完公司市场大会以后再去搞，你今年很多单子都落不到地了。
田涛：对，其实7月份就要开始布局。
易翔：7月份就已经布局了。我经常跟他们讲，一个代表如果在当年的7月份还在告诉我他今年的任务能不能完成，明年都还没开始思考，那我相信他不但今年完成难，明年也够呛，我一直要求他们把这个传统继承下去。
田涛：这是你总结的？
易翔：是的。很多地区部一想到中东就觉得中东人有钱，一句话总结：中东石油多、有钱。这一总结使得大部分兄弟们的努力就没有被注意到。别人有钱怎么不给竞争对手，为什么给你啊？为什么要多给你钱？那真是掘地三尺，真正把客户的需求挖掘出来，每次都是提前半年去挖掘机会的。我每年的七月底八月初就跟大家讨论明年有哪些机会点，别跟我讨论今年，讨论明年的机会点的时候，你该找哪些？现在就给我找，现在就要开始找合适的人去拓展，现在就要开始排兵布阵，构建能力。有哪些困难？既然你看到困难，现在就动手，不要到明年你业绩起不来才跟我讲困难，你半年前干吗去了。
田涛：客户需求的机会点是客户已经有这个需求了，还是你们去发现的？
易翔：那是两种，一种是客户有需求，第二种是客户没有。
田涛：重点听听第二个，你怎么激发客户的潜在需求，把它变成机会点？
易翔：我举个例子，2009年7月份的时候，丁少华在中东北非当片总（片区总裁），他参加了我们中东地区部的那次主管会议。当时我们在酒店开会，说要搞代维，那时候代维还只是个方向，现在公司的要求是代维我们要赚钱。我记得当时沙特的代表刘琦说不可能有这个机会，因为代维以后，沙特电信是国有大企业，都要裁员啦，裁员国家就有压力。他自己在那里想，首先把自己封闭起来了，不开放。
我当时很生气，以前在亚太片区刘琦还是我的领导，我拍着桌子说如果自己都不敢想，自己首先就关着门，那就看不到机会，代维现在是趋势。其次，现在客户网络的设备变化太快，客户是跟不上的，他没法自己管理网络，只能依靠厂家。我们以前在国内的客户，懂贝尔1240机器，懂朗讯、爱立信的机器，客户的工程师虽然参加了培训，但他可能一辈子就只懂这一个。现在客户的网络设备变化这么快，我们厂家不努力学习，都不一定搞得懂，客户能搞得懂吗？现在客户已经没办法，只能依赖你，而且在技术上是个趋势，不可能阻挡。结果第二年，从沙特电信就拿了八千万美元的代维项目，原来没想到。
田涛：这本来是没有的需求，表面没有这个需求。
易翔：对，表面没有这个需求，实际上有时候客户有潜在需求，你要去挖掘，你要去引导他，告诉他大的发展趋势。去年中东地区的服务的订货已经超过中国区，你可以去问梁博，他说中国区要向中东学习，中国这么大一个国家服务收入赶不上中东，而且中东的服务年利润是最好的。
我一直强调一定要提前去策划，我们公司每年的任务都是很重的，要有战略眼光。我到区域管理部后发现，总是做得磕磕绊绊的地区部，总是增长不起来的地区部，往往是战略做得不好，没有战略方向。我在中东和巴基斯坦的时候，给他们讲“九点一线”的案例，让他们连一下，很多人连不出来。那个题目给大家的感触，就是你一定要打破框框，不能把自己框住，自已把自己框住就不行。中东这几年，我认为经过几代人的努为还是做得不错的。
04
华为文化，是老板言传身教的
田涛：然后你从中东就到财经了，哪一年到财经的？
易翔：2012年。
田涛：为什么要调你回财经呢？你的专业是什么？
易翔：我的专业是计算机。
田涛：你是学计算机的，又不懂财经。
易翔：这里面有个事情，我们在巴基斯坦有一个客户，签单的钱一直没给我们，欠我一亿多美元。我第一个提出来要跟他打官司，当时梁博是CFO，徐总（徐文伟）管全球市场，梁博都感觉很惊讶，因为一般的地总、代表为了市场竞争都不敢跟客户打官司，打官司得罪了客户就很麻烦。客户最大的股东是阿联酋的高教部长，是皇室成员，他同时也是我们在阿联酋做生意的保人。
但是我就坚持要打官司，不打官司他不给我们钱，不给我们签融资协议。我去找各种客户，找政府官员，找Etisalat问这种情况能不能打官司。
然后在巴基斯坦就真的打了。我去找他们的高教部长要钱，部长每天四点钟前会见人，一个个跟他握个手就走了，我那天握完手就坐在他旁边。
田涛：高教部长，相当于教育部长？
田涛：而且找到皇室的成员。
易翔：对啊，皇室成员，他是大股东，他给老板写信说不再给我们担保什么的，我都不后退，我们做生意就要用做生意的观点来看。这个事情是2010年，梁博，包括徐总都参加了，我想这个事情应该给公司领导留下了很深的印象。
田涛：有原则，有立场。
易翔：很多人不敢打啊，打了以后我们阿联酋的生意可能会停下来，友商就进去了。我们在阿联酋的生意也可能没法做，他不给你做保人了，公司马上要关门了，但是我们还是要讲道理。我想可能是这个事情，控制管理的风险意识等几个方面的原因，促使公司调我到财经。
田涛：现在跟那个保人的关系呢？
易翔：打官司也是正常的，其实还能赢得客户的尊敬，关系还是维持得不错。
田涛：你到财经是担任二把手还是三把手？
易翔：做区域财经管理部总裁。
田涛：你在财经主要是管什么？
易翔：分管区域财经，管全球的地区部的、国家的CFO，包括中国区。在那儿做的两三件事情我认为是有价值的，第一件事情是把全球项目财务做起来。那时候我自己想把项目财务做起来，实际上后来老板也加上这一块了，我也没有提前向老板汇报，但是我想当时必须做，因为我做过Ufone项目，知道项目财务的重要性。如果每个项目的财务能做到合格，那么国家CFO就有一个很大的干部池子，而且每一个项目的经营搞好了，整个经营就起来了，有很多好处。我接手的时候项目财务的离职率都是百分之三四十，因为没感觉，最后在老板的支持下，把项目财务的职级等都提起来了。
田涛：项目财务这样的观点是你自己想的，还是实践中得出来的？还是你向西方学习的？
易翔：公司也有这方面的要求，但落实得一直不太好，结合在一线的实践需求，实际上是非常重要的。因为我们的经营要求很严，最后直到项目层级，如果项目的预算、核算都搞不清楚，整个就不行。
田涛：过去就是按照一个国家、代表处总的管理，现在是项目核算？
易翔：对，项目核算。
田涛：这个是你到了财经以后开始的？
易翔：之前他们就在搞，但队伍不稳定，因为项目财务需要各方面的支持工具，与业务也有关系。如果项目经理只管进度、客户满意度，不管成本，不管经营，CFO做很多事情就没有支撑，自己单独玩不行，还是要跟业务在一起，这是个大气候。我们强调项目经营，就一定要把项目财务这个队伍建起来。
田涛：项目财务你是专门有人，还是每个地区、代表处或者是国家的人？
易翔：我们要自己招人、培养。
田涛：直接就是做项目财务？
易翔：对，专职的，有几百人的队伍。
田涛：全球有几百个人？
易翔：对，那时候只要地区部CFO向我汇报，我就会问“你项目财务配了没有”，那时候很多区域的业务部门都不愿意配人。
田涛：项目财务直归集团财经？
易翔：归地区部CFO管，但是地区部CFO归集团财经管。那时候，每次地区部CFO汇报，或者地区部总裁汇报，我都问项目财务配了没有，天天问这句话，哪个场合都问这句话。
田涛：他们融为一体了。
易翔：参与项目分钱。还有的地区部是这么解决的，把钱拿出来，由CFO去给项目财务，那也可以。只有他们真正参与这个，他们才会去改进，去挤水分，去降成本，去优化方案，不能不让他参与进去。
田涛：项目财务管控，促进发展。
易翔：要是总想着有人会怎么搞假，从这个角度考虑，事情就没法搞了。任何事情都有利有弊，你怎么不看它有利的一端呢？
田涛：变革的理念问题。
易翔：到最后，现在项目财务有些人一年从项目中能拿个一二十万，以前从来没想过，所以有些人就愿意当项目财务。
田涛：他们在项目上获取奖金，但是在平台上的呢？
易翔：在平台上也获取一部分，这样他干起来就有劲了。
田涛：谢谢易总，讲得很精彩。
易翔：我上次还跟徐总（徐直军）讲，我说怎么没采访我，我只有一个很简单的想法，想把老板那句话让大家知道，就是：兄弟们能去的地方，我为什么不能去？谁阻挡，谁下课。任正非。那个印象非常深刻。这些是老板在言传身教，什么叫华为文化。
05
华为干部，是在“打仗”中成长起来的
田涛：讲讲大胆使用干部的事。
易翔：大胆使用干部的案例蛮多的。巴基斯坦代表处从亚太片区划出来，划给中东北非片区的时候，很多干部走了，很多担子就要压给年轻的干部。
我记得史耀宏，他自已也记得，那时候CTO这些中上层客户不见他，因为他很年轻，客户都只找代表，找我。当时我管巴基斯坦和阿富汗两个国家，有一二十个大小客户，我跟史耀宏这样说：“我一个月不见这个容户，我不见，我敢于不见，我不见就你见，找我就找你。”只有这样客户才跟他去谈。
他有一次真是顶不住了，说：“我们一起去。”我把西服都穿好了准备出发，最后问他：“史耀宏，你再想想，这次是不是要我去？如果出问题了我来承担责任。”史耀宏说：“你干脆别去，还是让我去吧。”
那件事情挺过去了，从此以后客户就主要找他，除非事情再上升到我这里来，否则如果客户总是什么大小事情都找我，第一是兄弟们没感觉，第二，我的精力全贴上去，整个组织也有问题。客户为此还投诉到梁博那里去了。
田涛：他中间跟客户就隔了几层。
田涛：以前在你手下的现在做到中层以上的有多少人？
易翔：没统计过，太多了。
田涛：他们平均年龄多少？
易翔：有些年龄大一点，四十岁左右，有些年龄小。
田涛：你是哪一年出生的？
易翔：我是1975年的。
田涛：四十岁。
易翔：我当时到中东去的时候挺搞笑，沙特的代表刘琦是我原来在亚太的领导，是商务副总裁，有好多老同志，但大家都相处得还不错。
田涛：所以华为还是敢于用人，然后人都是在打仗中成长的。
易翔：史耀宏，他就是客户群主管，是我做巴基斯坦代表时的手下。他Ufone做得好，就让他去做Ufone，上面的母公司是阿联酋电信。他是1979年的，2008年去做阿联酋电信系统部部长，才29岁，代表都没当过。刚开始半年压力非常大，晚上有时候他都在办公室睡。后来领导找我谈过几次，公司领导也有，片区领导也有，问史耀宏是不是搞不定？Etisalat的客户不好搞。但关键时候我还是给他打气，我对公司反馈说，客户高层都没让他做，要完全交给他并信任他，慢慢让他全部承担起责任来，大概过了八九个月，他做得很好，越来越好。
田涛：现在他是阿联酋的一把手？
易翔：后来接我做中东总裁。
田涛：中东总裁37岁。
易翔：他是2012年接替我当中东总裁的，那时候才33岁。
田涛：1979年，现在是36岁。
易翔：是的。
田涛：33岁做中东总裁，相当于中层偏上的高级干部了，他做中东总裁的时候中东地区部一年销售额是多少？
易翔：中东的销售去年做到收人是三十几个亿美元，订货都是四十几个亿了。
田涛：才三十出头。现在北非的总裁也很年轻。
易翔：对，北非总裁是1982年的。
田涛：就是接邹志磊的那个？
易翔：对。
田涛：北非也是一年几十亿美元销售额对吧？
易翔：今年可以搞到二十几个亿，去年十六个亿，北非稍微困难一点。
田涛：他也是从北非成长起来的？
易翔：他是从西非的尼日利亚成长起来的。
田涛：应该是破格提了多少级吧？
易翔：应该是破格提了。这些年轻人给他们机会，给他们信任，不要犯贪污腐败、怠惰等错误，帮助他们正确地成长，他们都会给你惊喜。（结束）