世界观–作为一种范式-将持续到无法解释新证据为止。然后，范式必须转移到包含新信息。我们现在看到组织在稳定和动态的之间的平衡方式发生了模式转变。
福特的思想，以及他的当代人弗雷德里克泰勒的思想，从科学管理发出，是一种突破性的洞察力，使用科学方法优化劳动生产率，它开启了前所未有的效率和效能的时代。泰勒的思想预示着现代质量控制，全面质量管理，以及通过他的学生HenryGantt推广的项目管理。
GarethMorgan将福特等泰勒组织描述为等级和专业-将其描述为机器.几十年来，采用这种机器模型和科学管理原则的组织占据了市场主导地位，超越了其他组织，并吸引了最优秀的人才。从泰勒为代表的，1911年至2011年是“管理世纪”。
颠覆性的新趋势正在挑战传统模式
如今，我们发现机器模式在面对正在改变行业，经济和社会的“数字革命”带来的组织挑战时发生了变化。这表现在四种趋势：
新范式：组织作为生物体
上述趋势正在极大地改变组织和员工的工作方式。那么，未来100年的主导组织范式将是什么呢？企业如何平衡稳定性和活力？此外，哪些公司将主导其市场并吸引最优秀的人才？敏捷组织能够快速响应，灵活，赋能于行动，并使行动变得容易。简而言之，它们像生物体一样反应（图1）。
一家全球电子企业通过对团队采用敏捷运营模式，实现了2.5亿美元的EBITDA（税息折旧及摊销前利润），并在三年内实现了20％的股价上涨。
一家基础材料公司促进了体力劳动者的持续改进，使效率提高了25％，减少了60％的工伤。
因此，敏捷虽然还处于早期阶段，但正在快速发展。最近麦肯锡季刊对2,500名商业领袖的调查结果证实了这一点。根据调查结果，很少有公司实现了整个组织的敏捷性，但很多公司已经开始在业绩单元中开展这项工作。例如，近四分之一的业绩单元是敏捷的。公司中剩余的业绩单元缺乏活力及稳定性或两者兼而有之。
然而，虽然只有不到10％的受访者在公司或业绩单元层面完成了敏捷转型，但大多数公司对未来抱有更高的期望。四分之三的受访者表示，组织敏捷性是最重要的或重要性居前三位，近40％的受访者目前正在进行组织敏捷性转型。高科技，电信，金融服务，媒体和娱乐似乎领先于最多的组织进行敏捷性转换。超过一半尚未开始敏捷变革的受访者表示他们已经有计划开始进行敏捷变革。最后，所有部门的受访者都认为他们的员工应该采用敏捷的工作方式（平均而言，受访者认为68％的公司员工应该采用敏捷方式，而目前的员工比例为44％）。
本文的其余部分根据我们最近的经验和研究描述了敏捷组织的五个基本“标志”。渴望建立敏捷组织的公司可以将这些商标作为其进展的具体标志。对于每个商标，我们还确定了一套新的“敏捷实践”-我们观察到组织在实现敏捷性方面所采取的实际行动（图表2）。
敏捷组织的五个标志
虽然每个标志都具有内在价值，但我们的经验和研究表明，只有当所有五个标志都到位并一起工作时才能实现真正的敏捷性。他们描述了实现组织敏捷性的有机系统。
通过它们之间的联系，我们发现这些组织中人们的思维方式有一系列根本性的转变。做出这些转变，我们相信，任何组织都可以酌情在其全部或部分运营中表现出这些特性。
1.“北极星”模式的组织
思维模式转变转变前：“在稀缺的环境中，我们通过从竞争对手，客户和供应商那里为股东获取价值而获得成功。”
2.赋能式团队网络
思维模式转变
转变前：“人们需要被指导和管理，否则他们将不知道该做什么-他们只会注意自己，并且产生混乱。“
敏捷组织保持稳定的顶级结构，但用灵活，可扩展的团队网络取代剩下的大部分传统的层级结构。团队网络是组织工作的自然方式，因为它们通过集体协调来平衡个人自由。为了构建敏捷组织，领导者需要了解人类网络（业务和社交），如何设计和构建它们，如何跨越它们，以及如何培养和维持它们。
实施清晰，扁平的结构，反映并支持组织创造价值的方式。例如，团队可以聚集到共享共同任务的焦点性能组（例如“部落”或“栅格”）中。这些团体的规模各不相同，通常最多可容纳150人。这个数字既体现了实践经验，也验证了Dunbar有效合作的人数的研究。每组中的团队数量可以调整或扩展以满足不断变化的需求。
建立积极的合作伙伴关系和生态系统，扩展内部网络，并与广泛的外部网络建立有意义的关系，以便组织可以访问最佳人才和想法，产生见解，并共同开发新产品，服务和/或解决方案。在敏捷组织中，人们与现有和互补行业的客户，供应商，学者，政府实体和其他合作伙伴亲自动手实施，共同开发新产品，服务和/或解决方案并将其带入市场。
设计和创建开放的物理和虚拟环境，使人们能够在最有利于他们的环境中最有效地完成工作。这些环境提供了促进整个组织的团队和单位之间的透明度，沟通，协作和偶然遭遇的机会。
当今三种最常见的敏捷性业务单位包括：
跨职能团队提供“产品”或项目，确保实现成果所需的知识和技能在团队中共存。这些团队通常包括产品或项目所有者，以定义愿景并确定工作的优先级。
自我管理团队承担基本活动，且角色相对稳定。团队共同决定实现目标，确定活动优先级并分工的最佳方式。不同的团队成员将根据他们的擅长能力而非职位来领导团队。
根据需求定义角色，员工个体根据需求在不同的任务中工作。这种方式可以提高效率，使人们能够建立更广泛的技能组合，并确保高优先级业务得到足够的资源。
与此同时，更多的模式也在通过试验和修正不断涌现。
3.快速决策和学习循环
转变前：“为了提供正确的结果，最资深和最有经验的人必须确定我们的目标，实现目标所需的详细计划，以及如何最大程度地降低风险。”
转变后：“我们生活在一个不断变化的环境中，无法准确知道未来的发展方向。将风险和成功降至最低的最佳方法是拥抱不确定，并以最快和最有成效的方式尝试变化。”
这种运营模式的可能带来很大的影响。例如，一家全球银行关闭了其项目管理办公室，并将其产品管理组织从传统的瀑布式方法转变为最小的可行的基于产品的流程。它从一年四个主要发布周期转变为每月数千个产品变更，它同时将产品开发，部署和维护生产率提高了30％以上。
快速循环模式有这几个特征：
敏捷组织本质上是以业绩为导向的。他们根据特定流程或服务节点的共同目标探索新的绩效和结果管理方法，并衡量业务影响而非活动本身。整个过程通过工作对话获取信息，这些对话包括非常频繁的正式和非正式反馈以及针对目标的开放式讨论。
敏捷组织强调快速，高效和持续的决策制定，基于70％的可能性做决定而非100%确定后决定。这也意味着敏捷组织不需要寻求共识决策，所有团队成员提供意见，在专业领域的专家型成员的观点将作为重点参考，而其他团队成员，包括领导者，学会“求大同存小异”共同担当，使团队能够前进。
4.激活员工，点燃激情
转变前：“为了达到预期的效果，领导者需要通过不断指定任务和指导员工的工作来控制和指导工作。”
转变后：“有效的领导者赋予员工完全的所有权，相信他们会推动组织实现其目标和愿景。”
敏捷的组织文化将人放在中心位置，使组织中的每个人都参与并赋予权力。然后他们可以快速，协作和有效地创造价值。
敏捷组织创建了一个具有共同文化的凝聚力社区。在高度信任的环境中，通过积极的同伴行为和影响，而不是通过规则，流程或等级来强化文化范式。人员流程有助于维持文化，包括明确的问责制，自主权和追求机会的自由，以及持续获得新体验的机会。敏捷组织中的员工表现出创业动力，掌控团队目标，决策和绩效。例如，人们主动识别并寻求在日常工作中开发新举措，知识和技能的机会。敏捷组织吸引那些因其对工作的内在热情和追求卓越的目标而激励的人。
此外，敏捷模型中的人才发展是通过各种体验来构建新功能。敏捷组织允许并鼓励角色移动性，员工根据个人发展目标定期（横向和纵向）在角色和团队之间移动。开放的内部人才市场通过提供有关角色，任务和/或项目以及人员的兴趣，能力和发展目标的信息来实现。
5.下一代技术赋能
转变前：“技术是一种支持性能力，根据优先级，资源和预算为组织的其他部门提供特定的服务，平台或工具。”
敏捷组织需要提供能够满足不断变化的客户和竞争条件的产品和服务。传统产品和服务可能需要通过数字化赋能。运营流程也必须不断地快速演化，这都需要不断迭代的技术架构，系统和工具。
总之，今天的环境迫使组织变得更加敏捷，一种新的组织形式也应运而生，体现了上面讨论的五个标志。总的来说，这些标志使组织能够在稳定和动态中找到平衡，并在前所未有的机遇时代茁壮成长。