大到国家和政党，小到企业和个人，任何组织的成功都离不开一流的执行力，正所谓“三分决策、七分执行”，执行有力、执行到位，就能够事半功倍；执行不力、执行不到位，就会一事无成。邓小平同志说过：“世界上的事情都是干出来的，不干，半点马克思主义都没有。”习近平同志讲：“空谈误国、实干兴邦。”这些都说明一个道理：决策再好、思路再好、制度再好，如果没有强有力的执行，都是纸上谈兵。
一、准确理解执行力
执行力指的是执行者贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，是把战略和规划转化成为效益、成果的行为，它包含完成任务的意愿，完成任务的技能，完成任务的效果和程度
（一）分清执行力的三个层面
执行力有三种层面：个体执行力、团队执行力和动态执行力，单独谈哪一个都是不全面的。
首先，执行是个人完成任务的行为。个人完成任务的质量、效果和做事情的力度等是判断个人执行的重要指标；其次，执行是团队达成目标的过程，因为在执行时人与人需要协调、配合，这就比个人完成任务的行为复杂。因此，团队执行更强调成员间的配合是否默契，注重相互补台相互补充和承认；再次，执行是组织决策、运营、操作的系统集成。没有好的决策就不可能有好的运营，有好的运营没有一流的操作也不可能有好的执行结果，只有决策正确、运营科学，操作得当，才会有好的执行。
个体执行力有三个方面的内容。一是基础智能，包括智商、基础文化和情商，这是执行力的智力基础；二是心理性格能力，包括领悟力、事业心和使命感、责任感和忠诚度等对事业的执著程度，还要有持续不断的行动与积极心态，这是执行力的性格基础；三是技术技能，涵盖具备完成工作任务的潜在胜任能力，实际完成工作任务的显在操作技术创新和能力提升的自觉能力。
组织一般分高层、中层和基层，或者决策层、管理层和执行层。就执行力而言，每一个层次的人员都有自己的工作侧重点和差异性，即有不同的执行力要求。对于高层和决策层，执行力就是具有前瞻性并正确制定战略的能力，领导干部的执行力强调战略性和方向性，体现在重大战略上。对于中层或管理层，执行力就是把战略和规划落实到日常工作中的能力，要强调有效性和策略性，体现在把战略具体化和制度化的能力是实施战略的能力。对于基层或执行层，执行力就是贯彻落实的能力，强调技术性，把中层的制度量化和具体化。执行层更多的体现在贯彻落实管理层提出方案的能力方面，不尚空谈、埋头苦干是基层执行力的特点。
团队执行力是一个组织决策层、管理层与执行层的相互协调，相互配合的合力，是单个个体以一定的结构组织起来所表现出来的合力，它比单个个体的简单相加要大，是一种制度力，体现在上下一致的凝聚力上。团队执行力最主要体现在团队的协调力与默契程度，体现在团队精神和执行力文化的建设上面。《亮剑》里的李云龙会带队伍，他带的队伍团队执行力强，不管是在新一团，还是到了独立团，他都能把队伍打造得生龙活虎。
（二）动态结合执行力的三个流程
执行力还应是动态的、持续性的、源源不断的，这样才能保证我们的事业健康发展，因此还必须从动态角度看待执行力。执行力的三大核心流程是，人员流程、战略流程和运营流程。流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生并导致特定结果的实现，从一般意义上说，流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。人员流程是指组织内关于人的选、用、育、留等工作流程。紧紧围绕战略和运营来选人、用人、育人，奖惩与绩效紧密结合起来。人员流程就是要把合适的人放到合适的岗位上，做到量才适用。人员流程是将战略和运营结合起来的根本力量；战略流程实际上就是一份行动方案，它是通向结果的一条路径；运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。这三个流程是彼此紧密联系在一起的：战略的制定必须考虑到组织人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况，而对人员的选拔也应当是根据战略和运营计划的要求进行的，同时组织的运营计划也必须与它的战略目标和人力条件相结合。其中的人员流程最为重要，把三个流程很好地结合起来才能体现出动态执行力。
二、领导干部如何修炼自身执行力
自身修炼可以说是常谈常新的问题，打铁先要自身硬，领导干部的领导能力和领导水平，很大程度上要看领导的修炼到不到家。领导干部自身修炼应注意以下几个方面。
（一）注重战略修养
首先，要培养战略眼光。战略眼光往往在于看问题的视角和广度，培养战略眼光，一定要注意养成从大局着眼的习惯。比如说，遇到任何事情，决策任何事情，我们要想清楚的第一个问题是：这件事在我们整个工作中的位置在哪里？与其他事情相比较，谁轻谁重？位置决定目标，决定方法。如果没有战略眼光，这样的领导往往容易陷入事无巨细、眉毛胡子一把抓的泥潭。
其次，要培养辩证思维。这是确定目标、下定决心的重要前提和基础。不经辩证思考就下定决心，往往都是盲动。辩证思考不透彻就会举棋不定，错失良机。辩证思考就是要多角度、多侧面思考问题。对事要正反比较，看好在哪些地方、哪些方面，坏在哪些地方、哪些方面，在好与坏之间进行权衡比较，看孰轻孰重、谁多谁少。如果利大于弊就做，反之则不做。不成熟的领导干部，主要是表现在容易走极端，非此即彼，非对即错。事实上，任何事情都是辩证的统一体，不可能绝对好，也不可能绝对坏。只有用辩证眼光，才能正确区分事情的利害得失，在决策时做出正确的判断和选择。
再次，要用发展的眼光看事物。发展眼光，就是前瞻性思维，就是预测性地思考。遇到问题，要想清楚可能的影响有多大，影响到什么程度。发展眼光就是抓住机遇的关键所在。有的人“拔苗助长”，有的人“刻舟求剑”，都是因为没有发展眼光。只有发展眼光，才能把握火候、恰到好处，见微知著，一叶落而知天下秋，提前做好准备，提前进入状态，抓住机会，促成“瓜熟蒂落”、“水到渠成”。
天下大事，必做于细。首先观念要改变，认识细节的重要性。从哲学意义上讲细节是“量”。辩证唯物主义认为，量和质相互依存，相互联系，是辩证的统一，量的积累达到了一定的度就会导致质的飞跃。“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，这是三国时刘备临终前嘱咐即将继任的儿子时所说的一番话，至今仍有教育意义。“千里之堤，溃于蚁穴”，百分之一的疏忽导致百分之百的失败，这样的事例比比皆是。
（三）培育创新思维
领导干部的工作性质注定着他要有独特的思维方式，这就是以超常规乃至反常规的眼界、视角、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题方案、程序或重新组合已有的知识、技术、经验等，以获取创造性的思维成果，从而实现人的主体创造能力的思维方式。
1.领导者创新思维及其特点。
领导者的创新思维有一个完整的内在结构和思维逻辑。
第一，必须有看问题的新视角，没有新视角是不可能有创新的思维的，不敢突破传统，不敢突破权威，循规蹈矩是不能有新的发现的。
第二，提出与众不同的解决问题的新方案。新的看问题的视角不是为了与众不同，而是为了找到解决问题的新方案。没有新的解决问题的方案，新的看问题的视角也就失去了意义，就会陷入空想和妄想之中。
第三，产生了新的创造力。这是由于新的解决问题的方案实施的结果，证明了这个方案的实施，推动了社会的发展和进步，改善了人民的生活。没有这个结果检验新的方案的效果，那么新的方案也就失去了本来的意义。因此从这个意义上讲，领导者的创新思维必须有正确的价值取向，这就是推动历史发展和社会进步。而阻碍历史发展和社会进步的所谓创新思维，就不是这里说的创新思维。有人说，创新思维就是想别人没有想的新点子，干别人没有干过的或者不敢干的事。这显然是忽略了创新思维的价值取向，因此是错误的说法。希特勒也是想了别人没有想也没有干过的新点子和新事情，但是他的作为是破坏了人类文明的发展和进步，对社会发展和进步带来了大灾难和大倒退。所以说领导者的创新思维就必须是正面推动社会发展和文明进步的思维方式。
创新思维的这三个环节和步骤，是紧密相连的，缺一不可的，是一个具有完整创新思维的有机结构。缺了新视角就不可能找到解决问题的新的方案，而新方案的实施没有推动发展和进步，这样的思维就不是创新思维而是破坏性思维。新的方案的实施，必须使人们产生了改造自然和社会的新的能力，提高了生产力的水平，提升了人们生活的幸福指数。
2．领导干部创新思维的视角与方法。
对于领导干部来说，创新思维的视角和方法十分重要，领导干部的思维创新主要体现在具体工作中。
第一，肯定——否定——存疑。肯定好的和积极的，否定坏的和消极的，这是一个问题的两个方面，只有肯定好的，才能否定坏的。不敢肯定和不敢否定都是领导必须避免的错误，领导就需要有担当，敢于表态。有些问题暂时还不能作出正确的判断，那就需要存疑，不急于表态，随着实践的发展和经验的积累，再作出正确的判断。
第二，自我——他人——群体。每个领导干部都会从自身的角度看问题，利用自己的知识和智慧去分析问题并做决策，但这是不够的，必须进行视角的转换，从人民群众的角度去看问题。因为领导干部本身的能力和知识都是有限度的，不善于从他人和群体的视角看问题，就不可能作出正确的判断。人民群众是实践的主体，实践是创新的源头。历史的经验证明，谁能够从这个角度思考问题，谁就能赢得胜利。
第四，内脑——外脑——内脑。善于思考问题是基本功，学会用别人的大脑是领导智慧，同时还要回到自己的大脑。这就是一个“从群众中来，到群众中去”的过程，这是我们成功的一大法宝，新时期更需要这种群众观点和实践观点，从群众中汲取智慧是我们力量的源泉。
第五，左脑——右脑——左脑。人的大脑分左右两个半球，左脑负责逻辑思维，右脑负责形象思维，这是脑科学研究所证明的。这种思维的视角和方法对于我们分析问题作出决策有着重大意义。逻辑思维要求我们对问题进行客观的逻辑分析，形象思维要求我们突破一般的逻辑，发挥想象力，跳跃式地突破常规，发现和探索新问题，得出新想法，用于指导我们的实践。
第六，复杂——简单——复杂。把复杂的问题简单化，是作决策必须的功夫；把简单的问题复杂化，是在执行决策时所必须考虑的，要把问题想得复杂一些，对可能出现的情况作出预判断。
领导干部思维创新不是说领导干部自己多么能创新，而是要求领导干部能发现创新，保护创新。真正的英雄是人民，创新的主体也是人民，人民的实践活动需要我们从中引导，因此可以说领导干部是引领创新的人，领导干部的责任是提供机会，搭建舞台，为人民群众的实践创新创造条件。
（四）营造团队“学习型循环圈”
领导干部的本事和能力不仅体现在自身，还要体现在带队伍、搭平台、创氛围等一系列工作上。这些工作做起来千头万绪，抓不好就可能陷人事务缠身的困局中。要学会“四两拨千斤”的技巧和方式，这就是营造团队的“学习型循环圈”，为团队注入制度性动力。首先，要致力于建设学习型组织，为组织成员搭建一个不断吸收新认识、提升技能和更新意识的学习平台，久而久之形成制度，把制度性的东西逐步内化为机制和文化。其次，有了这样的组织就可能会出现一批人才，有了一流的人才，组织就会产生一流的业绩，如此就会为社会提供一流的具有竞争力的产品和服务，就会获得群众认可并得到社会赞誉，这种情况就会进一步刺激组织的不断学习。整个过程就像是一个循环圈一样良性滚动起来。
三、建设自己的高效执行力团队
团队的构成有共同的目标、互补的技能与性格、恰当的领导、相互承担责任、及时的沟通协调和适当的人数六个要素。在中国的古典名著中不乏团队的描述，如《西游记》中的唐僧团队，《三国演义》中的刘备团队，《水浒传》中的宋江团队。以唐僧为首的取经团队，靠唐僧的人格魅力和执著精神，选择了三个本事、品行、性格各异的徒弟，组成了最佳的互补性的团队，经历九九八十一难，最终取得真经，修得正果。以刘备为首的“汉室”团队，靠刘备的厚道和“匡复汉室”的目标，聚集了最好的文官武将为他效力，实现了三分天下的梦想。以宋江为首的梁山团队，靠宋江的仁义和“替天行道”的精神，把一帮杀人放火的“乌合之众”培育成一个纪律严明、求同存异、从弱到强、百战百胜的可与朝廷抗衡的梁山大军。
团队执行力建设和个人执行力修炼的侧重点就不一样了，团队需要配合，需要补台，如果相互拆台谁都干不成事。要强调一点的是，团队合作强调的是把短板补上去，把弱的想尽一切办法增强，这是提升团队执行力很重要的环节。当然了，我们还要记住把强的做得更好。
（一）高效执行力团队包含的要素
执行力团队必须是高绩效的团队，打造高绩效团队是领导干部提升执行力的组织基础和保证。
团队的构成要素分别为目标、人、定位、计划(4P)。目标(Purpose)：团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去。没有目标这个团队就没有存在的价值。人（People）：人是构成团队最核心的力量。三个及三个以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择非常重要。在一个团队中可能需要有人出主意，有人订计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展、评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标任务，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。定位(Place)包含两层意思：一是团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责；二是个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估。计划(Plan)有两层含义：首先，是目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成达成目标的具体工作程序。其次，按计划进行可以保证团队的进度，只有在计划指引下团队才会一步一步地接近目标，从而最终实现目标。
（二）高效执行力团队的特征
高效执行力团队有如下特征：
1．清晰可行的目标。
高绩效的团队要有清晰可行的目标，并坚信目标具有重大的意义和价值，并且这目标还有激励团队成员把个人目标与群体目标统一的作用。目标的可行性促使成员愿意为团队做出承诺，并清楚地知道他们自己该做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标。
2．相互的信任。
3．恰当有效的领导。
有效的领导干部能够让团队跟随自己共同度过最艰难的岁月。他能为团队指明方向，向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的斗志，帮助他们更充分地挖掘自己的潜力。优秀的领导干部不是去一味地指示或控制团队成员，领导干部往往担任的是教练和后盾的角色，“领导就是服务”，也就是说领导干部对团队提供指导和支持，并不试图去控制它。对于那些习惯于传统方式的领导干部来说，这种从上司到指导的角色变换，即从发号施令到为团队服务实在是一种困难的转变，但它是一种新型的权力共享方式，当前很多领导干部已发现这种新型领导关系的好处。但现实中仍然有些领导干部习惯于专制方式，这种落后的观念应尽早转换。
4．相互弥补的技能和品质。
高效的团队是由一群有不同类型能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术和能力，而且相互之间能良好合作，从而能出色完成任务。良好合作的个人品质尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，而高效团队的成员则往往兼而有之。因此培养团队成员的合作品质是高绩效团队的内功，需要长期的磨练和重视。
5．一致的承诺和责任。
6．良好的沟通。
这是高效团队一个必不可少的特点，是高效执行的润滑剂。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语交流。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解，就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
（三）建设高效执行力团队的三个步骤
1．优化组织结构。
组织结构对团队执行力影响重大。组织是一个具有内在联系的系统。一个组织的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。高层管理者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行层；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达高层管理者。从组织的纵向结构上说，上对下体现为指挥链，下对上体现为报告链。这个链条不能断裂，必须保持畅通，否则就会产生结构性障碍，内耗并消解执行能量，从而使执行力受阻。从组织的横向结构来说，组织内部的横向管理跨度不能太窄，也不能为了追求扁平化而过宽，应该根据团队内部的具体情况，根据人员素质、组织制度的健全程度、团队文化等因素适当设置管理跨度，否则会因管理跨度不合适而造成执行内耗。
传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的管理幅度理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属组织机构和人数是有限的。由于有效管理幅度的限制，必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大时，因管理幅度有限，管理层次就会逐步增加。知识经济时代已经对传统组织的价值观念、管理体制、营运方式等提出全面挑战，组织架构也将面临新的挑战。
一是组织规模越来越庞大，组织管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境的快速变化要求组织快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速反应能力。解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当组织规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。但是管理幅度或跨度的增加又可能引起新的问题，即由于人员素质造成的扯皮，所以管理要找到合理的管理跨度。
2．完善战略流程和人员流程。
首先，制定适合组织发展的战略目标，让执行人员参与战略的制定。这样有两个好处：一是使得员工更清楚自己该怎么做，二是更愿意努力做。清楚自己该做，什么方向就明确，愿意做的事情就容易做好。因此，制定战略时采用长期战略与短期战略相结合的办法，既能凝聚团队的合力，又能给大家以远景和梦想。要大处着眼，小处着手。改革开放总设计师邓小平在制定“三步走战略”时就采用了这个办法。温饱是第一步，也是人民最渴望的，但是比温饱更具吸引力的是小康，小康之后是基本的现代化，一步比一步高，一步比一步更好，小中有大，以大带动小。在战略实施中贯彻执行战术策略，重视战略评价与控制。同时，战略要随着情况的变化不断调整，对战略实施动态调整，我们常说“计划赶不上变化”，就是这个道理。
其次，对执行人员进行指导和监管。必须有强有力的执行做后盾，战略才有可能得以成功实施。因此在执行战略时要跟进相应的运营计划，制定相应的执行和操作标准，并对执行人员进行督导和监管。而协调各部门之间的关系也是重要环节。在执行中各个部门之间的配合协调问题是很重要的，由于职责不清、权责不明，即使一件小事也会影响部门之间的关系，导致执行中效率降低。
再次，完善人员流程。留住人才比招聘人才更重要，不要以为人才是可以随意招聘到的，好的人才是自己培养出来的，这样的人才有忠诚度和可信度。要量体裁衣，适才用人，把合适的人放在合适的位置上。同时要帮助员工成长，给他创造机会，搭建舞台，并大胆使用。真正树立以人为本的科学理念，尊重人、锻炼人、发展人、提高人。为人才创造有吸引力的工作环境，创造浓郁的文化氛围，进行爱心经营，要有较高的物质文化环境，在这个方面要舍得花钱。要不断激励下属，“激”与“励”结合起来，对此要科学设计薪酬体系。薪酬设计中的原则应该是外争内公。所谓外争就是对外部来说，薪酬要有竞争力；内公就是内部要公平，使得薪酬与个人业绩紧密结合。多给下属支持鼓励，而且激励的措施要有层次，使标准和期望值不断攀升，学会熟练运用马斯洛需求层次理论，给人才以期望和梦想。
外部的环境在变化，知识在更新，社会在发展，在团队建设中不可能要求组织成员全知全能，要有系统地对他们进行培训。加强思想引导，明确人生意义、树立正确的价值观、事业心；强化技能培训，即强化专业技术、沟通、礼仪等方面的培训；加强制度约束，学习美国西点军校的纪律观；善用精神管理，这是管理的高境界；帮助组织成员进行职业规划，把他们的未来与团队的发展结合起来；采取多样化的培训方式，培训人脑更要人心，开启心灵培训的新时代。
3．细化营运任务。
还要掌握“四化”原则。所谓“四化”就是把复杂的过程简单化，把简单化的东西量化，把量化的因素流程化，把流程化的因素框架化（制度化）o简单化的关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而使其简单化。量化的实质是把简单化的东西量化从而达到可衡量性，能用数据表述。流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急。框架化的目的是将组织的执行流程制度化，形成书面性的材料，以后如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作。
执行不是一个简单地执行任务、完成任务的单向度过程，而是全方位、多侧面的进程。领导干部执行力的提升也是一个“功夫在诗外”的修炼过程，认识执行力是一个过程，提升执行力更是一个过程，只有深入进去，体会个中真谛，把握其中要领，才会有所收获、有所提高。