3月底，随着上海浦东三甲港绿地酒店群的开业，上海浦东新区的酒店市场增加了1,500间客房的供给量——这是继2017年下半年上海虹桥绿地酒店群开业为虹桥商业圈新增838间客房后，绿地集团在上海的另一大型酒店综合体。
在国内，有很多酒店群开发的案例，比如开头提到的虹桥绿地酒店群。作为绿地国际酒店管理集团的旗舰店，项目坐落于距离虹桥国家会展中心仅步行5分钟的区域,配有铂瑞Primus、铂骊TheQUBE两家酒店和铂瑞公寓PrimusApartment一个公寓品牌。
还有安徽合肥的万达雅高酒店群，由铂尔曼Pullman、诺富特Novotel、美居Mercure三个品牌组成，共1,570间房。
西安的人民大厦雅高酒店群由索菲特传奇SofitelLegend、索菲特Sofitel、豪华美居GrandMercure、美居Mecure四个品牌组成。
列举完图片，我们从这几个酒店案例着手，分析下其中的差异。
品牌多少差异
顾名思义，酒店群包含的酒店品牌多了，至少是2个品牌以上，其将提供客人更多的选择，可以享受更多的公共设施和服务。如虹桥绿地酒店群，如果客人希望享受个性奢华酒店服务，可以选择优雅、富有活力的商务奢华品牌铂瑞;如果是年轻商旅，则可选择房间色调明亮、更时尚、现代风设计感更明显的铂骊酒店；小长住则可以选择房型更加宽敞、配有高品质厨卫电器的惬意舒适的铂瑞公寓。
铂瑞公寓书吧、客房、健身房及餐厅
设施设备布局带来的顾客体验不同
设施设备布局将会更加主导共用性。在很多单体酒店，特别是超高端和奢华酒店多会配有健身房、游泳池、水疗、商务中心等设施。这些被称作小型部门的使用率和产生的效益有限，但为了客户的体验和星级评定又不得不配备齐全。而对于综合体酒店来说，为了避免目标客群的冲突，通常将超高端、高端和中端酒店及公寓产品之间两者或三者进行组合。很多情况下，多个酒店的客人可共用酒店群中某一酒店小型部门的设施。水疗和游泳池等只需配备于超高端或高端品牌的一家酒店即可。其利用率提高，并将使得在单体酒店未含有小型部门体验的品牌酒店顾客有一个更好的享受，产品的竞争优势毋庸置疑被提升了。当然有些特殊尊贵的部门、设施如行政楼层只能供独有一家的顾客享受。
其次，酒店后勤区域，如员工通道、员工餐厅、布草间、洗衣房等区域将会最大化共用，从而减少各酒店分摊的后勤面积，让经营面积增加，如增加客房或公区，使收益最大化。
另外，会议设施也将为大面积共用空间。只在一家酒店设计大宴会厅，或集中会议设施在中心位置做会议中心，将为未来集中销售做铺垫，同时提高坪效。由于共用会议设施，在酒店建筑设计时将会考虑做成1,000平米甚至更大的大宴会厅和更多的多功能厅以满足未来会议的需要。这样做的结果则是会议设施竞争力将优于市场竞争对手。同时，酒店群意味着更大的房量，如果在旅游或会奖市场占主导的城市或地区，酒店群将会以灵活的收益管理策略和销售策略锁定更广的目标客户群体，且在销售上可以灵活处理各会奖团的不同酒店档次、服务和预算的需求。
如虹桥绿地酒店群1,200平方米无柱大宴会厅设于铂瑞酒店的2楼，铂骊酒店只设计278平方米的多功能厅和4个69-150平方米的会议厅。西安人民大厦酒店将主要会议设施集中在索菲特国际会议中心，包含1,000平方米无柱大宴会厅和11个各类型多功能厅。在西安会奖季，各类大会将集中在会议中心举行，参会客人将分别入住在各个品牌酒店，由于西安人民大厦酒店群是在同一庭院中，为会议组织者和客人带来更多的便利。
不同的管理模式及顾客体验
从管理模式上说，酒店群与单体酒店相比，单房人力成本被降低。特别是行政委员会、人力资源部、收益管理、市场销售部、财务部、安全部、工程部为多家酒店统一管理。酒店群在上述部门的人员预算并非各个单体酒店人员预算的叠加，酒店群的各个酒店在部门总监及以上为同一团队，可以更好地平衡各酒店的运营和管理，根据需要安排部门人员的工作。例如：酒店群中某家酒店入住率忽高情况下，房务总监可以根据各酒店的状况抽调人员对入住率高的酒店进行支援，而不需如同单体酒店一样寻找外帮工来解决燃眉之急。
酒店群销售部为“大销售部”，同一团队可以卖不同酒店的房间和产品。虽然团队将比中等体量的单家酒店多，但绝对也只在1.2到1.5倍之间，甚至有可能人数相等。
同时，对于工作在酒店群的员工，个人职业发展也有更大的空间，不但可以学习不同等级酒店产品及服务知识，且酒店群各酒店间内部试岗比较容易，个人晋升的优势也是显而易见的。俗话说用熟不用生，即使是中端酒店的前台员工，由于酒店群各酒店部门经理为同一人，只要工作做得好，调入超高端酒店继续职业生涯也是很常见的事情。
财务处理的不同
酒店群的财务体系不同于单体酒店，酒店群财务是数家单体酒店或经营单位财务数据的组合，在经营业务和财务分析上各家酒店分别进行独立核算，再按实际情况根据法人主体进行数个单体酒店的报表合并和经营分析。但是，酒店群酒店在会计核算上，会充分考虑公共费用的合理分摊(如：不可分割的能耗、IT设备费、总机费用、网络等，很多酒店群是按照房间数的比例分摊)，以及各个酒店间往来生意的结账核算(如：若酒店B共用酒店A全日餐厅，则酒店B将需从房费收益中调拨食品成本予酒店A)。尽量精确执行会计的配比性原则，以公平反应各个单体酒店的经营成果。
酒店开发的SWOT分析
这部分我们采用SWOT方式列举说明酒店群的特点。
优势(Strength)：
1.体量大，容易成为标志性综合体。
2.同一酒店集团管理多家酒店将最小化业主与酒店集团的沟通成本。
3.由于小型部门、后勤等设施设备的共用，开发成本将相对多个独立单体酒店降低。
4.多品牌开发将更有益于获取各市场客群，使开业运营后获得更好的生意。
5.资产退出时可能获得更高溢价。
劣势(Weakness)：
1.开发的品牌技术服务费、专业费用将会比同一体量单体酒店高。
2.交通动线更复杂。
3.采购清单相对单体酒店更复杂，开业成本一定程度上比单体酒店更难控制。
4.酒店群体量大，基本自持，单独从酒店群看，回收期长，资金压力大。
威胁(Threat)：
1.酒店产品竞争加剧，酒店群开发体量大，基本自持，对于行业竞争或创新产品的竞争难以迅速应对。
2.如果遇到大市场环境的消极影响，酒店群的负担将更重，对业主的净利润的负面影响加剧。
机会(Opportunity):
1.酒店群更容易辅助周边地块的繁荣。而繁荣的配套又为酒店群聚集客源提供新的机会。
2.酒店群作为标志性，乃旗舰店性质的代表作，为开发商自营酒店品牌带来更大的品牌效应，为自营品牌的委托管理之路形成积极影响。
3.开发商将借助酒店集团的多品牌合作为整体开发项目打造正面积极的宣传效果，使项目可售物业更好溢价或更畅销。