一、航空机载系统：机电一体化和系统集成交付推动专业化整合
（一）航电和机电系统综合化程度持续提高，子系统界限划分逐渐弱化
（二）从三代机开始引入机载系统集成交付，供应商提供集成解决方案
系统集成交付是航空机载系统的核心发展趋势之一。随着综合化程度越来越高，航空机载系统原有的生产关系和流程必须要随之进行调整，以改变成品分散交付，系统技术状态疏于控制和管理，售后服务保障缺乏统一组织的情况。根据《军用航空电子企业生产面临的形势及对策》（中航航空电子系统股份有限公司2018），航空机载系统子产品目前有上千种，大至系统级，如座舱显控系统、惯性导航系统，小至器件级，如连接器、传感器；产品的功能特性、设计和制造复杂度各不相同，各单位的生产能力和管理水平不一，面临的竞争环境差异很大，采取的生产策略和方法也不尽相同。交付的产品质量、及时性、服务水平是用户评价配套航空电子产品单位的主要指标，目前军用航空电子企业生产总体水平不高，制约了整机装配和交付的进度。以美国为首的军工强国早从三代机开始就重视并引入航空机载系统的集成交付。根据《第三代飞机航空电子系统集成》（邹德儒沈阳飞机设计研究所2013）。根据海外军方经验，从三代及三代后飞机的航电系统开始，在生产阶段参考研制阶段的工作流程，开展系统集成交付，统一售后服务保障，是全寿命期内对航电系统进行高质量快速保障的有效手段。
海外机载系统承包商在专业化整合的过程中形成提供全价值链集成解决方案，即“系统集成”的核心能力。根据《国外航空机载系统发展历程及启示》（方忆平杨韧国防科工局2013），随着海外武器装备的发展，机载系统研发厂商通过并购、重组等方式进行专业化整合，形成了机载系统、子系统、产品、元器件四层供应商体系，实现了从过去相对单一的分立子系统/产品向提供全价值链集成解决方案的系统供应商转变的跨越，独立完成了从先于型号的需求分析到工程研制的系统集成全过程。在此过程中，海外主要机载系统厂商形成了完备的系统及关键分系统研发条件，同时具备独立的分系统试验验证环境。按照新一代机载开放系统采用标准化设计规范与统一设计验证环境的需求，部分机载系统供应商建立的协同设计、集成和验证环境与主机通过计算机网络实现，主机不再建设相同的验证环境。通过以上系统集成能力的形成，航空机载系统在产业链中的供应地位和重要性也得到了提升。
二、中航机载：专业化整合推进机电一体化管理，打造系统级供应商
为了更好地顺应全球航空机载系统机、电一体化发展趋势，目前海外航空机载公司基本采取机、电一体化模式进行管理，我国也逐步跟进，中航电子吸并中航机电就航空机载系统产业重组进程中的重要一环。
（一）历程梳理：两家上市公司合并顺应机载系统板块进一步建设需求
从90年代开始，中航机载平台已经有多次改革尝试，如今在全球机载系统专业融合的发展趋势下，叠加我国加速进行国防现代化建设，自主可控需求迫切，机载板块迎来新的改革战略窗口期。回顾期间历程，中航机载资产证券化过程既与产业层面机载系统专业化整合发展趋势同步，又顺应国家层面鼓励军工集团市场化改革和优质资产上市的政策，可分为上市时期、资产注入时期、机载公司成立时期、以及如今中航电子吸并中航机电四个阶段。
1.上市时期：顺应我国军工集团开启资产证券化发展的大趋势，从民品资产上市开启市场化改革的初步尝试
2.资产注入时期：聚焦军品主业，确定产业发展平台的地位，陆续开展各自细分领域的专业化整合
两家上市公司逐步向军品业务为主业转型。2010年以来，军工领域资产证券化进一步深入，原中国重工和中直股份先后进行重大资产重组，实现舰船和直升机等核心军品资产的上市；沈飞集团整体注入中航黑豹，首次实现航空核心军品总装资产的上市。2017年12月，国务院办公厅印发《关于推动国防科技工业军民融合深度发展的意见》，鼓励符合条件的军工企业上市或将军工资产注入上市公司，同时将积极引入社会资本参与军工股份制改造，国防科技工业军工资产证券化进入到新阶段。航空工业集团是国有资本投资公司试点企业中唯一的军工央企，在资产证券化方面一直走在我国军工集团前列。在此期间，两家上市公司也通过资本运作注入实现独立运营且具备产业化能力的军品资产，增强上市公司的盈利能力。
两家上市公司成为控股型平台，通过下属子公司开展具体业务。中航电子旗下10家子公司，中航机电旗下12家子公司。与此同时，从2014年和2013年开始，两家上市公司亦承担了机载板块的托管工作，期间2018年机载公司成立，托管协议随之调整，中航电子托管14家企事业单位（航电板块5家研究所和9家公司），中航机电托管8家企事业单位（自2013年托管18家企业以来已陆续收购4家）。
3.机载公司成立时期：集团层面开始统筹机载板块专业化整合工作，专业化整合迈向实质性阶段
4.中航电子和中航机电合并：顺应机载系统板块进一步建设需求，优化机载板块产业布局
两家上市公司合并顺应机载系统板块进一步建设需求。近年来，两家上市公司通过资产注入、托管等方式，已分别陆续开展了各自细分领域的专业化整合。随着2018年机载公司成立，上市平台的整合也是顺应产业发展的必然趋势，可以在机载系统层面实现航空电子系统和航空机电系统的深度融合。2022年5月27日，两家上市公司发布关于筹划重大资产重组停牌公告，同日开市起停牌，6月11日发布预案，6月13日开市起复牌。10月27日股东大会通过，12月31日证监会核准，2023年4月14日完成合并。合并后两家公司将成为航空工业旗下航空机载系统专业化整合和产业发展平台，致力于防务和民生提供系统解决方案。
打造航空机载龙头上市平台。根据中航机载公众号，本次重组规模489.10亿元，配套融资50亿元。两家上市公司分别为航空工业集团旗下航空电子系统、航空机电系统的专业化整合和产业化发展平台，本次换股吸收合并推动整个机载产业链业务重组，大幅增强中航科工机载产品的研制能力，顺应全球航空机载产业系统化、集成化、智能化发展趋势，助力我国航空工业高质量发展，践行强军首责。同时，中航科工、航空投资、中航沈飞、航空工业成飞等主体拟参与配套募集资金认购，将进一步促进上市公司治理结构改善、经营机制转换，实现产业经营与资本运营相互促进、融合发展。两家上市公司合并具有产业和资本两个层面的战略意义，产业层面，一方面可进一步实施专业化整合，有效解决企业之间的同质化竞争、重复建设等问题，实现主责主业更加聚焦，产业结构更加清晰；另一方面，上市平台作为我国机载系统行业“国家队”的旗舰上市平台，肩负承载我国机载重大专项，推动我国机载系统领域打破国外垄断，进一步推动我国机载系统领域自主可控的关键使命；资本层面，重组完成后，上市公司将打造具有国际竞争力的航空机载产业，在协同发展、产业拓展上实现新跨越，成为资本市场航空机载龙头企业。
（二）未来规划：四个层面重塑核心能力，专业领域牵头，协同供应链
航空机载产业正处于快速重塑能力的黄金窗口期，中航机载公司有明确的改革目标：根据中航机载公众号描述，到2025年，基本完成基于专业化整合的航空产业布局，基本形成先进的机载产品体系、领先的科技创新体系，精益健硕的机载产业体系，数智化核心能力体系；到2035年，完成我国航空机载技术和产业的根本性变革和系统性再造，成为居于世界机载系统产业链重要地位的国际知名机载系统供应商。“十四五”期间，航空机载产业正处于快速重塑能力的黄金窗口期。只有在此期间快速提升装备交付能力、进一步降本增效、适时拓宽防务能力覆盖面，才能提高核心竞争力、长期高质量服务国家战略。中航机载专业化整合的做法按照高质量发展的总体目标，通过“一统一、五协同”，即统一规划，市场协同、研发协同、生产制造协同、服务保障协同、产业协同，聚能成“链”，形成协同竞争优势。针对不同专业存在的具体问题，采用“专业领域牵头+基于供应链协同”、专业事业部等多种模式，实现专业化协同发展，理顺“三商”关系，即主集成商-系统级供应商-专业供应商。截至目前，公司已从研发、生产、交付、管理四个层面展开工作，持续打造企业核心能力。
1.研发方面，航空工业机载以技术能力提升为牵引，建立共性技术研究和协同创新业务平台，突破产业研发中先进的关键、共性技术，提升和完善综合设计、系统集成、试验验证、精益制造、适航保障、维修服务能力。通过成立上海民机机载系统工程创新中心，基于适航和可靠性开展民机机载系统和设备的正向设计，利用上海的区位优势，加快培育民机机载系统集成商。与此同时，机载事业部参与主机所系统联合开发。通过深入对标主机所研发要求，加强事业部对系统需求的理解，在系统、分系统层面更好地满足主机所需求。目前已成立6个事业部创新中心，跨单位协同创新项目持续推进，技术创新初显成效。
成立民机机载系统分中心和民机机载系统工程中心，推动民机机载产业高质量发展。2023年4月中旬，航空工业党组成员、副总经理何胜强就《中共中国航空工业集团有限公司党组关于民用航空产业高质量发展的决定》有关内容接受《中国航空报》专访。何胜强表示《决定》的发布立足我国航空工业发展新阶段，当前至2035年是航空工业民用航空产业实现高质量发展的战略机遇期和攻坚关键期。面对新形势、新部署、新要求，面向国民经济发展的主战场，加快推动航空工业民用航空产业高质量发展是构建民用航空产业发展新格局、打造世界一流航空企业、推动航空强国建设、支撑中国式现代化的必然要求。中航机载先后成立民机机载系统分中心和民机机载系统工程中心，推动民机机载产业高质量发展。根据中航机载公众号：
三、海外格局复盘：产业整合重组巩固龙头地位，航空机载整合日趋专业化
（一）海外：产业重组和专业化整合有利巩固并长期延续企业龙头地位
冷战结束后美国国防需求不再空前旺盛，但其军工企业却并未走向衰退，反而通过整合重组形成五大军工集团，并将领先优势延续至今。除了技术引领和市场化机制，美国军工企业发展壮大的核心原因主要在于产业整合重组形成规模聚集效应并降低企业内耗，将资金用于扶植少数实力最强的企业，形成代表美国国家水平的航空航天与国防集团，牢牢保持美国世界霸主和头号军火商的地位。军工行业格局历史规律证明，由于军工行业计划性强、企业与政府强绑定、市场壁垒较高、格局相对稳定，龙头地位一旦得到确认会长期延续。
1.美国通过产业整合重组形成五大军工巨头，欧洲防务一体化是国防工业大趋势
近几十年来，美国国防军工最显著的结构性变化是通过产业整合重组形成如今的五大军工巨头。20世纪90年代，冷战结束以来，为了维持那些因需求大大减少而日渐衰落的飞机厂、造船厂以及导弹工厂，国防部的成本不断高涨，美国政府开始鼓励国防产业整合，助推航空工业的大洗牌。通过近十年的并购和重组，美国原来一些涉足军工领域的重要企业，如通用电气、IBM、福特、劳拉、西屋等纷纷退出军工市场。而顶部的军工企业通过并购重组实现集中化，迅速成长为军工巨头。美国主要军工供应商从20世纪80年代的约50家急剧减少：当前主要是洛克希德.马丁公司、波音公司、诺斯罗普·格鲁门公司、通用动力公司、雷神公司等。也是在此期间，随着战后民用领域的旺盛需求和迅速崛起，美国航空航天产业通过重组实现了军民融合布局，在欧洲之前抢占了民用市场的先机，五大军工龙头的地位不断巩固，延续至今。时至今日，美国军工企业的整合重组一直在持续，2020年雷神公司与联合技术公司合并为雷神技术公司。
欧洲防务一体化亦是欧洲国防工业发展的大趋势。美国军工产业迎来兼并整合的浪潮，欧洲在与强大的美国国防工业竞争上明显处于下风。与此同时，冷战结束后，西欧国家处于历史上最安全稳定的时期，其自身防卫需求不大，军队向小型化方向发展，造成欧洲各国军工独立成体系的难度很大。为了应对美国迅速成长为世界霸主的严峻形势，解决市场规模小及国防预算有限的问题，合作协同是唯一出路。经过多轮整合，欧洲航空航天和国防工业也通过防务一体化形成几大军工巨头：欧洲航空防务与航天集团（EADS）、英国宇航系统集团（BAESystems），欧洲导弹集团（MBDA）等。
2.航空机载领域的产业整合重组具有专业化发展的趋势和特点
在国防军工领域的重组浪潮之下，海外航空机载领域龙头公司也进行了相应的产业整合重组。美国方面，霍尼韦尔最早的产品线为恒温器和加热器，1986年收购Sperry航空公司，迅速成为世界最具影响力的航空电子设备的综合制造商之一，1999年和美国联信公司合并，原美国联信公司的核心业务航空航天、汽车和工程材料被整合到霍尼韦尔公司业务中。欧洲大多数国防电子企业已经并入到欧洲航空防务与航天集团（EADS）、英国宇航系统集团（BAESystems）和法国泰雷兹公司（THALES）。以法国泰雷兹公司（THALES）为例，1997年11月，法国政府宣布将对汤姆森-CSF实行私有化，并将达索电子公司（DassaultElectronique）、阿尔卡特公司（Alcatel）的空间与防务业务以及宇航公司的卫星业务合并到该公司中。2000年6月，公司收购英国的瑞卡尔电子公司（RacalElectronics）后更名为泰雷兹集团。
重组与分拆都是产业整合重组的手段，专业化整合可集中资源优化配置，有利于公司整体的协调性和内生增长。根据以上历程可以看出，军工行业，尤其是航空机载系统领域的企业通过重组和分拆实现了更深层次的专业化整合，在多元化经营和专业化经营之间寻找平衡，二者并非矛盾。例如霍尼韦尔分拆业务后更专注核心能力建设，减少业务单元在集团内部的资源争夺，更快适应和响应市场需求，但依然拥有六大工业终端市场的多元化布局。随着技术迭代速度加快，市场环境变化也持续加快，过去企业追捧的跨行业经营模式引发的决策流程长和资源配置分散的问题愈发凸显，导致企业难以保持核心竞争力，专业化整合可集中资源进行合理有效配置，有利于公司整体的协调性和内生增长。
（二）我国：中航机载战略配套地位明确，专业化整合为央企改革重点
专业化整合从产业链角度可分为横向整合和纵向整合，从参与方角度可以分为内部整合和外部整合，由此可以分出专业化整合四大基本模式矩阵：“资产重组”模式属于横向式同业间合并，通过进一步聚焦主业，或剥离非主业非优势业务，实现资源向优势企业、向主业企业集中，如南北船合并重组、宝钢与武钢重组、航空工业集团将房地产业务移交至保利集团等；“战略合作”模式属于纵向式打通产业链上下游，有利于发挥协同效应，显著提升资源整合利用水平和整体竞争实力，如中国核建整体划入中国核工业、国资委组建海工装备平台，航材保障共享平台等共建共享平台等；“专业分工”和“业务协同”模式聚焦内部专业化整合，更侧重管理提升层面的整合，横向合并同类项并减少同质化竞争，纵向一体化实现业务有效协同。
借助上市平台推进专业化整合，新打造一批板块清晰、竞争力强的企业。2022年7月12日，国资委召开中央企业深化专业化整合工作推进会，提出下一步要充分发挥上市公司功能，科学统筹各类资源，灵活采取发行股份购买资产、非公开发行股票、换股吸收合并等方式，推动优质资产向上市公司集中，切实提升专业化整合工作效果。预计未来，资本市场在助力央企专业化整合方面有望发挥更多积极作用。
四、商业模式：专业化整合强化核心能力，推动并购重组成功
（一）复盘海外企业重组经验：企业核心能力是并购重组成功的关键
企业核心能力为重组成功提供必要的推动作用。根据《美国企业兼并重组述评》（李书峰江土金，2001）对美国五次重组浪潮的归纳研究，五次浪潮遵循相同的发展路径：“技术革命-产业优势-原有经济均衡状态被破坏-政府制定新政策-经济高涨-企业兼并重组-企业制度创新-实现社会资源的优化配置。”其中，从企业兼并重组开始到新的资源配置完成，是一个新的自组织过程。根据《企业并购重组的项目变革管理》（程扬洋陈丽冉，2011），混沌科学表明，系统在进入混沌后会出现自组织现象。有可能由于不能形成有效的自组织过程而使系统崩溃，即重组失败；也可能会有某一种观念将其他意见统一起来，并按照这一主导意见完成重组，而促成这个自组织过程的是企业的核心竞争力或核心能力。
（二）霍尼韦尔：采用专业化的业务集团战略，持续强化核心能力建设
1.公司介绍：通过收并购扩大规模，形成四大战略业务集团产业布局
专注多元化技术和制造的跨国公司，四大业务集团布局八大行业。2022年，公司以2021年343.92亿美元的营业收入和55.42亿美元的利润位列《财富》世界五百强第417位。产品涉及航空航天产品和服务、节能产品和企业解决方案、特种化学品、电子和先进材料、炼油和石化工艺技术以及建筑和工业的动力系统、传感和安保技术等。业务架构方面，公司拥有四大业务集团，分别为航空航天、智能建筑科技、特性材料和技术、安全与生产力，通过旗下子公司开展业务，涉及航空航天、商业地产、能源、医疗、生命科学、物流仓储、零售和公用事业八大行业，为六十余种细分领域提供先进、创新、可持续的技术、设备、服务和解决方案。
截至2022年12月31日，公司第一大股东为全球最大的公募基金管理公司之一先锋领航集团（TheVanguardGroup），持股比例为9.15%；第二大股东为全球规模最大的资产管理集团之一贝莱德集团（BlackRock,Inc.），持股比例为6.21%。前十大股东持股比例为37.55%。
2.业务布局：早期通过频繁收并购扩大规模，后期加强专业化整合优化资源配置
公司在百年发展中通过收并购不同行业企业，扩大自身业务范围和规模。根据公司官网，霍尼韦尔最早的产品线为恒温器和加热器，之后通过收购布朗仪器公司进入工业控制器和指示器领域、与联信公司合并全面整合航空航天、汽车和工程材料业务、收购环球油品公司拓展石油化工业务等。在一系列并购过程中，霍尼韦尔吸收了行业领先公司的产品线和技术，公司业务布局呈现多元化趋势。与联信合并后，已基本形成四个成熟的战略业务集团：航空航天、智能建筑科技、特性材料和技术以及安全与生产力。近年来，霍尼韦尔继续积极部署资本加速完成多次收购，主要是与公司现有技术保持一致的业务，被收购的公司被整合到霍尼韦尔的四个核心业务集团之一，但保留其原始品牌名称。
从多元化布局到专注核心能力建设，减少业务单元在集团内部的资源争夺，更快适应和响应市场需求。随着智能网联、电动汽车等新技术兴起，美国、欧盟、中国等多地收紧排放法规，市场环境更加复杂多变，而通过构建专注于特定业务的独立公司，霍尼韦尔能够减少业务单元在集团内部的资源争夺，对资源进行更有效地配置，聚焦核心能力建设，更快适应和响应市场需求。2018年业务拆分时，霍尼韦尔对旗下所有业务组合都进行了详尽仔细的评估和分析，包括增长前景、财务业绩、市场动态、对业务带来震荡的潜在性以及与霍尼韦尔整体业务的契合度等一系列指标。霍尼韦尔业务组合由高增长业务组成，专注于六大极具吸引力的工业终端市场。这六大市场都与全球发展趋势保持一致，包括增效节能、基础设施投资、城镇化和安全。所有业务组合均能充分利用霍尼韦尔技术、财务、业务模式和人才带来的协同效应。霍尼韦尔对运营系统和Sentience软件平台进行进一步部署，精简后的业务组合将为公司内生式增长和提升利润提供多个平台。业务分拆后，霍尼韦尔还将获得更多杠杆，以支持其实施积极的资本配置战略，推动增长、提升价值。
3.经营情况：疫情冲击后逐步复苏，业务分拆提质增效显著
近年营收和盈利受疫情冲击，2021年和2022年开始复苏。2018年公司对交通运输和家庭业务进行分拆，营收规模出现下降。同时受疫情和石油天然气行业波动性影响，下游产品和服务需求减少，2019年和2020年公司营收分别同比下降12.18%和11.09%。2021年和2022年，霍尼韦尔营收呈复苏上升趋势，分别实现了5.38%和3.12%的增长，2022年实现营收354.66亿美元，归母净利润49.66亿美元，主要得益于全球经济复苏和美元汇率疲软导致全球对霍尼韦尔的仓库和工作流程解决方案、生产力解决方案和服务、先进材料和商业航空业务等产品和服务的需求强劲增长。
航空航天业务利润贡献较大。2022年，航空航天、家庭和建筑技术、性能材料与技术、安全和生产解决方案四大业务部门分别贡献公司34.39%/17.45%/31.19%/20.08%营收和41.98%/18.72%/30.62%/14.05%利润。2021和2022年，四大业务部门营收和营业利润呈现增长态势。
业务分拆提质增效显著，盈利能力稳步增长。2018年公司对交通运输和家庭业务进行分拆，公司整体毛利率从2017年的31.97%增长至2022年的32.82%，净利率从2017年的4.19%增长至2022年的14.01%，ROE由2020年的26.52%增长到2021年的30.69%。
分业务来看，航空航天业务部门分拆交通系统业务后毛利率近两年稳步上升；分拆家庭业务后的建筑技术业务部门毛利率增长显著，主要因剥离了盈利能力较低的业务；性能材料与技术业务部门毛利率水平基本稳定；安全和生产解决方案业务部门2021年毛利率下降趋势显著，主要是受利润率较低的产品销售增加和材料成本上升影响。
4.发展理念：重组整合现有业务实现协同，数字化转型与创新驱动并行
近年来，霍尼韦尔加强对现有产品和服务的重组整合，注重业务组合间的协同发展，例如2017年，霍尼韦尔的智能能源业务（以前隶属于智能建筑与家居集团）并入特性材料和技术集团旗下的过程控制部（ProcessSolutions）。智能能源业务、的仪器仪表产品与过程控制部现有仪表产品形成互补，两大业务都在仪表测量、大型项目执行和软件方面拥有精深的专业技术，都能利用霍尼韦尔Sentience软件平台分析海量用户数据，开发新的产品和服务。两大业务的整合有助于拓展各自的业务能力，协同作用为客户提供更多价值。与此同时，公司将可持续性技术软件和平台应用到不同业务的运营中，提升主要业务集团的创新性和活力，巩固其行业地位和竞争优势。一方面推出HoneywellForge等管理工具进行数字化转型，专注工业物联网战略，延长产业链下游的服务，一方面坚持创新驱动，进行前瞻性部署，加强对可持续技术和解决方案的投入和研发，定位高增长、高回报的业务机会，为未来核心增长点和战略优势提供动力和支持。
（2）坚持创新驱动战略，霍尼韦尔的创新能力一直是其得以持续拓展业务并保持业绩增长的核心原因所在。近年来公司在城市空中交通和无人机系统（UAM/UAS）和可持续技术方面取得重大突破。航空电子、碰撞保护、驱动和电子马达方面的技术获得了超过35亿美元的业务收入。HoneywellAnthem是一款革命性的互联航空电子产品，由于其模块化，可用于所有航空平台，包括UAM/UAS、航空运输、商务航空，甚至军用航空。2022年1月，霍尼韦尔被选中为西科斯基波音DEFANTX直升机提供新型HTS7500涡轮轴发动机，该直升机目前是美国陆军未来远程突击飞机（FLRAA）竞赛的竞争者，预计该项目生命周期内将带来超过250亿美元的收益。在可持续技术方面，霍尼韦尔与美国联合航空公司对AlderFuels进行数百万美元的联合投资，该公司是一家清洁技术公司，在大规模生产可持续航空燃料（SAF）方面开创了同类技术的先河。在产品组合中加强对未来能源和绿色燃料的探索，既有助于公司为客户提供先进的技术解决方案，激发核心业务增长，也有利于其四大业务部门从根本上获得可靠性强和可持续的能源和动力，加快工业转型和提质增效。
（三）柯林斯宇航：机电一体化系统级供应商，技术业务高度互补协同
1.公司介绍：联合技术与雷神公司强强合并，业务剥离重协同
柯林斯宇航目前为雷神技术公司的附属公司，后者是一家航空航天和国防公司，主要为全球商业、军事和政府客户提供高科技产品和服务。其制造领域多元，拥有柯林斯宇航公司、普惠公司、雷神情报与航天公司和雷神导弹与防御公司四家行业领先的企业，涵盖航空电子、网络安全、定向能源、电力推进、高超音速飞行技术和量子物理等领域。2020年4月3日，美国雷神公司与美国联合技术公司成功完成全股票合并交易，新公司更名为雷神技术公司在纽交所开始交易。截至2022年12月31日，公司第一大股东为世界领先的金融资产服务商道富公司，持股比例为8.59%，第二大股东为全球最大的公募基金管理公司之一先锋领航集团，持股比例为8.46%。前十大股东持股比例为44.44%。
雷神技术公司历经数次重组聚焦航空航天和国防产业。1925年，普惠航空公司成立，并于1934年重组为联合航空公司，旗下子公司包括普惠发动机公司、汉密尔顿标准螺旋桨公司等。此后几十年里，联合技术公司发展迅速，成为航空航天和军事国防领域领先的产品和服务提供商。1976年，联合技术公司收购了奥的斯电梯公司，开始进入建筑行业。1979年，联合技术公司收购世界上最大的空调和制冷设备制造商开利公司。2018年，联合技术公司收购罗克韦尔柯林斯公司，该公司与联合技术公司的航空航天系统合并后更名为柯林斯宇航系统。联合技术公司于2019年将开利公司和奥的斯公司拆分为两家独立的上市公司，回归航空航天系统事业。2020年，联合技术公司将子公司普惠和柯林斯宇航系统与雷神公司以全股票交易方式进行对等合并，并更名为雷神技术公司，专注航空航天和国防产业。
2.业务布局：四大子公司分工明确，优势互补专注未来技术
联合技术公司和雷神公司合并后形成了四个主要业务部门：柯林斯宇航系统公司、普惠公司、雷神情报与航天公司和雷神导弹与防御公司。剥离环境控制和建筑系统业务后的联合技术公司将原有的柯林斯宇航系统和普惠公司合并到新的雷神技术公司当中，而以导弹、空间、监视、电子战和综合防御系统为优势的雷神公司合并了雷神情报与航天公司和雷神导弹与防御公司作为主要业务部门。联合技术公司和雷神公司原有研发能力和业务布局高度互补。合并后，联合技术在先进推进、高温材料、热管理、传感器等领域的优势能够与雷神公司在系统集成、能源武器、先进制导等方面的优势相结合。综合起来，在国防领域，雷神技术公司将有能力开发和设计下一代导弹、超音速、定向能武器和持久ISR(Intelligence,Surveillance&Reconnaissance，情报、监视、侦察)防御技术；在商用航空领域，能力的协同组合允许雷神技术在该市场提供下一代技术以及优化性能解决方案。技术产品的高度互补以及工程团队的平衡和多样化使公司在各个商业周期中更具有弹性，能够通过具有成本效益的解决方案为客户提供更高价值，技术驱动的成本协同效应和收入协同效应也将为公司带来巨大的现金流，促进资本结构改善和股东价值提升。
两家公司合并完成后实现军民业务全面布局。根据公司2022年年报，公司净销售额构成按客户可分为对美国政府的销售、通过美国政府的对外军售、外国政府直接商业销售和商业航天和其他商业销售四类。2022年，雷神技术公司对美国政府的销售和通过美国政府的对外军售合计占比52.72%。
重组完成后聚焦航空机载主业。联合技术公司起源于航空产业，早期整合了汉密尔顿、惠普、波音、西科斯基多家行业领袖公司，几乎垄断行业上下游。在规模扩张中，联合技术公司通过收购涉足其他制造业务，最终又重新拆分继续回归和聚焦航空产业。2018年，联合技术完成了对罗克韦尔柯林斯的收购，与自身航空系统业务合并形成柯林斯航空系统，并在2020年与雷神公司合并组成雷神技术公司后继续保留柯林斯宇航作为重要的业务单元。2022年，柯林航空航天系统的净销售额中，对美国政府的销售和通过美国政府的对外军售合计占比22.21%。按产品和服务划分净销售额构成，服务销售占比有所上升，2022年占到总销售额的21.62%。
3.经营情况：总体稳定增长，周期内盈利弹性逐步提升
合并后公司经营状况逐步稳定，营收和盈利回归正轨。业务重组以来公司营收从2020年565.87亿美元增长到2022年的670.74亿美元。四大业务分部营收均稳中有升，经营状况持续向好。2020年由于收购会计调整和商誉减值损失等影响，公司归属普通股东净利润为负。2021年2022年归母净利润分别增长209.80%和34.50%，2022年达到51.97亿美元。
四大业务齐头并进，柯林斯宇航营收占比较大。2022年，不考虑分部间抵消，柯林斯宇航系统、普惠、雷神情报与航天、雷神导弹与防御四大业务部门分别贡献公司29.30%/29.20%/20.36%/21.14%营收,29.07%/7.50%/30.30%/33.12%营业利润。
4.发展理念：机电一体化系统级供应商，加快互联航空生态系统建设
柯林斯宇航在业务重组后成为机电一体化系统级供应商。柯林斯宇航系统公司（CollinsAerospaceSystems）是全球领先的航空航天和国防产品供应商，为飞机制造商、航空公司、商业航空公司和通用航空公司以及国防和商业航天运营商提供技术先进的航空航天产品和售后服务解决方案。柯林斯宇航的产品线包括综合航空电子系统、航空系统、通信系统、导航系统、发电、管理和分配系统、环境控制系统、飞行控制系统、空中数据和飞机传感系统、发动机控制系统、发动机部件、发动机机舱系统、飞机内部和外部照明、飞机座椅和货物系统、疏散系统、着陆系统、起重机和绞车、火灾和结冰探测和保护系统、驱动系统和螺旋桨系统。与此同时，公司还设计、制造和支持客舱内部、氧气系统、食品和饮料制备、储存和厨房系统、盥洗室和废水管理系统；提供机载情报、监视和侦察系统、测试和训练靶场系统、乘员逃生系统以及模拟和训练解决方案，支持环境控制和动力系统以及舱外活动服的人类空间探索，并支持政府和国防客户任务；通过全球语音和数据通信网络和解决方案提供互联航空解决方案和服务；售后服务包括备件、大修和维修、工程和技术支持、培训和车队管理解决方案、资产管理服务和信息管理服务。
加快互联航空生态系统建设，提供智能的数字解决方案。目前，柯林斯宇航为六大行业提供先进结构、自动化操作、客舱体验、互联战斗空间、互联生态系统、电能飞机、集成解决方案、可持续性、技术加速等九类突破性解决方案。2021年，柯林斯宇航收购了行业领先的数字航空公司FlightAware，优化为客户提供分析决策工具和全球航班跟踪解决方案以支持运营的能力。完成收购前，柯林斯宇航整合了信息管理业务，成立了一个新的互联航空解决方案战略业务部门，被并入该部门的FlightAware成为柯林斯互联生态系统战略的重要组成部分，探索将数据收集、分析和飞机系统连接起来的生态系统，以创建更智能的数字解决方案。将互联生态系统作为战略发展重点的柯林斯航天航天系统致力于帮助客户将数据转化为价值，提高效率、降低成本、增强运营的可持续性。
五、市场空间：机载系统技术通用性较强，四大增长点支撑业绩增长可持续
（一）军用市场：列装需求和新型号推出牵引需求，升级换代提升占比
受益于军机列装需求和新型号陆续推出，全球军用航空电子设备需求旺盛。根据PRNewswire引用的TheBrainyInsights的报告《GlobalMilitaryAircraftAvionicsMarketInsightsForecaststo2030》，全球军用飞机航空电子设备市场规模预计2021-2030年间内复合年增长率为4.62%。与此同时，亚太地区的军用飞机航电市场一直在快速扩张，有望在预测期间内成为全球最大市场。考虑到规模列装需求旺盛，我国军用飞机航空机载系统市场空间的增速有望高于全球水平。
（二）民用市场：我国民用航空发展驶入快车道，国产替代空间较广阔
成熟航空机载系统企业的军民业务规模相当。复盘海外，发展成熟的航空机载企业的军民业务规模相当。以美国柯林斯公司为例，其商用航空产品业务营业收入甚至超过政府业务，政府和商用营收比例维持在3:7~5:5之间。
我国民用航空发展有望驶入快车道，推动国产民用航空机载系统市场发展。据波音公司发布的《CommercialMarketOutlook2019-2038》预测，到2041年航空机队将增加近一倍。2022-2041年期间将有41170架飞机实现交付，其中，单通道交付量超过30880架，占总交付量的75%；宽体飞机的交付量将达到7230架，占总数的18%。参考航空工业发展中心发布的《民用飞机中国市场预测年报（2021-2040）》，预计2022-2041年我国需要补充民用客机7035架，其中宽体客机1396架、窄体客机5130架、支线客机509架。到2041年，中国的客机机队规模达到8322架，民航货机机队规模达到685架。近年来，随着C919、ARJ21、AG600等民用机型陆续推出，我国民航领域景气度持续增长。据新华社，中国上海市科学技术委员会10日发布的《2022上海科技进步报告》显示，截至2022年底，C919大型客机累计获得32家客户1035架订单。与此同时，随着国家通用航空产业规划以及低空空域改革落地，通航需求也有望增长。
（三）维修市场：被动向主动转变，全寿命周期管理覆盖范围持续扩大
航空机载系统后续维修业务规模广阔。根据国际贸易管理局（InternationalTradeAdministration）引用的OliverWyman关于MRO市场的经济评估，中国MRO市场将保持每年10.5%的增长，预计到2030年，中国的MRO市场将达到231亿美元。预计零部件（轮胎、制动器、辅助动力装置和航空电子系统）维修细分市场和发动机维修细分市场将增长最快。以美国霍尼韦尔为例，其航空产品维修业务营业收入甚至超过航空产品制造业务，2021年霍尼韦尔商用航空原始设备制造营业收入为17.20亿美元，而商用航空维修营业收入达到了41.55亿美元，在近五年内，商用航空维修营业收入在霍尼韦尔整个航空板块营收的占比一直超三成。随着我国航空装备规模列装积累的存量不断增长，以及实战化演练带来的装备消耗，预计我国航空机载系统维修市场将迅速增长。
（四）衍生业务：机载系统技术通用性强，“大防务”和军民布局空间广阔
基于技术通用性进行业务拓展，“大防务”和军民布局空间广阔。根据《军用航空电子企业生产面临的形势及对策》（中航航空电子系统股份有限公司2018），军民融合战略要求充分发挥市场在资源配置中的作用，推动军品科研生产能力结构调整和武器装备科研生产竞争，部分技术门槛不高的军用航空电子企业将面临充分市场化的挑战。然而，市场化竞争也蕴含着基于技术通用性进行业务开拓的机遇，海外航空机载企业业务布局都具有一定程度的多元化特征。中航机载是我国航空电子、飞行控制、机电等航空机载设备的主要供应商，同时也从事基于核心技术衍生的高端装备、新一代信息技术、高端车载系统等业务，业务布局具有多元化的特点。随着我国各军工集团存在共性技术和产品，预计未来可进一步可打通军军通用的领域，进行“大防务”布局，同时有选择地发展军民通用领域，尤其是利润率较高的领域。专业化整合长远来看有望是面对多领域特别是“大防务”领域的深层次专业化发展。