一、目标成本法在生产企业中的基本应用步骤
一般来说，目标成本法的应用分三步走。首先，是制定目标成本。目标成本的制定是核心，制定目标的方法主要有两种，一种是目标利润预测法，指的是通过一定时期的销售收入和设定的目标利润，在扣除税的基础之上，得出目标成本。另外一种是成本倒推法，即根据一定的市场前景，预测出产品的销售数量、销售价格和目标利润，从而推算出产品的目标成本。两种目标成本的制定方法是根据不同的生产特点来制定的，企业选择适合的一种即可。其次，是目标成本的分摊。先前制定的目标成本是生产过程的全部成本，涉及到材料、工艺、管理、包装等多个环节，要真正落实下去，还得进行分摊。一种是按照层级来分解，即工厂到车间再到班组最后到个人，层层落实进行细分。另外一种是按照生产流程来分解，即从设计、原材料购买、生产、销售等进行细分。最后是目标成本的执行。目标成本最终能否达标，还得看着执行的情况。在目标成本落实到部门和个人之后，就要通过考核的方式来进行管理，同时，根据生产实际和市场变化及时地进行生产策略调整，以保证目标成本的达成。
二、目标成本应用的现状分析
降低成本是企业管理最重要的，目标成本管理方面虽然已经较为常用，但是在应用过程中还存在不少问题，导致效果差异较大。
（一）抓“表”不抓“里”
（二）上管下不管
（三）因小失大
三、提高目标成本管理的措施
（一）目标成本要合理
（二）过程管理要适当
在实现目标成本的过程中，管理要有章法。一是表里两手抓，两手都要硬。既要抓住材料浪费、机械空闲的这种显在问题，更要安排专项调研的方式，通过论证生产工艺的优化，人员安排的紧凑等方法，促进生产成本的降低。二是要尊重生产实际，要注意激发员工的聪明才智，通过技术比武等活动的开展，提炼降低生产成本的金点子。三是要奖罚结合，奖要给力，罚也要“生动”，制定好详细的考核措施，将责任落实到部门和具体的个人，对于完成好的，可以将节省的成本按比例进行奖励，对于那些不按照企业计划要求执行的，或者有故意行为促进成本增加的行为如贪污等，进行严厉处罚，以儆效尤，在全企业形成一种抓成本就抓效益，抓成本就是促发展的导向。
（三）战略眼光要独到
参考文献：
[1]张文.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].财会研究，2008（03）
关键词：目标成本管理；企业利润空间；房地产
前言
2012年3月14日,总理在答记者问时就本轮房地产调控和房地产发展发表了最新看法。温总理指出居民对住房刚性需求较大并将持续下去,房地产调控的目的是使房价回归到与居民收入相适应、与房企合理利润相匹配的合理位置。“合理价位”，乃事物本身的规律，即温总理所讲的基于房价与居民的收入相适应，房价是投入和合理的利润相比基础上的房价。那么如何科学确定房地产目标成本,成了房地产企业投资决策、成本策划、保证利润的关键点。下文就房地产项目目标成本的应用流程及确定方法进行探讨。
一、房产公司目标成本管理应用的流程
房地产开发项目的成本发生是一个连续过程，涉及到地块决策、项目前期策划、设计、施工销售项目后续管理等开发全过程的各环节，如图1所示。
图1房产公司目标成本管理流程
二、房地产公司目标成本的确定和分解
（一）项目策划工作
（二）编制可行性研究方案
(三）项目成本分析
上地开发成本分析:上地成本支出约占项目总支出的30%。
建筑安装上程造价成本分析:建筑安装工程造价一般占项目总支出的45%-55%,其中,主体建筑安装占35%-40%左右，主体安装上程占10%-15%左右。
基础设施配套和公共配套费用分析:在决策阶段，基础设施配套费用控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析，做好估算。
对于区内配套，应坚持在不影响产品品质定位，并充分体现与其他竞争楼盘差异化(独特性)的前提下，尽量做到精简，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础。同时，也应考虑其适应性。例如，住宅区能否不设通常的会所，而用商业街代替相应的功能。
开发间接费分析:管理费用，根据城市地域特点一般确定为销售收入的2%-3%;销售费用，一般确定在销售收入的2%-4%;不可预见费一般为除去上地出让金外开发直接成本的3%一5%.
(四)项目风险分析
房产公司充分估计到项目开发的各种风险，并对有关风险程度进行量化，使项目开发的风险处于可控状态。
(五)确定和分解日标成本
在编制投资估算的同时，即确定了某项目的开发总成本为66552.68万元。其中具体项日可以进行调整，并在此基础上进行纵向和横向分解。
1.纵向分解
将项目开发成本按会计科目层层分解，如一级科目为开发成本，二级科目为上地费用、前期工程费用、建安工程费、基础设施建设费、公共设施配套费、开发间接费;三级科目将各二级科目进行明细分解，具体如表1所示。
表1目标成本计算表
2.横向分解
目标成本的横向分解根据项目的总规划指标、分期规划指标及工程概况，把各控制指标(目标成本)分解到各个责任部门，并明确各部门的目标、控制要点和控制手段，如表2所不五、目标成本的控制
（一）项目开发前期的日标成本控制
可行性研究阶段，由则务、审计、营销、工程各方而专业人才组成的项目前期策划小组，在进行可行性论证的同时，初步测算目标成本。
在设计阶段，由总工程师负责，则务、审计、工程三方而人员协作，采用限额设计制度对目标成本进行控制。
(二)项目实施过程中的目标成本控制
1.建立项目的报表体系制度
公司建立了一系列与项目成本管理相适应的报表体系制度。开发项日成本报表卞要包括目标成本执行情况报表、单方成本报表、例外成本报表、差异成本分析报表。按责任卞体为单位建立了以公司为责任主体的报表、以部门为责任主体的报表、以小组为责任主体的报表、以个人为责任主体的报表。
2.对承包商、材料供应商进行控制
根据在设计阶段制定的目标成本，公司在进行项目招投标时，应以公司自定的工程施工预算为基准，对项目进行招标。公司在采购材料时还应依据价值链的原理方法，综合考虑所采购商品的价格，力求以最低的价格购进最好的原材料。
3.严格设计变更及现场签证
设计变更操作的一般流程:设计变更发生前，设计部主办人对变更进行立项，填报《设计变更单》，报设计部负责人签字确认;设计部主办人统一编号下发至工程部执行，同时抄送成本部;项目经理部主办工程师签收《设计变更单》，并下发至监理和施工单位;施工单位收到设计变更单后七天内完成设计变更的估价，并报甲方成本管理部主办人;项日经理部主办工程师及现场监理监督设计变更的实际执行情况。
4.实施动态成本管理
房产公司为确保目标成本良好执行，及时反映成本的变化，对成本进行动态管理。根据工程项目进度，计算工程项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比实际和目标，进行成本差异分析。
表2工程费用发生部门的职责明细表
三、目标成本的分析考核
在中国加入WTO后，中国的施工企业不仅面临着严酷的国内竞争，而且面临着国外大建筑公司的激烈竞争，在残酷的市场竞争环境下，为了生存与发展，迫使施工企业改进技术，更新管理方式，努力降低成本，以适应市场适者生存的法则。为了保持企业旺盛的生命力，一些成功的企业都将强化控制管理作为企业成功的秘决，一些企业由于忽视、漠视控制管理，造成巨大损失，甚至破产倒闭。在现代企业里，都强调以财务管理为中心的思想，它充分体现了财务管理在企业中的重要性，而目标责任成本控制是财务管理的一个重要组成部分，是成本控制的一种很好的、有效的方法与手段。
一、目标责任成本控制的概念及重要性
施工企业的目标责任成本控制就是对企业内部的一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织方案，划定收入与支出配比责任层次，成立各级责任中心，编制各层次的责任成本控制预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，并对各项工作的予以过程进行考核和奖罚兑现，从而提高项目整体经济效益，提高项目成本管理水平的一种管理方式。它的主要作用是通过责、权、利相结合的机制，使全体员工以提高项目整体经济效益为己任，积极、主动地完成企业制定责任目标，它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。
在国内，目标责任成本控制运用比较成功的有邯钢、宝钢等。邯钢从1993年开始实行责任成本控制管理，利润大幅增长，在1999年时产量占全国的2.43%，而利润占行业的13.67%。因此实行责任成本控制可以提高企业的管理水平，以较少的物化劳动和活劳动取得较大的经济利益，增强企业在市场竞争中的实力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
二、责任成本控制系统
责任成本控制包含组织系统、信息系统、考核制度、奖励制度四个方面。
（一）组织系统
（二）信息系统
信息系统包括责任成本预算、责任成本核算、责任成本分析。
1．责任成本预算。包括以下几个方面：（1）作业组、劳务分包队伍以分部分项工程的人工费、材料消耗费用、机械和为考核范围，编制责任成本预算。（2）管理部门，管理部门的主要考核范围有管理费用按零基预算进行编制，按所在部门职责对作业组、劳务分包队伍的成本费用控制与监督完成情况及效率来制定控制指标编制责任成本预算；（3）项目经理，其对项目部的领导以人工、材料、机械费、其它直接费、间接费、上级管理费、对外索赔的管理为考核范围及编制控制指标的基础，编制责任成本预算；（4）公司，对管理费用按零基预算编制责任成本费用和对项目的管理控制指标编制责任控制预算。应当注意的是，编制责任预算应以优化后的施工方案及分部分项工程为基础，在预算中既要有人工、材料、机械台班的数量指标，也要有人工、材料、机械台班价格等固定价格计算的价值指标。
2．责任成本核算。按责任成本预算对责任成本进行归集，以反映企业的耗费和经济效益，并为企业管理提供信息，为责任成本分析、考核提供依据。
3．责任成本分析。责任成本分析主要采用比较法、比率法、因素分析法、差额分析法对责任预算与实际成本进行比较分析，对成本计划的执行过程进行有效控制，及时发现和制止各种浪费与损失，并且通过责任成本分析，能全面了解成本变动情况，研究影响成本升降的各种原因和因素，以及了解企业能挖掘潜力，降低成本的地方，为下期成本预测、经营决策提供重要依据及资料。
（三）考核与奖励系统
考核制度是指明确考核的尺度、计量方法与指标的制度。奖励制度是指对责任成本完成情况好坏的奖罚措施与规定，是责任成本控制系统能否有效运行的关键因素。
项目应每月及每项分部分项工程完工后对各项指标的完成情况进行考核、评比，剔除例外情况后，对考核结果进行公布，并按规定进行奖励与惩罚，充分调动职工降低成本，提高管理效率与水平的积极性，使项目取得最大的经济效益。
三、施工企业责任成本控制实行难的原因
（一）领导重视不够和观念陈旧的阻碍。企业领导对责任成本控制的重视程度是责任成本控制成败的关键，全员参与是责任成本控制的保证。目前有的领导仍习惯于利用经验和主观判断来管理生产经营活动，对应用责任成本控制来加强企业内部管理，提高经济效益方面缺乏了解和重视，认为会计工作主要是记账、算账，参与管理是帮忙的陈旧观念，阻碍了责任成本控制管理的推行。
（二）施工企业项目领导的管理水平及管理素质不能适应责任成本控制的需要。由于计划经济的影响，施工企业长期以来一直重视抓生产，有部分项目经理只懂生产，对管理知识没有深入学习，不懂管理，阻碍了责任成本控制的实施。
（三）施工企业领导权力过分集中。企业生产经营权过份集中于项目经理，与建立责任成本控制所需的分权式职能管理体制不相适应，另外企业冗员以及分配的平均主义现象使责任成本控制推行面临着矛盾和较大阻力。
（四）会计人员素质和核算手段以及项目各职能部门管理素质难以适应责任成本控制的要求。由于责任成本预算是以各职能部门编制成本预算开支为基础进行编制的，因此编制基础资料的准确性是责任成本预算控制的关键因素，由此要求各职能部门人员及会计人员的素质较高。另外由于责任成本控制系统需要大量的数据、统计资料，手工操作已经不能满足责任成本控制系统对信息、资料的要求。
（五）施工企业由于隐蔽工程的成本存在的不确定性，增大了责任成本控制的难度。
四、实施责任成本控制的建议
（一）建立责任成本监督仲裁机制。在各责任中心中，有时会出现为自身最大利益而损害整体利益的事情，这就需要建立监督仲裁机制，特点是：一要独立于责任利益双方，二是能从企业全局利益出发进行仲裁。
（二）建立、健全责任成本控制的基础性工作，加强责任成本控制制度的实际成本、数据资料的收集、记录、整理工作，特别是非正常情况和例外情况的成本数据资料的收集、整理与记录。
（三）加强对施工项目领导和职能部门人员的管理培训，提高管理素质与水平。
摘要：在市场经济与全球经济一体化的环境下，企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争，成本控制事关企业生死存亡，而传统的成本控制方法与体系有明显的缺陷。基于此分析了供应链产生的背景以及由此对企业成本管理产生的影响；进而提出要有效实现供应链成本控制，要结合作业成本法和目标成本法，以增强企业竞争能力，实现企业目标。
关键词：作业成本；目标成本；供应链
1传统成本控制的缺陷与供应链管理的出现
1.1传统成本控制方法的不适应性
传统的成本控制是适应工业革命的出现而产生和发展的，其中标准成本法、变动成本法最为典型，在企业中得到了广泛的应用。然而，伴随着知识经济的到来，通信技术和网络技术的发展，信息的流通、思想的传播、观念的更新达到了前所未有的广泛和迅速。新经济扩大了用户对产品和服务的选择范围，提升了用户对产品和服务的知情权，也为用户实现个性化、多样化的需求创造了条件。在这种情况下，企业己难以仅仅依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。wwW.133229.CoM目前，许多企业己经使制造成本降到了尽可能低的程度。在这样的情况下，如果仅依靠传统成本的管理思想，企业发展会受到巨大限制。
1.2供应链管理出现
1.3供应链管理对现代企业成本控制的影响
运用供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到供应链的总成本最优，更能满足客户的需求两个目的。这样，供应链管理必然对企业成本控制的诸多方面带来比较大的影响。第一，供应链管理使企业改善服务和降低库存水平这两个管理目标同时实现，而传统的库存理论认为这两者不可同时兼得。第二、供应链管理使企业成本控制活动范围更广泛。既包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力以及材料在物流网络中流动等方面的决策，又包括采购、生产决策、库存策略和运输策略。第三、供应链管理使企业成本控制更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
2作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性
2.1供应链成本控制的基本流程
供应链成本管理认为：控制成本要从成本发生的源流着手，其重点内容应该是成本发生的源流，其措施的着力点也应该是成本发生的源流。其基本控制程序为：供应链分析价值链分析作业链分析成本动因分析。第一步是描述企业的供应链；第二步描述企业的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系；第三步描述企业的作业链，将成本控制深入到作业层次；最后，分析成本动因，找出成本发生的根本所在，最有效地控制成本。
2.2作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性
（1）作业是供应链成本控制的基础。
供应链管理也称“需求链管理”，是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业。其中，每个成员企业都可看作为最终顾客提品或服务的一项作业，每一项作业的完成都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，依次转移，直到形成最终产品。需要运用作业成本管理的基本思想，以作业为控制基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供相对正确的成本信息和成本控制方法，它将控制的重心放在提高客户价值上。
（2）目标成本法在供应链成本控制中的运用。
目标成本法是一种行之有效的成本控制方法，是成本控制和目标管理相结合的产物。目标成本是为了保证企业目标利润的实现而制定的标准，是立足于市场调查，从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒求出的成本水平。供应链管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。这就是供应链管理基于价值增值和用户满意的管理思想的体现。
3作业成本与目标成本在供应链管理的应用
作业成本法与目标成本法是两种现代成本管理方法，在运用中侧重点有所不同。在供应链成本控制过程中引入作业管理的思想，进行作业成本管理，同时与目标成本管理相结合，不仅能把目标成本管理深入到作业层次，而且通过科学的作业成本计算，可以努力使供应链成本控制在目标成本的计划范围之内，以确保目标成本管理的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正、完善目标成本，从而使企业真正意义上实现供应链管理，增强企业的竞争能力。在供应链成本控制中，其基本步骤为：
3.1确定目标成本
首先根据企业目标，确定目标成本，这具有重大意义。确定了目标成本，这样可以层层分解，给企业各个职能部门、各责任人明确了目标和方向。对于目标成本的设定，方法是多种多样的，但其基本思想是运用：（1）目标成本=目标售价-目标利润；（2）目标成本=目标售价*（1-目标利润率）进行展开的。首先根据市场调查，结合历史资料，合理预测产品的销售价格和销售产量；其次确定合理的目标利润率，以确定目标利润；最后确定目标成本。
3.2结合目标成本进行作业成本控制
（1）上游作业成本控制。它主要包括：检查存货水平；原辅材料的供应情况及价格的调查；供应商资信情况的调查、评估及供应商的确定；采购量的确定；采购合同的签订；收货及资金结算等作业。首先，应采用作业成本计算法，分批次单独计算每批的采购成本，然后，将材料采购任务分配给每个采购员，每人负责若干种主要原材料的采购，最后，根据各种原材料的目标成本和作业执行的有效性考核每个采购员的经济责任完成情况。
（2）企业内部作业成本控制。企业内部的供应链成本，主要是指库存成本以及生产过程中的间接成本。在这里，要充分发挥作业成本管理的优势，运用成本动因分析，对成本进行控制，从而降低企业的成本。在企业内部运用作业成本法，划分各个作业后，然后根据不同情况进行相应的处理：对于无效作业要尽力消除，对于维持性作业，因为它虽然不增加顾客价值，但又无法消除，应通过提高作业效率，增强作业的关联性以减少其耗费。
（3）下游作业成本控制。供应链条中的下游作业成本主要是指订货完成成本，其中包括交易成本、运输成本、服务成本等。在这一阶段主要作业包括：寻找购买商；就交易的各项条件与购买商进行磋商，即进行估价、报价；取得订单及其传递；与生产部门的协调；向购买商交付产品，提供运输服务；退货处理等。
3.3运用作业成本法和目标成本法的成本分析
首先，进行价值链分析，识别出增值作业与非增值作业。对于企业来说，价值链可以分为外部价值链和内部价值链两个部分。外部价值链分析是使企业明确自己在价值链中的位置，分析利用与上、下游价值链关系的可能性，开发出适销对路的产品。内部价值链是指企业各业务单元之间的价值链。其次，进行成本动因分析。分析出非增值、低效率作业后，需要进一步分析导致这些作业产生的原因，以便做出相应的措施。从战略的角度分析成本动因，可分为结构性动因和执行性动因。再次，运用价值工程法，优化成本动因，以达到控制成本的目的。了解成本动因后，利用成本企划的价值工程法，即成本（c）=价值（v）/功能（f），通过工艺流程分析、产品设计等对成本动因进行选择、优化、控制、革新、消除、减少不增值作业，提高增值作业效率，改进现有成本状况，最终达到控制成本的目的。其基本过程如下图所示：
3.4通过作业成本管理修正和预测目标成本
企业生产经营过程中实际发生的成本是否与目标成本相符，目标成本的可实现性如何，可以通过作业成本管理方法来分析、检验。作业成本管理中作业成本的核算可真实准确地反映出企业的资源耗费，同时在核算的基础上进行作业成本分析，找出差异的原因，提出改进控制的措施，这样不仅有利于目标成本的实现，而且也为科学制订目标成本提供了依据。
在目标成本制订和下达后，通过作业成本核算得出的各产品的实际成本应当控制在其目标成本范围之内，如果与目标成本有偏差，应当深入到作业层次分析作业链及作业成本，找出成本差异所在。对于超过目标成本的差异，要查明原因和成本责任的环节及责任者，然后采取控制措施，针对不合理处进行调整，努力消除无效作业，减少不增值作业，提高作业价值，降低成本耗费。
参考文献
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关键词:房地产开发项目目标成本控制管理
(一)房地产开发的项目流程
(二)房地产开发项目成本管理的现状
当前形势下，我国房地产开发商之间的竞争激烈，所以对项目的成本管理提出更高的要求。我国房地产开发企业走过了20多年的发展历程，在建立企业内部财务控制体系方面已经具备一定的经验，但对于不同开发商来说，同样操作一个项目，成本控制的程度却有很大差异，很明显，目前我国房产开发商项目的成本管理还存在一定的压缩空间，且成本控制体系尚未完善。
目前，我国房地产开发项目的成本控制存在的问题包括：一是招标单位迫于价格竞争压力，而采取压低报价，导致报价严重偏离实际情况，又因利益驱动不顾工程质量而选择次等材料进行施工建设，长此以往，则出现巨大的安全隐患。二是一些开发商制定了合理的规划，但是，在工程施工后，超支现象越来越严重，成本至高不下，因房地产开发项目周期长的特点，且受到各种因素的影响而导致成本难以控制。三是没有从全局考虑控制成本。房地产开发项目的总成本控制并非只是在施工阶段，而更要抓住前期设计决策阶段的控制。四是利用计算机技术落后于国外，房地产开发项目整个过程的成本管理需要一个技术手段来支持。
(一)目标成本管理的涵义
目标成本管理是指生产或设计某项产品，为了达到最终的目标利益所能接受的最大成本，目标成本管理是进行全过程的成本控制，并将成本管理贯穿到生产过程中。
(二)目标成本管理的流程
1、确定目标成本
目标成本是根据产品的战略规划、长期的实践经验、企业自身的生产条件和技术水平以及当前的市场情况等一系列参数来确定的。
2、实现目标成本
目标成本确定以后，就开始计划怎样来实现目标成本，这是最关键的控制阶段。就房地产开发项目而言，受很多因素的影响，企业要想完成目标成本，需要经过不断的调整和战略规划，值得注意的是，调整的幅度较小。因为如果利润低，成本就会增加，造成成本的过度浪费，如果利润定位过高，目标成本就会压低，造成任务目标无法实现甚至会发生偷工减料的现象。
三、基于目标成本视角下的房地产开发项目的成本控制的设计
(一)基于目标成本的房地产开发项目的成本管理方法
挣值法是对项目的进展情况和目标计划之间存在的差异进行分析，当两者出现差异时，预测项目成本和施工未来的发展趋势。虽然这种方法可以有效地对复杂的项目进行成本控制，但也存在不足之处。挣值法的准确程度取决于对项目的完成程度的度量，而不是在中间部分进行；另外，挣值法要求事先做好规划工作，对某些灵活的项目工作，一旦出现突发问题，事前难以预料。
多级挣值法与目标成本的控制相结合，能有效地避免以上问题的存在。通过对目标成本进行工作分解，并设立结构层次，在每个层次上都进行成本控制，对项目的完成状况做趋势分析，得出更准确的数据信息。这种办法可以有效地控制成本，但缺点是工作难度比传统的挣值法要大。所以，在项目的实施过程当中，要根据实际具体项目来选择成本控制法。
(二)基于目标成本的房地产管理信息系统的设计
当前，计算机管理技术对我国企业的管理有着非常重要的作用，大型企业的工程成本管理过程中数据复杂，计算数额巨大，绝大多数大型企业在项目概预算时会选择利用计算机辅助系统编制报表、工程进度控制、合同管理等。虽然针对项目工程的技术管理手段可以实现，但是就整个成本管理来说，从前期的方案设计、投资规划直到施工都要始终贯穿，才能使成本管理更为有效。