开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇战略管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、战略管理的现实意义
1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。
2.战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。
3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻棗防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。
二、战略管理需要战略管理会计
（一）传统管理会计已不能适应战略管理的需要
（二）战略管理会计是管理会计发展的必然趋势
战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：
（2）战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。
（3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。
由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。
三、战略管理会计的目标
由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
四、战略管理会计的主要内容
[关键词]战略管理战略优势竞争创新资源
战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。
当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。
这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。
我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：
确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：
1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。
2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。
3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。
当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：
1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。
2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。
产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：
1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。
2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。
3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。
4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。
要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：
1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；
2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；
3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；
如何建立竞争优势，采用什么样的竞争手段和方法，不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究，同时也是市场营销工作的重点，在这我就不再缀述了。
进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用，特别是产业边界的模糊、能源结构的变化，市场需求的多样化，都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动，另一方面又要求企业能够适应快速的变化，不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。
参考文献:
[1]胡建绩陆雄文:《企业经营战略管理》.复旦大学出版社，2004年
[论文关键词]战略管理会计企业战略内容方法
[论文摘要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。
一、从企业战略的高度来看战略管理会计
二、战略管理会计的目标及特点
（一）战略管理会计的目标
传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
（二）战略管理会计的特点
与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下特点。
三、战略管理会计的主要内容和方法
（一）战略管理会计的主要内容
战略管理会计是近些年发展起来的一门科学，其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前，战略管理会计主要研究了以下问题：
1．战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息，提出各种可行的战略方案，供高层管理者选择，协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。
2．战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析，主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
4．全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。
5．人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
6．风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
7．战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量（如顾客、内部管理和长期绩效）。
（二）战略管理会计的研究方法
战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的基本方法加以保证。这些基本方法主要有：（1）作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。（3）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。（4）质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。
参考文献
关键词：传统管理会计战略管理会计金融危机中国企业应用
随着知识经济时代的到来，科学技术高速发展，国际竞争日趋激烈，传统的管理体制和管理会计理论体系已逐渐滞后于时代的发展。因而各种新的会计理论与实践层出不穷，它们不再局限于原有的理论框架与模式。在此背景下，战略管理会计(StrategicManagementAccounting，简称SMA)应运而生，进而受到普遍的重视。
一、传统管理会计的局限性
面对激烈的竞争，企业要求生存与发展，就需要高瞻远瞩和准确果敢的决策，这就使得传统管理会计越来越不能适应经济发展的要求，主要表现在以下几个方面：
1．传统管理会计观念陈旧，不能适应高新技术的挑战
在传统制造环境下，劳动密集型企业占主导地位，企业成本的构成以直接材料和直接人工为主，间接成本所占的比重很小。20世纪80年代以后，随着高端科技与技术的使用和日趋普及，企业的自动化程度迅速提高。直接材料，特别是直接人工的比重不断降低，间接成本比重却不断上升，多数企业的间接成本已占到产品成本的一半甚至一半以上。这使得传统的成本计算方法和成本控制方法下的会计信息严重失真，进而影响到企业管理所需要的成本信息质量。
传统管理会计目标及行为的短期性。
传统管理会计以利润最大化为目标，会导致企业行为的短期性和盲目性。因为传统管理会计对公司运营的评价限于从财务效益的角度展开，主要表现在当期的利润上。当企业之间的竞争上升为全局性的战略竞争时，追求长远目标、注重企业的长期可持续发展往往则更为重要。
3、传统管理会计提供的信息缺乏完整性。
二、战略管理会计的兴起与发展
计学者的大力倡导下，管理会计开始与战略管理逐步结合，形成了以战略管理为重点的现代管理会计。
Simmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，从企业在其市场的竞争地位这一视角，而非仅从企业内部效率的角度看待利润的增长。
三、示例：金融危机环境下战略管理会计的应用
金融危机让大部分企业受损，但是也可能给另外一些企业带来机会。如1978年的石油危机使日本汽车业迅速崛起；1997年的皱洲金融危机，以三星为代表的韩国企业获得了发展良机。因此，在危机来临的时候，把握好局势，做好决策，显得特尤为重要。战略管理会计是为战略服务的会计，危机环境下更应该发挥其为战略服务的优势，提供多方面战略信息。
1、战略目标制定
金融危机下，企业可能会减少新产品的研发，延缓新市场的开拓，将更多精力投放到当前领域，展开对竞争对手更强势的攻击，因而企业问的竞争会更加激烈。面对这种情况，只有具备清晰的战略目标。才能抵御企业外部的攻击，加强企业的竞争能力。
战略目标制定作为战略管理会计的首要任务，在金融危机的具体情况下，可以在以下三个方面得以运用：(1)制定竞争战略目标。危机来临，找准自身的竞争优势，冲击竞争对手是较佳时机，同时也应改善自身劣势，避免被攻击；(2)制定战略管理决策目标。通过对外部信息的分析和内部资源的有效整合，从低成本和差异化两方面实施战略管理，促进企业竞争优势的确立；（3)制定战略业绩评价目标，即建立与战略管理目标相适应的信息传递与反馈机制，加强过程控制，为战略业绩评价提供依据。
2、战略成本管理
3、战略性经营投资决策
传统管理会计在经营投资决策分析时更多的注重内部信息，较少考虑外部环境的变化，很难从战略高度提供有关全局性和长远性的决策信息。危机是短期的，而企业经营是长期的，决胜不在一时，战略管理会计应该以长远、全局、应变为特征，从战略高度提供有关企业全局性和长远性决策所需的信息。面对金融危机这种急剧变化的外部环境，战略管理会计应运用战略管理会计中包含的权变思想，面对不同的经营环境，企业应提供多种决策方案加以考虑，以实现最大限度地利用环境中存在的机遇，全方位地迎接面临的危机和挑战。
4、战略业绩评价
传统管理会计注重以投资报酬率来评价企业业绩，容易导致决策者的短期行为。战略管理会计实施与企业战略相结合的评价指标，它从更高层次对企业业绩进行更全面综合的评价，运用财务与非财务指标，利用战略性业绩评价来保持企业的长期竞争优势。如市场占有率、技术革新、顾客满意度、服务水平、产品质量、市场战略、人力资源等。
综上所述，战略管理会计是面向未来和面向市场的动态的管理会计。注重提供长远的、全局的、战略性的管理决策信息。而金融危机是短暂的．其对企业的影响是暂时的。它既会提高企业的经营风险，也会带来某些机遇。管理者应当注意到危机引起的经营环境变化，适当调整短期经营计划，以规避经营风险；更应该审时度势，用长远的放眼全球的战略视野，抓住企业发展的契机，取得更好的发展。
四、中国企业战略管理会计的运用
战略管理会计在中国企业中广泛运用是十分有必要的，除去其本身学科体系的良好特点以外，战略管理会计的运用有利于促进企业的可持续发展，以及企业竞争力的提高。
在我国，战略管理会计的应用现状主要表现为理论普及程度不高，企业产权归属不明，管理会计缺乏人才，以及管理人员素质偏低等特点。战略管理会计在中国的大部分企业具有外部条件成熟的特点，但是其内部条件并没有完全成熟。
战略管理会计对企业人力资本、投资决策等方面也有比较深远的影响。如为企业投资决策提供非财务信息以及要求管理者更加注重企业的长久发展而做出决策等。而在如今的知识经济时代，人力资本在财富创造的过程中起到的作用越来越大，对企业的长期竞争优势有着重要的影响。但传统管理会计在此方面仍处于空白的阶段，相比之下，战略管理会计更能保持企业竞争优势实现可持续的发展。
为了进一步加深战略管理会计在我国企业中的运用，应该要做到进一步建立健全有中国特色的战略管理会计体系，进一步提高企业经营管理者的素质，大力推广管理会计应用软件的普及和建立适合自身的管理会计信息系统。
参考文献：
【1】李晓梅，《战略管理会计概念和实务研究》，《中央财经大学学报》，2002.1
【2】袁天荣，《战略管理会计的体系内容》，《中南财经大学学报》，2001.1
【3】郭永清，《战略管理会计的兴起与发展》，《财经问题研究》，2004.3
【4】李连燕，《关于知识经济下的战略管理会计》，《东岳论丛》，2005.9
【5】曾建辉、刘智勇，《金融危机环境下战略管理会计应用研究》，《会计新视野》，2010.1
关键词：战略；管理；会计。
随着全球经济的迅猛发展，现代管理会计已难以满足企业战略管理和要求。战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对现代管理会计和现代财务会计都将产生着深远的影响，特别是对现代管理会计的一次开拓性发展。自70年代以来，对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革，作为管理决策支持系统的管理会计也逐渐向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家西蒙期(ken,simmonds)在1981年就提出"战略管理会计"，但战略管理会计还处于摸索阶段。
一、战略管理会计的产生背景
传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色，以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑，尤其是新古典经济学理论方法的引入奠定了传统管理会计的理论基础。
传统管理会计在二战后获得长足发展，并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产，市场提供给企业的几乎是固定的"蛋糕"，企业经营的重心是在"蛋糕"中争取更大份额，关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以"利润最大化"作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主;同时，管理会计将眼光局限于企业内部，倾向于使用账簿中己有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解决环境的变化，管理会计成了财务会计的"副产品"。
但随着现代科技高速发展，全球竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不能不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境做出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体的竞争优势。
二、战略管理会计产生的现实条件
1、现代管理会计自身的缺陷
如上所述，现代管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态的目光看待问题，只重视短期利益，忽略长远利益。这些缺陷往往导致企业经营决策短期化、呆板化，缺乏高瞻远瞩的能力，导致企业发展长期处于被动局面。
比如对零部件加工是自制还是外协。这样一个生产决策为例，从管理会计的观点看，只要外协价格超过企业自制的变动成本就应由企业自行生产制造。这是在不考虑企业所处的境况及企业自制零部件质量水平的前提下，只顾企业短期利益，忽视外部环境状况的决策。如果企业生产零部件的生产车间加工工艺落后，管理观念落后，缺乏市场竞争意识，零部件加工质量与市场上其它厂家比有较大差距，该零部件如果由企业自制，最终将导致产成品整体质量水平的低下，最终影响产品的市场竞争力。
2、企业适应激烈市场竞争的需要
现代企业的竞争实质是人才的竞争，尤其是高层经营管理人才的竞争，一个具备丰富管理经验、掌握现代管理知识的高级管理者对一个企业的生存和发展起着至关重要的作用。现代市场经济中的企业无不是在竞争中求生存、在竞争中求发展。这就要求高层管理人员既要有战略意识、具备战略思想了解掌握战略管理理论也要熟悉现代管理会计知识，而能把这两种知识融为一体，上升到一个更高的境界，无疑将给企业竞争能力的提高提供了一种犀利的武器。这种融合，从实践中总结经验并转化为理论指导。但这需要理论工作者与企业经营实践者一起来实现。
现代企业竞争的白热化一点儿不亚于历次世界大战，只不过战争更多的是依靠正义与武器，而企业竞争更多的是依靠科技与管理。
三、战略管理会计的特征
1、战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益
现代管理会计以单个企业为服务对象，着眼于有限的会计期间，在"利润最大化"的目标驱使下，追求企业当前的利益最大。它所提供的信息是对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用，注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。
战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的，必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调。相应地，战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
2、战略管理会计是外向型的信息系统
现代管理会计研究的是货币信息，很多涉及其它类的信息，对于企业的决策只能提供从财务分析中获取的信息，忽略了其它信息对企业的影响，因而它是不够完整、不够充分的。
4、战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性
任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整，以保持企业战略决策与环境相适应，为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行"相对成本动态分析"、"顾客盈利性动态分析"和"产品盈利性动态分析"，而且采取了一些新方法、如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。
四、战略管理会计的目标
为了科学地建立起战略管理会计的理论体系，并使之有效地指导实践，首要问题是如何确认战略管理会计的目标。当然，战略管理会计目标与会计目标从总体上应是一致的，作为会计研究体系一个分支，战略管理会计目标应更具体、更细化。与会计目标相一致，战略管理会计目标也可分为基本目标和具体目标。
1、长期、持续地提高整体经济效益是战略管理会计的基本目标
战略管理会计基本目标的定义，就决定了战略管理会计研究的方向、研究内容，并在此基础上奠定了战略管理会计的行为准则，根据这个基本目标，战略管理会计的宗旨就是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。
2、提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标
综合战略管理会计的基本目标和会计具体目标的特征，战略管理会计的具体目标可以概述如下:(1)通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据、资料；(2)提供尽可能多的有效的内外部信息帮助企业作好战略决策工作。
摘要：实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得竞争优势的重要途径。在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业中的重要性。
关键词：企业战略管理品牌战略
“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目的的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态过程。其本质从管理理论的层次来看，战略管理是最高层次的管理理论，它是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业战略管理是企业管理中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部管理活动的企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
由此，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
一、战略管理的制定要结合企业实际
二、企业战略管理的方案
随着我国经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，战略管理也逐步变成企业中不可缺少的一部分，要用科学发展观指导战略观，企业战略目标才会实现。
[1]刘翼生.企业战略管理[M].清华大学出版社，2007：17-19
[2]项保华.战略管理－艺术与实务[M].华夏出版社，2001：8
一、战略管理会计的产生及特点
作为一支新兴的会计学分支学科，战略管理会计是企业战略管理与管理会计相结合的产物，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计重视企业与外部环境的关系，具有开放性的特征。战略管理会计将视角扩大到整体，具有结果控制与过程控制相结合的特征和动态系统的特征。战略管理会计对企业效益的评价是全方位的综合性效益，对经营成果计算的重点从利润计算向增值计算转变。
二、战略管理会计的内容
3.经营投资决策。战略管理会计在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。
5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。它通过在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、并购与联营、资产重组来分散风险。
三、战略管理会计与传统管理会计的比较
与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下几个特点：
1.战略管理会计更注重企业外部环境。战略管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位；提供有利于企业进行战略调整的各种信息，但传统的管理会计却未能提供这种信息。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。
2.战略管理会计更加注重长远目标和全局利益。战略管理会计超越单一的期间界限，着眼于企业长期发展和整体利润的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现企业价值最大化的目标。
4.战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助生产经营活动；既重视现有经营范围内的活动，也重视其他各种可能的活动。因此，战略管理会计从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业的赢利能力和价值创造能力。
四、战略管理会计的应用
为了弥补传统管理会计的不足，战略管理会计应运而生。传统管理会计注重企业内部管理，从战术角度深入到企业内部的作业水平，重在“知己”；战略管理会计则立足于全局，从战略角度拓展到整个宏观环境，寻求企业竞争优势，重在“知彼”。二者相辅相成，互为补充。这种微观深入与宏观扩展的结合，是现代管理会计为适应复杂多变的客观环境的必然发展趋势。因此，在实际应用中，我们不能片面地否定任一方面的重要性，而应将二者结合起来，更全面地发挥管理会计的作用。
通过研究，我们试图达到两项目的：⑴总结基于战略管理的业绩评价系统的特征；⑵构建基于战略管理的业绩评价系统。
一、理论背景
㈠战略学家眼中的业绩评价
这些观点可以让我们把业绩评价指标体系设计更加全面完整。但是，各个评价指标在整个评价系统中的权重，计量方式，信息获取方式，信息获取成本等问题，战略学家并未研究这些“战术”问题。
㈡业绩评价研究中的战略观
决定一家公司命运的最根本因素是它的战略是否正确，以及管理者是否出色地执行了这种战略。业绩评价是战略执行过程中的重要环节，并且通过业绩评价反馈的信息，可以适时地修正和调整企业的战略。虽然业绩评价属于战略实施和控制环节，但是关键业绩指标以及评价指标体系的构建必须与战略规划过程紧密结合。目前，业绩评价中很少能与企业的战略管理全过程联系起来。
上述问题主要集中在财务学家的研究中。对业绩评价进行研究的另一支主要力量是人力资源管理学家，他们的研究主要是侧重于根据员工个人的条件和素质，为其进行岗位设计，进而进行考核，最终与员工个人的激励和升迁联系起来。他们重视的是个人业绩而非企业的管理业绩。直至20世纪80年代初期，为人事决策提供信息，仍是业绩评价的首要乃至全部职能。到九十年代，企业的外部环境发生了深刻的变化，企业业绩评价的目的不再限于支持人事领域的决策，并且这一职能逐渐退至次要的地位。沟通企业战略和目标，通过愿景激励员工，实施战略控制和进行业绩管理已成为企业进行业绩评价的主要动因。
卡普兰提出的平衡计分卡方法最重要的突破是完善了传统的业绩评价指标体系。后来，许多企业将之与企业的战略联系起来进行研究，并提出通过四个管理程序来贯彻企业的战略。但是，这种研究只是把战略作为一个概念进行研究的，并未对战略进行细化的研究。比如，没有找出战略管理过程与业绩评价过程之间的联系；没有研究战略管理的具体步骤与业绩评价的具体步骤之间的关系。希曼和林格尔提出了“明确定义企业战略，量化战略目标，最终建立一种量化管理文化”的思路。但作者更多的是阐述建立量化管理的步骤，建立量化指标的原则，以及战略目标与各量化指标之间的关系，并未给出具体的评价方法，以及如何得出评价结果。
就目前已有的研究成果来看，有两个倾向为本问题的研究提供了思路以及资料。一个倾向是“从微观到宏观”，即在具体的业绩评价中引入战略管理的思想，其代表为卡普兰。另一个倾向是“从宏观到微观”，即战略学家，尤其是研究战略控制的学者，从实现企业战略目标的角度来研究业绩评价，其代表人物还很难确指。通过上述回顾和分析，我们不难发现在企业战略和业绩评价之间还缺乏一种明确的联系，或者说，两个领域的研究还是各自独立地进行，并没有进行有效地整合。
二、基于战略管理的业绩评价系统的特征
㈠战略管理的特征
在这一部分对企业管理的发展阶段进行划分和比较以及给出战略管理的特征，目的在于为后面的分析和论证进行必要的铺垫。从20世纪初至今的一个世纪以来，企业管理先后经历了三个阶段，即生产管理、经营管理和战略管理。表1对三个阶段进行了简要比较。
表1企业管理三个阶段的比较
项目
生产管理
经营管理
战略管理
20世纪初
20世纪50年代
20世纪60年代
竞争环境
无竞争，产品都能卖出去
有竞争，但按市场信息生产，产品也能卖出去
竞争激烈，产品有可能卖不出去
管理重点
提高生产效率，提高产品质量
以顾客需求为导向，以市场为中心
作为执行工具的员工
为企业带来利润的顾客
资源因素
有形资源
开始注重品牌等无形资源
将无形资源作为竞争优势
职能部门关系
职能单一、以生产为主
营销、生产、财务、研发、人力资源各职能作用进行了明确的界定和发展，但各职能部门独立行事，协调性差
强调各职能部门的协调统一，作为一个有机整体
控制手段和方法
结果导向
生产效率指标
财务指标
过程导向
多维指标
典型激励系统
基于计件工资的薪酬
基于短期财务回报的薪酬
基于长期业绩的薪酬
㈡基于战略管理的业绩评价系统的特征
一个公司选择的业绩评价系统必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理者实现战略目标。业绩评价不仅要反映捕捉事后信息的财务成果，而且它应该帮助管理者做出好的决策。业绩评价需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。业绩评价不需要反映财务成果，在很多情况下，它的目的是将财务评价和非财务评价平衡起来。这种业绩评价表明了一种有效的管理理念，即正确的商业决策不会总是体现在某一个时期的财务成果上。同时，选择的业绩评价方法应该是根据不同公司而制定的，而不应该是“现成的”。业绩评价并不能取代战略，它捕捉到的只是战略的结果。战略业绩评价把财务指标与非财务评价指标结合起来，是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。概括起来，基于战略管理的业绩评价系统有以下主要特点：
1.评价目标具有战略性
基于战略管理的业绩评价目的是为企业的战略管理提供信息，为实现企业的战略目标服务。这些信息主要用于为各级管理者提供经营决策信息、检验制定战略时所依据的假设是否正确、促进企业战略的实施、修正企业的战略、确定管理者和员工的薪酬等等。
2.评价指标具有综合性
3.评价标准具有竞争性
常见的业绩评价标准有年度预算标准，历史水平标准，竞争对手标准。由于战略管理的核心就是竞争战略（倪义芳、吴晓波，2001），所以，基于战略管理的业绩评价标准是竞争标准。IBM前任董事长郭士纳在1993年上任之初，针对公司财务状况一团糟的状况，着手改变公司的基本经济模式。经过数月努力，首席财务官吉里·约克以及他的团队终于确定了IBM的开支/年收入比率，也就是产生1美元的年收入，需要多少美分的开支。他们发现IBM的这个比率远远超过竞争对手：平均来说，IBM竞争对手一般是花上31美分就能带来1美元的年收入，而IBM则要花上42美分才能获得1美元的年收入。按照竞争对手的标准，IBM存在70亿美元的开支问题。为了生存，郭士纳做出了两项重要决策：第一，将股东年底分红由每股2.16美元下调到1美元；第二，削减开支89亿美元。这些举措帮助IBM度过难关，为下一步的发展奠定了基础。
4.评价系统具有动态性
战略业绩评价是一个整体动态业绩评价系统，它把企业战略、具体行动和业绩评价不断重新组合；战略通过具体行动来实施，而业绩评价则指导战略的实施，并通过实施结果调整战略和计划。战略业绩评价将业绩评价指标与战略结合起来，主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，抓住了业绩评价的本质，能充分促进工作质量的提高。
三、基于战略管理的业绩评价系统的构建
㈠战略管理过程
“战略”一词起源于军事领域，它是同“战术”相对的概念。《中国大百科全书·军事卷》对战略的解释为：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和所采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”随着人类社会的发展，战略一词的涵义已远远超出了军事或战争领域。从70年代起，西方世界各国掀起了企业战略管理的热潮。
战略管理一词最初是由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。其后，对战略管理的研究始终是企业管理领域的热点。对战略管理的研究可概括为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。战略管理是一个动态的过程，包括战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又包括若干个不同的步骤。本部分是基于狭义的战略管理来构建业绩评价过程的。
1.战略规划。具体包括如下步骤：⑴确定企业的宗旨或使命；⑵进行内外部分析；⑶设置企业的战略目标；⑷制定、评价、选择战略。
2.战略实施。具体包括如下步骤：⑴制定政策，即战略实施细则；⑵确定年度计划；⑶配套的实施体系和措施。
3.战略控制。在一定的评价标准下，将实际业绩与目标业绩比较，进行评价，得出评价结果。对这些评价结果进行运用。
4.战略修正。在战略管理的各个阶段和环节中都包含一个反馈和调整的过程，即根据每个阶
段和环节的实际情况对前面各阶段和环节进行反思，并在此基础上进行适当的调整。
㈡业绩评价过程
从性质上来讲，业绩评价属于战略控制的组成部分。但是，业绩评价指标体系设计是在战略规划过程中完成的。业绩评价指标体系中包括财务指标（结果指标）和非财务指标（过程指标）。在战略实施与战略控制阶段，进行的业绩评价包括两个方面。一方面是过程评价，另一方面是结果评价。根据设定的业绩评价指标体系，对战略实施过程进行适时的监控；在战略实施之后，根据实际结果与目标业绩进行对比分析。在战略修正阶段，根据业绩评价的结果，进行运用。也就是说，与战略管理过程的四个阶段相适应，业绩评价过程也分为四个阶段。
1.业绩评价指标体系构建
在战略规划过程中，通过环境分析明确实现战略目标的关键成功因素（KeySuccessFactors,KSF）；设计出计量这些KSF关键业绩指标（KeyPerformanceIndex,KPI）；进而根据这些KPI设计出延伸指标。最终，设计出业绩评价指标体系。
2.过程控制与管理
3.考核评价
4.结果运用
1.量化企业战略目标
目标是企业宗旨或使命(Mission)的具体化。企业的目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：市场方面、技术改进和发展方面、提高生产力方面、物质和金融资源方面、利润方面、人力资源方面、职工积极性发挥方面、社会责任方面；B·M.格罗斯在《组织及其管理》中归纳出组织目标的七项内容：利益的满足、劳务或商品的产出、效率或获利的可能性、组织、生存能力的投资、资源的调动、对法规的遵守、合理性；Lloyd等人(1996)提出了一个包括11个方面的目标体系（MixofOrganizationalObjectives）：客户服务、财务资源、人力资源、市场、组织结构、物质设施、产品、生产率、盈利性、研究和开发、社会责任。
在业绩评价和战略管理领域，平衡计分卡被越来越多的管理者和研究者所熟知。可以说，整个平衡计分卡的理论是围绕着企业的战略来构建的。从企业管理实践来看，平衡计分卡实施成功与否的一个前提条件是企业有无战略。而一个能够适应环境变化，使企业在竞争中立于不败之地的战略又取决于企业有无明确的战略目标。在企业战略规划实践中，由于对战略目标存在的模糊认识，从而使企业在设置战略目标时经常出现明显的错误，最终使战略规划往往流于形式，无法取得其应有的效果。尽管明确目标很重要，但是，明确目标不只是确定目标，还要分解、落实，形成评价指标。这就要求企业的目标应该是可以计量的，只要有可能，目标就应该用定量指标描述。通过目标的分解，企业的整体目标被转换为每一级单位的具体目标，即从企业整体目标到部门目标，再到个人目标。这一过程可借助“目标管理”的方法来予以实现。设定恰当而具有挑战性的目标能够对员工产生强烈的激励作用。
一个企业选择的业绩评价系统必须能够支持和增强该企业的战略，帮助管理者实现企业的目标。业绩评价不能代替战略，它捕捉到的只是战略的结果（财务成果），如果选择得当，业绩评价不仅能体现出长期的战略成果，也能体现出短期的战略成果。优秀的企业不只是衡量结果，他们还从这些结果中看到了关键的战略驱动因素，或者叫关键成功因素（keysuccessfactor，KSF），并把这些驱动因素包含在业绩评价之中，以此来评价战略目标的实现情况。
目标能否予以量化对战略执行，尤其是业绩评价将产生很大的影响。反过来，业绩评价对战略规划也提出了要求——量化战略目标。总之，在战略规划阶段，管理者要将战略目标转化为业绩评价指标。
关键词：战略管理；企业文化；企业发展
随着全球经济一体化步伐地不断加快，现代企业的发展面临着越来越多的挑战和机遇。21世纪的今天，经济全球化、信息——生物技术的高度融合以及竞争地不断加剧，全球市场环境变得越来越复杂，其中既蕴藏着广阔的发展前景，同时也给现代企业的发展带来了全新的挑战。现代企业想要在未来的世界里谋求自己的一席之地，就要不断提高自身的核心竞争力，而要提高核心竞争力，就必然要大力抓好企业的战略管理和企业文化建设，也唯有给企业制定切实可行的发展战略、营造出了健康和谐的企业文化，才能真正促进企业不断地健康向前发展。既然如此，我们又该怎样去做呢？笔者认为，我们想要搞好企业的战略管理和企业文化建设，首当其冲的应该是先要搞清楚什么是战略管理、何谓企业文化这一基本问题，然后再去分析二者之间的关系所在，只有这样，我们才能谈得上去提高企业的核心竞争力，抓好企业的战略管理和企业文化建设。鉴于此，本文将就战略管理、企业文化的含义以及二者之间的关系做一简单探讨：
一、战略管理、企业文化是什么
伴随着市场竞争的不断加剧和商业环境的进一步恶化，战略竞争和战略管理已经成为现代企业发挥自身竞争优势、走向发展壮大的关键所在。我们要理解“战略管理”这个概念，首先要搞清楚什么是战略？根据著名管理学家纳格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯的定义，战略就是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相互关方的期望。很显然，战略管理就是指对战略的一种规划和管理，它是一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动，包括环境监测、战略制定、战略实施以及评价和控制。而企业文化则是指企业在长期生产经营管理过程中形成的意识形态、价值观念以及与之相适应的制度体系、行为规范、道德准则和组织机构的统称，它通常分为三个层次：第一个层次是企业文化的精神层面，具体而言，就是指全体员工和领导都要共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等；第二个层次是企业文化的制度体系层面，主要是指企业职工在生产经营活动中所应遵循的管理制度、行动准则和风俗习惯等；第三个层次是指企业文化的形象层，是企业文化的表层部分，也是企业精神的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学。
二、战略管理与企业文化的关系
战略管理和企业文化构成了现代企业发展的重要组成部分，在引领企业发展过程度发挥着重要的作用，那么，二者之间到底是一种什么样的关系呢？
（一）战略管理与企业文化，何者第一性
笔者认为，战略管理与企业文化之于企业而言，企业文化应该是第一性的，战略管理处于从属地位，从某种意义上讲，有什么样的企业文化，必然会引领着什么样的企业战略选择。众所周知，一个个体抑或是一个组织，它们的行为都是在一定的意识形态和价值观念的指导下而作为的，而不是相反的行动指挥意识；每一个理性的组织或个体，都是在经过理性思考和考量之后，按照自己意识里的价值判断做出选择，进而通过行动这个载体表现出来。企业从诞生的那一天起，就必然具有自己的意识形态、价值观念、行为准则和道德规范等文化因子，正是这些企业潜在的或是在某种程度上是显性的老板文化通过不断地碰撞，逐渐凝练企业独有的文化氛围，也正是在这种企业文化引领下，形成了企业自己的战略选择，与此同时，战略选择的形成，也在某种程度上能动地影响着企业的文化变革。
（二）企业文化是企业战略管理的重要手段
一个企业制定了自己的战略管理措施以后，就要求上至领导下至最底层的员工共同努力贯彻实施这一战略目标，而企业文化正是一个企业凝聚人心、焕发员工激情和统一群体成员意志的重要手段。
1.企业文化对于参与企业战略实施的员工具有独特的激励作用
大家都知道，一个企业战略目标的顺利实现，需要企业全体成员上下一心的共同努力，才会顺利完成企业的发展愿景。优良的企业文化氛围，暗含着整个企业的共同价值观和行为准则，并且会形成一个优良的共同愿景，这个在企业文化氛围中形成的共同愿景既能够让人们激情澎湃，调动大家的积极性，又能够让人们为了实现共同愿景而自觉努力奋斗，进而实现企业的战略目标。
2.企业文化具有良好的约束功能
从新制度经济学的角度来看，人都是倾向于机会主义的高级动物，在没有任何监督的情况下，人们总是会期望实现自身利益的最大化，这就不可避免地有时会影响到企业的切身利益。因此，任何组织里的个人，都需要某种程度上的约束或限制。对于企业而言，只有通过企业良好文化氛围的营造，形成人性化的制度体系和积极向上的价值规范，才能真正实现企业人的良好管理。一方面，我们要制定合理完善的人性化管理制度，用制度来管理人，达到硬约束的目的，但制度毕竟是人所制定的，人又是有限理性的动物，难以达到完备，因此，我们还需要另外一种软约束，这就需要通过一种企业文化的教育，引领一种共同的舆论导向、共同的行为规范和形成全体成员自觉的行动来实现一种软约束。
3.企业文化始终引领着企业战略的实施
企业文化是解决企业面对外部生存和内部团结的一套哲学，是企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯的总和。企业文化通常都以概括、精粹、富于哲理性的语言明示着企业的发展方向和目标，并通过制度的形式把企业的精神和战略目标内化在人们的行为举动上。企业文化的价值目标是企业员工的共同目标，而企业的战略选择正是在这一共同价值目标的指导下做出的决策。因此，企业文化正是通过全体员工的共同价值目标引领着企业的战略布局与实施，它对员工有着巨大的吸引力，是企业制定目标和企业作为的共同诱因。
（三）企业的战略管理与企业文化必须要相互适应和协调
一个企业文化的形成，经历了一个相对较长的历史时期，具有相对的稳定性，一旦形成，就很难改变，具有一定的持续性，因此，企业的战略管理就必须要适应已有的企业文化，不能毫不顾忌企业文化的现状，盲目实施企业的战略抉择。
综上所述，对于一个企业而言，想要在当前的全球经济一体化、竞争越来越残酷的市场环境中谋取自己的位置，就必须既要抓好企业文化建设，同时也要做好战略管理的实施，做到两手都要抓，两手都要硬，才能不断提高企业的核心竞争力，真正实现企业的良好健康发展。
[1]张新国.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社，2006:2.
[2][英]格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯.战略管理[M].王军,等，译.北京:人民邮电出版社，2004:7.
[3]王吉鹏.怎样把握企业文化的战略导向[J].中外企业文化，2004，(1).
一、创新战略管理体系
（一）强化法人治理组织机构的作用
（二）规范制度，全面控制战略管理过程
制定了《战略管理制度和工作流程》，对邯钢战略管理的组织机构、职责、管理内容和管理流程等做出明确规定。制定《战略管理委员会工作细则》，紧紧围绕影响和制约公司长远发展的重大战略问题进行研究，为决策层提供决策参考。
战略制定过程包括信息的收集和整理、战略分析、战略方案制订、战略方案选择和确定、审议和批准等。（1）信息选择：各职能部门对内外部信息广泛收集，并认真汇总、分析。（2）战略分析：根据公司使命、愿景、价值观和长短期发展方向，采用PEST（宏观环境分析模型）、KSF（关键成功因素分析法）、波士顿矩阵、波特五力分析模型、头脑风暴法等分析工具，组织分析、研讨。（3）方案拟定：召开战略研讨会，制订出战略方案。共同对战略方案进行详细、全面的论证。（4）战略选择：战略管理委员会组织反复修改审定，提出审定意见。董事会确定战略方案，并提交股东批准。
二、运用多种工具和模型，科学地进行战略分析
（一）广泛全面的信息调研
公司积极拓展信息调研渠道，对宏观环境、市场环境、行业环境、竞争环境等外部信息和内部信息广泛收集和研究。定期编制《决策参考》《邯钢信息》《邯钢简报》《督查专报》《调研报告》等；开展“我为十二五献一计”活动，倡导职工群策群力，建言献策；聘请权威专家，定期（如星期六党校）就宏观经济形势、市场走势、行业发展趋势等进行专题授课和交流。
（二）运用多种工具进行环境分析
在制定公司“十二五”战略时，进行分析。
第一，外部环境分析：运用PEST分析法对宏观环境进行分析，识别出机会和威胁。对政治法律环境因素、宏观经济环境、社会文化环境、技术环境进行分析；运用波特五力模型对行业环境进行分析；利用EFE矩阵法，识别出公司当前面临的关键机会和威胁。
通过以上分析，识别出关键机会：01：GDP经济平稳较快发展。02：积极的货币政策和积极的财政政策。03：行业进入壁垒提高，新增产能得到严格控制，行业集中度有所提高。04：政府加大对循环经济的重大项目和技术示范产业化项目的支持力度。05：国家提出七大战略性新兴产业发展规划。06：钢铁工业生产技术围绕高附加值产品研发、低碳环保及清洁生产等方向发展。07：钢材需求结构发生重大改变。新兴产业、造船、汽车、铁路等行业钢材需求增高。08：河北钢铁集团成立，为公司发展提供了重要的战略支撑。09：市场缺少冷轧窄钢带、热轧薄板、热轧薄宽钢带等精品钢材。
关键威胁：T1：严格控制对“两高”行业和产能过剩行业贷款。人民币适度升值。T2：国家明确提出东北和华北保持现有产能不变。T3：国家对环保、安全卫生和社会责任的要求更加严格、具体。T4：铁矿石谈价能力差，资源量逐年趋紧，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨头生产集中度高，处于垄断地位。国内供给能力不足。T5：煤炭等资源短缺，运输等成本加大。T6：国内钢材消费将由高速增长转入低速增长。
第二，用KSF（关键成功因素）分析法对公司内部环境及业务组成进行分析。通过咨询机构评价和内部访谈法的方法，识别出公司关键成功因素为人力资源、装备设备等环节，运用KSF（关键要素分析法），对公司的人力资源、装备设施、信息化、财务等方面进行综合分析。通过波士顿矩阵分析业务组成；运用IFE矩阵识别出公司内关键的优势和劣势。
通过以下分析，识别出关键优势：S1：能快速掌控现代化设备和技术。S2：良好的融资渠道的融资能力。S3：积累了丰富的管理经验和管理创新能力。积极进取的企业文化。S4：依托河北钢铁集团优势，拥有稳固的上下游协作关系、采购销售渠道和市场掌控能力，以及海外资源的利用渠道和能力。S5：具备钢铁技术革新和钢铁生产过程的延伸、拓展能力。研发技术、装备等达到国内同类型企业一流水平。S6：整体装备实现了大型化、现代化，达到了国内领先、国际一流水平，具备了参与高精类产品市场竞争的能力。S7：为循环经济建设积累丰富的经验和技术基础。S8：与省政府签订《推进邯钢工业区建设框架协议》，并给出一系列优惠政策。
关键劣势：W1：高层次领军人才数量相对较少。W2：在研发投入和研发人员配置上和宝钢等企业相比还存在一定差距。W3：无明显的原材料采购地域优势，物流成本较高。W4：营销模式与宝钢比，尚有差距。W5：项目建设和达产达效交叉进行，生产经营、建设发展各项任务繁重。
第三，根据以上分析，利用SWOT矩阵确定邯钢“十二五”战略方案选项。
三、慎地进行战略决策
战略委员会组织公司领导、主要职能部门及外部咨询机构，多次召开各战略方案论证会，拟定了SO、WO、ST、WT等多个战略方案。经公司董事会审议，最终采用SO战略：主业做精、功能拓展。“主业做精、功能拓展”战略，符合国家经济增长方式转变的要求，顺应了行业发展规律，支撑了公司的愿景实现，承载了公司的责任和使命，发挥了装备、文化、管理、政府关系等竞争优势，抓住了建筑、机械、汽车、造船、铁路行业发展的大好机会，规避克服了威胁和劣势。
一、企业战略管理的涵义
企业战略管理是指企业领导者通过对社会环境、经济状况、市场前景、行业趋势等问题的具体分析而高屋建瓴地对企业的发展方向提出建设性意义的发展要求，并严格按照既定思路完成企业运营目标，并对执行结果做出不偏不倚的客观评价等一系列活动的总和。所以企业战略管理活动也必选包含三个部分，战略制定、战略的执行与评价、战略的控制及调整。
二、企业战略的层次
任何一家企业的管理都是层次分明的，因此在企业战略制定上同样也不例外，也需要按照一定的层面像抽丝剥茧一般，将企业战略细致入微的落实到各个运作层面。企业战略主要可以分为以下三个层次：
（一）公司战略公司战略通常又被称为总体战略，顾名思义就是一个企业最高层次的战略，它是企业的最终发展目标，同时也要求企业为达成此目标必须调动一切可利用资源，优化资源配置，敦促各个部门通力合作提高工作效率，促使各项经营项目相互支持相互协调。由此可见，企业的公司战略在企业运营活动中具有最优执行效应。
（二）竞争战略所谓的竞争战略，就是在遵循公司战略的基本前提下，为了高效的完成公司战略，从而由各个部门主管及负责人所制定的符合各部门实际情况的具体战略措施。竞争战略的主要任务就是，将公司战略的发展目标、发展方向，根据各部门的实际情况细分成可操作、可控制的一系列企业活动战略。如根研发符合企业发展要求的新产品和推出新服务等。
（三）职能战略职能战略简而言之就是个部门相互支持的战略。这个层次的战略要求各部门必须要调动员工的自主能动性，积极配合协助其他部门完成既定的目标。
三、企业战略的特征
企业战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如：发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此企业战略的特征也具有普遍性，即企业各种战略特性的综合化外显。经过总结得出企业战略的一般特征如下：
（二）长期性，企业的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要企业人要有锲而不舍的企业家精神，也需要企业员工的共同努力。这就决定了企业战略的长期性。
（三）适应性，战略的适应性也可以称作为调整性。企业在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是企业内部的（如资金问题），也有可能是企业外部的（如经济危机），总之这系列的事故都会影响企业的发展方向。当面对这些事故的时候，企业管理者会通过对形式的判断从新制定或调整企业的发展战略，这就是企业战略所具有的适应性。
四、企业战略管理
五、企业战略管理过程
（一）首次确定企业的发展宗旨、战略目标这一步是基于企业管理者对企业发展前景的初步判断，这样的判断是企业管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为企业发展方向的从新思考提供了思路。企业各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。
（三）对发展机会和发展威胁的具体分析在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。企业通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求企业决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。
（五）重新评估企业发展前景制定新的目标通过对以上各个影响企业发展前景因素的分析，接下来就应该回到战略最初的一部，目标的制定环节，从新审视局势对之前所做的暂定目标进行合理纠正。从而提出符合行业发展前景，并且适应企业经营状况的企业战略。
（七）评价战略执行结果企业战略的执行结果，由于各种因素的影响，可能会与既定战略预想情况有出入的。但是无论战略的执行结果是好是坏，企业管理人都应该做出积极的评价工作，要肯定执行过程中做得好的方面，鼓励弘扬；同时也要勇于批判做得失误的地方，然后加以改正，并且通过具体情况从新思考新的战略目标。