目标一旦确定之后，不单是对受权者的约束，因为受权者参与了目标的制定，所以确定目标也是对受权者的激励。对于管理者来说，这也是一种约束，因为目标一旦确定，管理者就应根据目标要求向受权者提供协助，约束自己的权力。目标控制也因此成为双向的有效控制手段。
（2）预先确立成果评价途径与原则。对成果进行评价，是不可或缺的控制手段。但是成果评价应有专门的方式并遵循确定的原则，这样才能保证评价结果公正客观，既方便管理者检查监督，又不会对受权者工作造成太多的干扰和破坏。成果评价途径主要有：
①下属自我评价。
②主管人员评价。
③委托专业人士或机构评价。
2．预先制定标准与计划
3．预先制定监督控制的程序
9牢记要点
_预先制定标准与计划
_预先制定监督控制的程序
.实践练习
请通过宏基公司的失败案例回答下列问题。
为什么声名赫赫的刘英武带给宏基的却是灾难？施振荣怎样做才能避免出现这种尴尬的局面？
参考答案：
如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力做出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力进行一定的控制，并建立错误纠正机制，就可以避免失败的结果。
2．科学划分管理宽度和层级
（1）设定管理宽度时，要尽可能地涵盖组织将会面临的所有事务，减少遗漏。
（2）建立争议协商机制。当出现争抢管理权或推诿责任的情况时，应有快捷有效的解决方案，主要是在部门之间建立协调机制。
（3）设定一个有权力指派任务的职位。出现争端无法协商解决时，应有人能决定将任务分派给谁。
4．绝对防止有人无事的现象出现
（2）设立新的职位或部门。如果事情重大而复杂，且具有全局性意义，则可以考虑设定新的职位甚至新的部门来专门负责。这意味着组织结构的重大调整，成本很高，但是对于一个快速发展的组织来说，是不可避免的。
_科学划分管理宽度和层级
_绝对防止有人无事的现象出现
比如我国20世纪80年代初的政府机构设置，决策机构不是在原有的机构中通过扩张职能范围解决，而是通过新增专门管理的部门，光是为了管理机电行业，就设置了一机部、二机部以至于四机部等。在国外，这样专门的行业部根本就没有，更不可能在一个行业中设置出几个部门。
机构的设置虽说是针对现实存在的事情的，但其实因为机构太多，管理人员太多，而每个部所管理的事情又有极大的重复，反而导致很多的具体事情无人管理。当下面暴露了问题，大家就互相推诿责任；而如果一件事情能给本部门带来利益，则又一哄而上，争夺管理权。
1998年机构改革一改往日做法，严格区分了各种事情，例如哪些应由企业和公民个人决定，哪些可以由政府部门管辖。这样一来，政府部门的管理事项大大减少，并且高度抽象，为机构的合并和人员的裁减提供了条件。在此基础上，我国逐渐取消了政府的行业部，下放了许多行政权力，一方面减轻了国家负担，另一方面也使得公民的合法权利得到了制度的保障，同时，政府机构的工作效率不但没有下降，反而出现了大幅度的提高。
1．在我做出决策并采取行动时，我：（）
B．是惟一负责的人，需要时我会使用我的权力。
2．我鼓励我的下属：（）
A．以团队形式工作，团队会比单独工作更有力，并且可能在不需要我的帮助情况下完成更多的工作。
B．自己单独工作并向我汇报，因为我会照顾他们的。
3．为了成功地完成一个项目，最好：（）
A．首先协调项目总体情况，然后才回到每一个步骤上来，以使每个人知道需要做些什么以及他们的工作如何与项目的整体相适应。
4.一个组织最好的方式是：（）
A．使权力集中化以使所有员工都熟悉管理决策与组织中所发生的事情。
5．我的控制方法是：（）
A．帮助下属增强自我控制能力并履行组织所赋予的更大的责任。
B．审视所有发生的事情并且相信有一种健全的控制制度。
1-A；2-A；3-A；4-B；5-A。
1.参考正确答案的做法，在日常工作中努力做得更好；
2.将本书读下去，会对您有所帮助的。
（1）清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序。管理者必须自己对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。
（3）让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位。这个任务可能是什么计划的一部分，整个计划中这项任务起到承上启下的关键作用。完成了这项任务，公司的计划才能继续；完不成这项任务，公司的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和约束他们的行为。
（4）预期成果事先明确。一件未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。给下属授予一项任务，必须事先告知他们预期的成果是什么，并且这个预期成果应该量化、具有可测量性。预期成果的确定，可以有助于受权者制定详细工作计划，也能方便管理者随时检查任务的执行情况和对任务执行进行控制。
②成果数量化：用数量关系或模型来衡量成果。比如每个月增加100个业务客户，每周实现10000元的销售额等。
③成果对比化：有数量就能比较。例如比上月销售额提高20%，市场占有率比去年同期增长8%等等。
①增加业务知识。包括对行业情况的了解，对市场情况和竞争对手的了解，对业务所需的专业知识的学习等。这些可以通过书面测试来检验成果。
②训练工作技能。特殊业务需要特殊技能，受权者在执行任务的过程中应该有目的地掌握一定的技能。工作技能的检测可以通过给工作速度、熟练度、准确度等表现打分来衡量。
3．明确授受双方的权责关系
（1）受权者职位及限制。受权者为了完成任务，可以在多大范围内自己决策；可以对员工的工作方式和报酬在多大范围内进行调整；可以对多大范围内的组织结构进行重新设计和调整；有多大范围的人事任免权和调动权等。
受权者的权力是多方面的，其特点是每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力。
（2）受权者的责任。有权力就必须承担责任，有多大的权力就必须承担多大的责任。受权者在得到权力的同时，也就意味着要承担相应的责任。这种责任是多方面的，对公司领导、对下属职员、对同级的其他部门，都有积极或消极的责任；这种责任也是多样化的，有物质成果、精神成果、道义责任等。
（2）资金—受权者可以调动哪一部分资金，可以调动多少资金应有明确规定。在大多数情况下，还应对资金的用途和投向进行约束。
（4）技术与人员—光杆司令是打不赢仗的。要让受权者高效快捷地完成任务，必须为他分配一定数量有相应技能的人员。
_授受双方的权责关系
某超市的员工们对他们的童经理的指示总是觉得费解，他的命令和指示总让他们犯糊涂。
采购员不知道要进多少，也不知道什么时候交货，向谁要钱。于是就去找负责财务的副经理，但对方的答复是需要进货清单才能拨钱。他又去找日用清洁品的销售员，想向他了解需要进多少货，但销售员说上面没有指示，他不清楚具体要进多少货。
后来童经理再找人帮他执行别的任务时，发现所有的员工都非常恐慌，并且总是试图寻找各种理由来拒绝。他的超市也因为员工们故意怠工，效益日渐下降。
1．确保工作按时按质完成的最好方法是确定明确的期限，始终调节进展情况，并制定严格纪律惩罚那些未达到规定的人。（）
2．确保工作按时按质完成的最好方法是保证每个人都知道完成期限以及如何影响其他人的工作，对按时完成的人给予奖励与足够的重视。（）
3．当需要对一个员工规范纪律时，我试着在为其后果做定论并对其违反行为做出惩罚前寻找长期解决办法。（）
参考答案：1、4、5错；2、3对
1．确定完成任务所需的条件
授予下属的权力，就是下属在某一方面有决策自由的权力，是下属为了完成任务，根据实际需要做出具体决策的权力。具体有：
（1）技术决策。这是关于工作完成方式的决策。例如，为了办好展销会，受权者可以自主决定选择哪一家展览馆，选择由哪个展会设计公司帮助布展，以及准备展会上用的宣传材料。
（2）行政决策。为执行任务而做的一些保障各项工作顺利开展的决策。如假期设定、制定预算、招募人员等。
3．保留原则
_确定为完成任务所需的条件
_保留原则
负责内政特务机构的海因里希比希特勒更恨犹太人，他接受命令之后，在没有做出任何通知的情况下，就限定了一个极短的期限让犹太人自动离开德国，否则格杀勿论。绝大多数处于社会下层的犹太人根本不可能在那么短的期限内离开德国，海因里希这道命令其实相当于一个屠杀令。期限一到，果然他就在国内大开杀戒，从20世纪30年代前期直到二战结束，共有600多万犹太人被关入集中营，或者被高强度的劳动折磨致死，或者被法西斯军队直接屠杀。
在占领波兰之后，希特勒也没有对占领军指挥官进行约束，致使德军在波兰也展开了大屠杀，波兰1800万人口到战后只剩一半。
大屠杀使德国的国际形象被破坏殆尽，德国在与英法的谈判中举步维艰，在国际社会被广泛谴责,从而也导致反法西斯的世界同盟迅速结成，注定了德国的失败。
1.您是否能确定出应该完全由自己决定的最重要的三件大事？（）
3.您是否只抓最重要的事情而根本不管其他事情？（）
4.您做出重大决策前，是否会征求下属意见？（）
5.您是否从不让下属知道您对他们的工作有意见？（）
6.您是否经常为下属的事情作主，要下属按您的要求做？（）
7.您是否总是因为下属的做法而改变自己的计划？（）
8.您是否常常觉得下属的做法有问题，但却说不出所以然？（）
参考答案：1、2、3、4对；5、6、7、8错。
1．依据事务的需要，给予充分的权力
2．责任依据权力大小设定
权力的大小决定责任的大小，也就是说权力所能管理的范围有多大，就必须在多大范围内承担责任；权力在组织中的分量有多重，承担的责任也必须有多重。比如说授予了调用资金的权力，就必须承担使这一部分资金保值增值的责任；授予了人员调动的权力，就应承担这些人工作效率、效果及情绪方面的责任；授予多少决策自主权，就应为每一项决策的风险承担责任。
3．责任应该分担
相对于受权者来说，管理者处于优势地位，更容易推卸责任，所以更应该注意责任的分担问题。
（1）对自己保留的权限承担责任。管理者既然要保留很大的权力，就应对保留的权力承担责任。比如保留了人事安排权，就应为出现人员短缺或用错了人的事实承担责任。
4．正确对待结果与责任的关系
责任的划分往往只能依据结果，所以要真正做到权责平衡，还必须正确对待结果与责任的关系。
（1）结果往往是多方面原因造成的。只能让受权者为自己的原因造成的结果承担责任，而对于并非由受权者的原因造成的结果，授受双方可以协商责任，分担方案。
保持权责平衡需要做到：
_依据事务的需要，给予充分的权力
_责任依据权力大小设定
_责任应该分担
_正确对待结果与责任的关系
请依据您的理解完成下面的选择题。
1．作为领导，最重要的是：（）
A．使人们以更强更成功的方式同他们一起工作。
B．常常表现出您知道自己在向什么方向发展以及您对自己的观点有信心，而且您也有权力。
2．同没有动力的员工一起工作时，您常常：（）
A．同他们一起工作，更好地了解他们，然后帮他们找到最适合他们能力的工作，或帮他们找一个其他种类的工作。
B．努力计算出让他们开始工作的花费并密切监视他们。
3．作为领导，您始终努力：（）
A．鼓励别人，树立模范形象，并且和他人一起工作。
B．远远站在员工前面，为了保持领导地位，要懂得比他们更多的关于其工作的事情。
4．在一个下属没有很好地完成一项工作时，您常常：（）
A．和那个人一起努力找出出色地完成工作需要什么。
B．忠告那个人，如果仍不奏效，则在解雇他之前找一个可以替代他的人。
5．当您的下属没有很好地完成一项工作而影响了您的工作，您的上级责备您时,您会：（）
A．先承担起责任，回来再追究您的下属的责任。
B．告诉上级是您的下属的错，要求上级惩罚他。
每个人的精力与能力都是有差别的，所以管理宽度只是原则性限制，至于具体管理人数则因为组织性质不同而有差别。日本管理学家经过一系列试验认为，军事性组织以每个人管理6～8人为宜，超过8人则会感觉力不从心；其他组织以8～12人为宜，管理超过12人则不可避免出现混乱。每个层级管理人数也有不同，越往高层管理人数越少为好。
2．管理宽度的设定应考虑到个人能力
（1）受权者能力强弱。受权者的个人能力强，则可以考虑管理宽度大一些；个人能力弱，管理宽度可相对窄一些。个人能力的强弱表现在多个方面，有的是专业技术方面，有的是沟通协调能力方面，还有的是在组织能力方面，不一而论。在设定管理宽度时，要根据个人能力和特长来调整管理宽度。例如，对技术型人才，可以拓宽他在技术领域的管理宽度和权限；而对于沟通协调型人才，则应该扩大他的对外联系权力和在内部的思想工作等方面的权力范围。
3．管理宽度不能越过管理者自己的权限范围
所以在划分受权者权力范围、管理宽度时，管理者应该在自己所能支配的人员、资金、信息及关系网络中分割权力。受权者的权力范围应该是管理者权力的一部分，绝对不能超过管理者自己所能支配的宽度和范围。
4．管理宽度的规定应避免出现太多的交叉管理
在划分管理宽度时，每一个受权者的管理宽度都难免会与他人的管理宽度有冲突与交叉的地方。组织本来就是分工与合作统一的综合体，在共同的目标下，每个部门、每个人依据分工原则和管理宽度的划分，各自承担总目标的某一个方面的任务。但是，毕竟大家所做的都是同一个目标下的事情，所承担的任务不可避免地会出现重复和交叉的地方。管理宽度的划分也不可能做到完全不交叉，只能尽量地减少交叉点。所以在设定权力范围时，应该同时参考其他人的权力内容和范围，尽量做到各种工作权限和管理宽度互相补充、互相协调配合。
保持适当的管理宽度需要做到：
_管理宽度的设定应考虑到个人能力
_管理宽度不能越过管理者自己的权限范围
_管理宽度的规定应避免出现太多的交叉管理
先匹克木材公司在20世纪初创业时不过是美国西北部一个小型木材作坊，但是到20世纪70年代已经成为世界最大的木材制品公司。
然而20世纪80年代初，由于住房和商业建筑大幅降温，公司不得不缩小自己的日常开支，以渡过难关，这意味着公司必须进行组织结构改革，精减人员。
首先是工人阶层，减少了分工的细节，比如公司的胶合板厂中，原先的树木剥皮工作需要四个人完成，一个工人浸泡原木，一个翻滚原木，第三个剥离树皮，最后一人将原木转移到位。改革后，所有过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，各过程只须再配一个非技术工人，防止出现原木堵塞就行了。这是操作工人事务的扩张，既减少了人员，又提高了效率。
在管理人员方面，公司减少了管理级别，许多的中间管理级别被废除了，部门经理直接受命于总经理，每个人比以前照料的业务要多很多，但需要应付的上司却少了很多。
结构的重组使得公司人员大减，生产成本比以前降低了很多，因此公司的生产效率也大大提高，不但挺过了难关，还获得了赢利。
请阅读下面的材料回答问题。
王忆和李楠离开经理办公室时,都是垂头丧气的。经理给销售部经理王忆安排的任务是带两个人去成都做市场情况调查，他手下其他8人留在公司听候调用。王忆很想告诉经理让他亲自去做市场调查简直是大材小用，他手中就有一大堆各地的市场信息。但他却不敢，因为经理的决定从不更改，经理根本不会听别人的意见。李楠则是为日后的忙碌犯愁，设计部走了一个分管的副部长，李楠也是分管副部长，现在经理要她把那位副部长管辖的8个设计员再管起来，她手下就有19个设计员。她不得不为自己担心，她根本就不可能应付这些头脑中尽是各种各样奇怪问题的设计员。
这位经理在安排工作时犯了什么错误？如果您是这位经理，您认为该怎么做？
这位经理安排工作犯的错误可归结为：
1．忽视管理宽度原则，对王忆的工作安排太少，而李楠的管理范围却太宽。
2．不肯听从下属意见，使下属不敢汇报情况，导致工作重复。
组织的规模越大，对于沟通协调的要求也就越高；组织结构越复杂，沟通协调的意义也就越大。如果把组织比做人的身体，那么组织内的沟通协调网络就有如神经系统和牵动关节运动的肌腱共同组成的体系，而每一个管理者都是一个神经中枢。
当遇到这些思想上的差别和认识上的差异时，双方进行协调就非常必要了。
3．在各受权者之间进行协调，使大家相互配合，互助互利
作为一个系统，组织中的各个部门，各受权执行特殊工作的人，不可能完全是独立工作不与外界发生联系，不需要别人的帮助与配合的。受权工作只有在与其他部门的合作之中，才能获得源源不断的资金、信息、技术以及新思想、新方法等，才能不断地认识自己的不足，在不断的创新中做到精益求精。
受权者之间要实现良好的互助协作关系，也必须建立良好的沟通协调机制，包括：
（1）信息共享。各受权者应能共享那些有重要意义的信息，包括各自的工作进度，各自发现的新情况，出现的新问题，还有各自探索出来的新技术、新管理方法以及各自从外部获得的新信息等等。
（2）资源共享。各受权者之间建立资源互助机制，及时了解各自缺乏或富余的资源，以有余补不足，相互支持，实现共同进步。
（3）人员交流。各受权者应该经常彼此交流思想，相互学习借鉴，了解彼此情况，取人之长补己之短，以便在受权工作中实现个人能力的提升和进步。
协调使组织作为一个整体的综合力量能够有效地发挥出来，从而增强每一个受权者的力量，扩大受权者的权力行使空间，使他们的工作效率更高。同时，协调又使得各个受权者分散的力量得以凝聚，形成合力，增强组织整体力量。这是一种良性循环。所以说，良好的协调是组织的活力之源。
使授受双方及各受权对象互相协调需要做到：
_在各受权者之间进行协调，使大家相互配合，互助互利
威尔士大胆地进行改革，推动了公司在整体经济不景气的情况下取得巨大进展，他本人也被誉为全美最优秀的企业家之一。
在以下各题中，您认为哪个选项更加有助于授受双方及各受权对象的协调？
1．在与下属进行交流时，您通常：（）
A．只提供做这项工作完全必要的信息。
B．提供比所需要的更多的信息，并且试着帮助他们拓宽视野。
2．如果能建立一种完善的信息制度，您会：（）
A．总提供完成其工作所需要的信息。
B．给尽可能多的人提供非保密信息。
3．在同工友讨论您的工作时，您会：（）
A．只告诉他们您认为他们有权知道的事情。
B．自由地谈论，或许他们会对您有所帮助，您也可能会帮助他们。
4．在与职位高于您的人交谈时，您会：（）
A．急于解释关于重要主题中您所知道以及考虑的东西。
B．非常谨慎地说话，以免留给他坏印象或讲得过多。
5．在交流信息中，您经常：（）
A．做您能够做到的一切事情确保信息到达完成工作所需要的地方。
B．在传递信息之前就保证它是所需要的信息。
参考答案：1-B；2-B；3-B；4-B；5-A。
适用情景当希望下属正确使用自己被授予的权力时，查看此技能。
权力的滥用从根本上来说，是个道德问题。所以，要防止权力被滥用，应该有制度规范及道德教育两种手段，相辅相成。
1．权力的非人格化
权力的非人格化在具体的企业管理中表现为权力的行使对事不对人，权力的行使需要有充分的理由，有程序限制，权力在组织生活之外无效等基本要求。
2．权力行使程序化
防止权力滥用，杜绝以权谋私，有一个比较可行的办法就是权力行使的程序化，用程序的限制来规范权力的行使，主要包括：
（2）资源使用对内公开。下属对资源的使用量、投入方向及用意都应向管理者及自己的合作伙伴、下属成员公开。资源投入带来的收益或造成的损失都不应该隐瞒，而应置于众人监督之下。
3．科学设定对权力滥用者的惩罚措施
在加拿大，公司里的任何物品都是公司财产，任何人未经申请同意，是不能拿走的。对于不向公司申请而擅自从公司拿走东西的人，不论出于什么理由，公司都不原谅，甚至可能被起诉。
4．建立良好的企业文化
要从根本上防止权力滥用、以权谋私，关键还是要对员工进行职业道德以及公共意识、法制观念等方面的教育，使员工认识到滥用权力的危害。这依赖于企业文化的建设。企业要有自身的文化理念及价值观念，并使之深入每一个员工心中，使员工都能自觉自愿地遵守企业规章制度，自我约束。
滥用职权者之所以滥用权力，就是因为他们既缺乏正确的权力观念，又发现了制度的缺陷，如果管理者能针对这两个方面的因素，双管齐下，采取教育与惩戒的双重手段，是可以将权力的滥用限制在最小范围之内的。
防止权力被滥用需要把握以下几点：
_权力的非人格化
_权力行使程序化
_科学制定对权力滥用者的惩罚措施
_建立良好的企业文化
工厂有一套非常严厉的厂规，上至工厂领导，下至各个员工，都必须严格执行。主要的规定有：严禁携带烈性酒进入工厂；未经允许，不准擅自带领公司以外的人员进入工厂车间；不容许制造或挑起任何性质的争端，破坏人们之间的友好关系；没有正当理由，不得拒绝执行分配的工作；绝不能在执行任务中消极怠工和漫不经心。
对于违反公司纪律的人，公司将依次以劝告、警告、记过、通知解雇、永远除名等方式进行处罚。
另外，公司还有一套非常详细的奖励方法及职工业余生活的安排，公司经常组织员工参加各种活动，寓教于乐。比如经常在公司剧院表演歌剧、组织文艺晚会以及各种知识竞赛活动；经常组织员工到世界各地旅游，增长见识，加深感情。
这两种手段确保了如此巨大而又要求严格的公司得以有效的经营，并取得良好的业绩。
2．为了防止下属滥用权力，总经理制定了严格的组织纪律，并由专人实施，同时建立了对此人的监督机制。（）
3．老宋是公司的功臣，因此他也比较骄傲自大，这一次居然出现了擅自行使总经理职权的越轨之举，针对他的错误，有的领导提出鉴于他有功于公司，又是初犯，只需进行象征性惩罚，下不为例。（）
4．对于老宋的错误之举，也有人认为纪律第一，如果老宋违反了纪律却不加以严惩以后难以服众，因此建议对老宋按规定进行严惩。（）
5．杨经理想要对滥用权力之举防范于未然，因此他十分注意对企业文化的建设，经常组织相应的培训班对员工进行训练，提高他们的思想觉悟。（）