导语：如何才能写好一篇供应链管理需求，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
既然是“平衡”计分卡，各个分数指标之间必须是尽可能地相互弥补、相互平衡，因为没有任何一个指标能够反映问题的全部，譬如，人的正常体温一般在36.3～37.2℃，但体温在此区间，身体(体系)就完全健康答案显然是“不一定”。需求与供应链管理作为一个体系，也是同样道理，需要的是“平衡计分卡”。此外，在设计、制定一个体系(组织)的平衡计分卡之前，必须要明确组织体系存在的使命与任务，这两个概念不清晰，平衡计分卡也无从谈起。
对于需求与供应链管理组织来讲，虽然其远景比较宏观，但其任务往往很明确：如何在尽可能保证供应的前提下，提高库存周转率，降低呆滞库存。
“保证供应”可设置的KPI：给客户及时交货，即OTD-On-timeDelivery；
“提高库存周转率”可设置的KPI：库存周转率，即ITO-InventoryTurn-over；
“降低呆滞库存”可设置的KPI：呆滞库存的比例，即E&O-Excess&Obsolesce。
三者之间是相互联系、相互对立的，要保证OTD就得有库存，而且库存越多越好；库存多了，ITO上不去，而且可能产生更大的E&O；要想提高ITO，必须要提高OTD，没有及时出货，库存怎么可能降低；OTD、ITO也许都很好，但可能还有许多E&O，可能会导致“瞎忙活”：出了很多货，结果赚的钱全压到呆滞库存了。总之，这三个指标基本上是相互平衡、相互制约，符合所谓“平衡计分卡”的基本要求。
KPI的定义及公式表述
1OTD-及时交货率
OTD是给客户及时交货的比率，分为两个子指标，一是OTDD-On-timeDeliverytoCustomerDemand，二是OTDC-On-timeDeliverytoComnfitment。设置两个子指标的原因可用下例进行说明，客户本周的原始需求是100，企业只承诺出货80，并且也做到了，那么及时交货率是80／80=100％，还是80／100=80％事实上，100％代表OTDC，表示完成了承诺的事项；80％代表OTDD，表示只满足了客户80％的原始需求。如果承诺80实际出货只有60，则OTDD=60／100=60％，OTDC=60／80-75％，OTD=60％×75％=45％。还有一种情况是，客户需求100，承诺80，由于种种原因实际出货90，那么OTDD-90％，OTDC=100％，OTD=90％。
由此可以看出，OTD是综合指标，反映了企业满足客户原始需求的程度及履行承诺的程度，OTDD表示交货的灵活度，用户要多少，企业能够给多少；OTDC表示承诺的事做到了，一旦做不到，OTDC会变成一个惩罚性指标，因为整体OTD会减少。三者之间的关系见图1。
2ITO-库存周转率
库存周转率指库存周转的效率或次数，其标准公式为：库存周转率=销售的物料成本／财务期末平均库存。实际应用中，大多数公司采用的公式为：库存周转率=4×sum(MCOSn：MCOSn-2)／average(Inventoryn：Inventoryn-3)
其中，MCOS(materialsCOStofsales)为销售的物料成本；Inventory指月底的库存；公式用3个月销售的物料成本之和除以平均4个月底的库存，再乘以4，表示一年的库存周转率。库存周转率越高，说明库存管理水平越高，库存周转越快，资金占用就越少。
库存周转率与现金流之间的关系为：C2C-AR+(365／ITO)－AP
其中，C2C指现金周转周期，AR指应收款加权平均帐期，AP指应付款加权平均帐期，365／ITO相当于库存持有天数。
通常情况下，AR／AP周期相对固定，可变的是ITO。ITO越高，库存周转越快，现金周期越短，经营所需运营资本越低。
一是与呆滞库存有关。库存如同池子里的水，库存高了，很多问题(如呆滞库存)就被掩盖了，特别是销售物料成本较高时，总体库存水平较高，呆滞物料库存比率可能会相对减少，导致“有效库存”比率相对提高，ITO可能放大；
二是在销售较高时，各种物料的需求量比较大，MRPrescheduling的机会以及成功率应该较高，也会导致ITO升高。
3E&O－呆滞库存的比率
呆滞库存指暂时不用或永远没有机会使用的具有风险的库存。不同行业对呆滞的理解有所区别，例如，电子行业通常以90天的需求为界限来定义E&O。
衡量E&O占总库存比率的目的，是明确现有库存中有多少是有风险的库存，从物料管理角度是看库存的管理水平；从财务角度是看库存作为流动资产，其不良资产的比例。
更深层的KPI
为了达到或支持上述三个KPI指标，往往还会需要第二层甚至第三层的KPI。实际上这个问题比较复杂，因为下层KPI实现了，并不能直接导致OTD、ITO的增加或E&O的减少，必须是几个二级或三级KPI共同作用的结果。
为了提高OTD-及时交货率，需要做到：
1库存数据必须准确－IDA；
2系统主数据必须准确－MDA；
3供应商及时交货－SOTD；
4供应商应具有一定的交货灵活度－SFLEX；
5最好是100％SMI(供应商管理库存)－SMI％：
6生产计划应及时达成－POTD；
7最好拥有一定比例的成品、半成品库存－FG／semi-FG％。
以上7个问题都与OTD有关，都会成为制约OTD的关键因素，可以成为支持OTD的二级KPI。
这7个二级KPI除了与OTD有关，同时也支持ITO-库存周转率的提高、E&O-呆滞库存的降低。可以想象：
1IDA-如果库存数据不准确，如何降低库存以提高库存周转率；
2IDA-如果库存数据不准确，经常就会发
生“该来的不来，不该来的都来了”，因此可能会“重复采购”或“漏掉采购”，必然产生呆滞；
3MDA-主数据也是同样道理，譬如，采购提前期维护不准确，很难保证不缺料。无计划的物料短缺会导致库存居高不下，呆滞自然会产生；
5SMI％一供应商管理库存更容易理解，达到100％的SMI，就可以实现“零库存”。对于E&O呆滞库存的减少，SMI是一丙“双刃剑”，容易麻木采购方的神经，使其物料管理水平止步不前。尤其是在设计改变或产品生命周期结束时要特别小心，否则很容易产生呆滞库存；
6POTD-生产计划及时达成，及时交货了，库存就会减少，ITO就会提高；
7FG／semi-FG％－持有一定量的成品或半成品库存，有利于保证OTD、提高ITO；对于E&O的减少也是有益的，只要原材料被及时消耗，E&O产生的可能性就会降低。
综上所述，需求与供应链管理的3个一级KPI、7个二级KPI之间是相互制约、相互平衡的。
有争议的KPI指标
1FRTIN％
FRZTIN％即原材料运输成本比例，是用当月发生的原材料有关的运输成本除以当月销售的物料成本。对其有争议的原因是：
第一，这样衡量是否合理因为当月运输的原材料可能是为下个月准备使用的，这样可能会人为缩小这个比例。
第二，通常情况下，运输成本的增加意味着运输次数增加，即原材料交货频率加大，而交货频率加大意味着交货批量减小，在理论上就意味着库存(持有成本)减少。这就是所谓的供应链“二律背反”现象――有牺牲就要有回报，也是EOQ经济采购批量存在的一个重要理论基础。反之，要降低库存、提高库存周转率，理论上可以通过牺牲运输成本来实现。二者之间的关系如图2所示。
但实际情况却不一定如此。
EOQ一个错误的假设是供应商的灵活度是100％，实际上，供应商的灵活度SLFEX有一定的限度，虽有些供应商可做到100％的交货灵活度，但大多数供应商都有“重新计划窗口”，进入这个窗口的订单是不能变更的。实际上，库存持有成本与运输成本之间并不是简单的二律背反关系，所以从“平衡计分卡”的角度来看，原材料运输成本的比率这个KPI是需要存在的，其表示方法见图3。
2TSCMC％
TSCMC％即供应链管理总成本，是一个很模糊的概念，界定成本的范围也非常困难，因为供应链管理几乎无所不包。通常情况下可以考虑人工成本、差旅成本、库存持有成本、物流成本、仓储设备折旧、ERP等软件使用成本等，在实际工作中，数据收集量大，而且难以准确。但不考虑这个衡量指标又不太合适，有时管理同样的供应商数量、物料种类以及销售额，投入的人力成本等费用是不一样。
1.分析目前基于供应链需要下的物流管理现状
探究基于供应链需要下的物流管理改革首先就需要弄清供应链物流管理的现状。对现在的分析就可以通过SWOT分析法进行有效判断。SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength(优势），W代表weakness(弱势）；外部因素（“可能做的”）：0代表opportunity(机会），T代表threat(威胁）。SWOT称态势分析法，早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
Strength分析。现阶段的供应链物流管理可以说已经发展的较为完整了。一方面，它实现了集成化的供应链，并对企业供应集成阶段的四个阶段:初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段进行了有效管理。通过这种有效管理优化了企业内部供应链的动态，合理配置了供应链中的各种资源，并使供应链物流管理的各个方面初步实现了有机配合。另一方面，使的供应链的服务质量上升了。由于现阶段的供应链物流管理发展到了各个社会层次,它在发展上不仅迅速提升，还在供应效率上有了很多程度的提高,并使供应链物流管理成为了一个具有影响力的当代企业运作模式。
Weakness分析。虽然供应链物流管理取得了极大的成效,但是，随着新时代的发展，也对供应链的设计与供应链的环保有了新的要求。首先，对供应链的设计进行分析，一个有效的供应链运作设计对一个企业的物流管理工作是十分重要的。但由于我国的供应链物流处于新兴发展阶段，因此，供应链的设计不完善的缺点就逐渐凸现出来。其次，关于环保供应链的问题。环境管理是企业不可忽视的重要问题，它不仅关系着企业的发展文化，也对社会有着千丝万缕的影响。环境管理没能与企业发展相协调的问题，也成为了供应链物流管理的一个重大缺陷。最后，就应该说到供应链物流管理的网络化应用不够完善，现代化的物流管理是依靠高度发达的电子信息网络以及准确、全面的市场信息，然而，这两方面对于现代的供应链物流管理来说，就显得明显不足，不能够及时了解市场需求，从而导致企业生产受到约束。
Opportunity分析。机会分析法就是要求企业在完善供应链物流管理的时候,要学会抓住当前的机遇。如今是一个新的全球经济时代，这种全球范围内的制造与生产就对企业的供应链物流管理提出了新的挑战，在这不断的挑战中也带来了新的机遇。首先，全球化生产，市场的范围扩大就是一种机遇。其次，现代化的管理经验在全球范围内广泛借鉴、吸收，这也提供了企业供应链物流管理改革发展的契机。最后，就不得不说环境的压力了，众所周知，有压力，才有动力，如果企业要想在这大环境下茁壮成长,就必须从自己做起，以包容的、积极的心态融入世界潮涌中。
Threat分析。对于外部环境的威胁分析首先在于世界化供应链物流管理的激烈竞争。当今世界的竞争是一个全球化的竞争,市场也是一个全球化的大市场。一旦其它企业在供应链物流管理的方方面面做的服务好、品质高的时候,本企业的生存与发展就会收到威胁,不仅会导致产品市场占有率减少，利润降低，更有甚者导致企业破产。另一方面，也就是广泛覆盖的网络。由于现代化的技术进行，网络问企业供应链物流管理提供了更为广阔的销售途径以及获取更为广泛信息的方式，因此，就应该抓住网络，积极的进入互联网中，使产品供应链物流管理发挥更为广泛的效益。
2.探究供应链物流管理改革方向
2.1优化供应链物流管理机构
2.2在物流管理中应用新科技、新技术
有效的运用电子信息技术是供应链物流管理改革成功的关键。如今是一个网络化的世界，每个人，每个企业都是互联网上的一个元素。一旦不加入这个网络化的世界，那么这个企业不仅不能够在国家化的市场中求得生存，还会被这个社会所抛弃。因此,就应该进行网络化的供应链物流管理，通过网络信息掌握整条供应链上的各种有效信息，从而使企业能够全面的、准确的把握趋势，让自己以更为积极的姿态投入这个环球化的世界，参与市场竞争,获得利润。
对于信息化的供应链应用，一方面,就可以建立网络销售，以及网络宣传，从而使供应链的范围更为广阔，获得更多的利润。另一方面，建立技术型的物流管理，通过电子化的办公、信息的网络化以及财务管理的电算化等等，通过各种高科技术,提高企业物流管理上的行政效率。
2.3促使供应链物流管理环保化
相对于传统的产品供应链的产生过程中，往往一些企业只注重经济效益’而忽视其社会效益’于是，企业就在生产产品时，严重破坏了生态环境的平衡。所以，作为一个现代化的企业，就应该在各个供应链环节，做好环境保护工作，从而形成绿色供应链。
绿色供应链管理师在1996年应环境可持续发展而提出来的，它不仅强调保护环境是企业供应链中的责任与义务，更强调企业在供应链物流管理的过程中要把可持续、绿色供应链管理的观念深深扎根于物流管理的具体行动与思想之中。从而使企业能够在供应链物流管理时融入环境保护观念，使生产出来的产品能够具有绿色优势，并通过各种途径研发企业绿色制造的核心竞争力，生产出消费者信得过的产品。最终把企业形象、社会效益、经济效益三者有机结合。
2.4建立全球性的战略发展
当今世界是一个全球化的世界，这正是由于信息、交通等技术的飞跃发展。因此，基于供应链需求下的物流管理就应该具有全球谋略,建立世界性的战略联盟。跨国集团的产生是经济全球化的直接表现。进行全球化的战略发展首先就应该扩大供应链物流管理的覆盖范围，并进行风险评估，一旦风险小,收益大，那么就可以着手进行覆盖计划。其次，全面加强国与国、企业与企业之间的联系，通过不断地沟通交流，建立各个企业之间的合作关系，使得企业成为国外分销公司的供应商，从而建立全球性的分销网。最后,提高企业实力，建立供应链战略同盟。由于激烈的全球化竞争，就需要同各国企业建立有效的合作关系,从而使得各个企业能够优势互补，取得共同的经济效益。
3.注重供应链物流管理运行中的效益评价
由于供应链物流管理在改革上肯定会存在一些具体问题，因此，就需要在改革的过程中进行有效的效益评价。
一方面,要确定一个有效的评价标准，使得各项行动在执行的过程中能够通过具体指标对任务完成情况进行核查，从而使得整个企业的供应链物流管理更为全面、科学。
另一方面，通过客观指标反应情况，坚持正确决策，完善不足之处。通过这种有效的效绩评价方式，使新型的供应链物流管理更能够适应市场变化，提高市场竞争力，使企业的物流结构能够完善、健全。
基于供应链需要下的物流管理改革是社会化经济发展的必然要求，它是在社会经济一体化进程加快与科学飞速发展环境下的新经济增长点。因此，就应该积极推进物流管理改革，培养现代化的综合物流人才’植入现代化的物流管理理念,从而使得企业物流在新的改革制度下提升核心竞争力，在世界经济的舞台中央炫烂多姿。
【关键词】供应链管理；采购管理；意义；策略
1供应链管理概述
1.1供应链及供应链管理的定义
关于供应链（SupplyChain，SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。
顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。
1.2供应链管理的内容、原则与困境
供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。
企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。
2供应链管理下的采购管理
2.1采购管理的意义
采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。
（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。
（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。
（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。
由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。
2.2供应链管理下采购策略
（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。
（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。
3结语
参考文献：
[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，2005.
[摘要]供应链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为可能。首先阐述了供应链管理和物流管理的基本概念，分析了供应链管理体系下的物流管理，并对应注意的问题进行了说明。
[关键字]供应链管理物流管理供应链物流系统
20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争并取得最终胜利。
一、供应链管理和物流管理的概念
1、物流管理的概念
物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链管理具有相似性，但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。由此可以看出，供应链管理源于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。
2、供应链和供应链管理的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。
二、供应链管理下物流管理的应用
1、供应链管理在物流中应用的必然性
物流系统是一个社会化系统，制约其发展的因素很多:不同消费区域的客户情况和环境条件，配送环节，物流成本，库存控制等等。供应链管理应用于物流是一种统一规划下的物流系统，具有供应链的管理特征和集成化优势。供应链管理中“业务流程重组”的思想使得作业流程快速重组能力极大提高，促进了物流系统的敏捷性，通过消除不增加价值的部分为供应链物流系统进一步降低成本和精细化运作提供了基本保障。
供应链是一个整体，合作性与协调性是供应链管理的重要特点。在这一环境中的物流系统也需要无缝连接，它的整体协调性应得到强化，例如运输的货物要准时到达，顾客的需要才能及时得到满足。采购的物资不能在途中受阻才会增强供应链的合作性，因此供应链物流系统获得高度的协调化是保证供应链获得成功的前提条件。
2、供应链管理体系下物流管理的特点
（2）增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无
连接，顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。
（3）提高了顾客的满意度。在供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在（一般和特殊）需求，使企业的供应活动能够根据市场需求而变化。这样企业能比竞争对手更快、更经济地将商品或服务供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。
（4）物流服务方式的多样化。随着现代信息技术和物流技术的不断发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流、专门从事物流服务的第三方物流企业及进行联合库存管理的分销中心等等。
3、供应链管理体系下物流管理的功能
（1）库存管理。通过库存管理缩短订货—运输—支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。
（2）订购管理。订购是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理及订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划，并向供应链自动发出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已接收货物进行支付。
（3）配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面:配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。
（4）仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。
4、如何协调供应链管理和物流的关系
物流是供应链的重要组成部分，并贯穿于整个供应链，连接供应链中的各个环节，成为企业合作的纽带。在制定供应链物流战略的过程中，一般需要注意以下问题:要对客户进行细分，对不同类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式库存水平等；要根据销售情况对产品进行分组，针对每一类别的产品可以采取不同的策略。定单录入、定单执行及交货作业处理占物流活动很大比例，因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率，特别是对于成员企业间的接口部位，通过集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各个成员企业应通过改善合作关系、使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。
供应链与物流有着密切联系，在现阶段如何协调物流与供应链的相互关系，已经成为管理方向的一个重要研究课题。只有协调好物流和供应链的相互关系，才能使企业更有条理、更有针对性地进行配置、调控，应用更加适应企业发展的管理模式，使企业获得更大的效益。
三、总结
供应链管理在物流中的应用已经得到了广泛认同，如沃尔玛公司的销售配送系统计划、台湾雀巢与家乐福的VMI计划等，这些供应链管理环境下的物流更加具有实效性和成效性。企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模式，克服了传统物流的缺陷，更适应企业发展，更能为企业降低成本、创造利润。
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[关键词]电子商务供应链管理分析
在进入20世纪90年代以来，随着计算机网络、通信技术和Internet的普及应用，以计算机网络为基础的电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式已风靡全球。同时消费者的需求特征也发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征主要表现在：消费需求的多样化发展速度越来越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求，强烈的冲击着原有经济管理模式深刻的变革。为了适应激烈的市场竞争，越来越多的企业开始深刻认识到21世纪的竞争并不是企业与企业之间的竞争，而是以核心企业为中心的供应链之间的竞争，而供应链管理正是以核心企业为中心的新型的管理模式。因此，供应链管理将成为企业在新世纪中立于不败之地的切入点和立足点。
一、电子商务环境下的供应链管理的新特点
电子商务环境下的现代供应链运作的一个重要特点是通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，因此电子商务为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流乃至供应链管理奠定了基础。为此，电子商务环境下的供应链管理呈如下新的特点：
1.管理信息化
当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。
2.横向一体化与网络化
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。
3.生产经营的敏捷柔性化
全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自己的资源进行自我调整，敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生死竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。
4.物流系统化、专业化
在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。
总之，电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。
二、电子商务环境下的供应链管理的优势
供应链管理是多层次、多目标的系统工程，随着供应链赖以生存的市场环境的不断发展，供应链管理的核心任务也在不断变化。在迅猛发展的电子商务时代，供应链管理有如下几点优势。
1.有利于保持现有的客户关系
电子商务使竞争从企业之间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。基于电子商务的供应链管理直接加强了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上，企业可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，保留住现有客户。
2.有利于促进现有业务增长
3.有利于开拓新的客户和新的业务
通过实施基于电子商务的供应链管理，无论是企业还是客户都会从中获得利益，企业产生新的业务增值，成本降低，实现“双赢”目标。
4.有利于提高营运绩效
基于电子商务的供应链交易涉及信息流、产品流和资金流。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，从而有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解客户的需求以及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。
三、对未来电子商务环境下供应链的展望
电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。如果以高速和低成本与客户和供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e-chain)就是对未来的展望。而支持未来供应链管理的信息系统将是ERP和电子商务平台的完美结合。
[1]张建华.电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较[J].商场现代化2006，(457)：147-149.
[2]张福荣.电子化供应链管理[M].北京：中国税务出版社，2005.
【关键字】供应链管理物流管理供应链物流系统
物流系统是一个社会化系统，制约其发展的因素很多：不同消费区域的客户情况和环境条件，配送环节，物流成本，库存控制等等。供应链管理应用于物流是一种统一规划下的物流系统，具有供应链的管理特征和集成化优势。供应链管理中“业务流程重组”的思想使得作业流程快速重组能力极大提高，促进了物流系统的敏捷性，通过消除不增加价值的部分为供应链物流系统进一步降低成本和精细化运作提供了基本保障。
（2）增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。
（1）库存管理。通过库存管理缩短订货―运输―支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。
（3）配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面：配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。
物流是供应链的重要组成部分，并贯穿于整个供应链，连接供应链中的各个环节，成为企业合作的纽带。在制定供应链物流战略的过程中，一般需要注意以下问题：要对客户进行细分，对不同类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式库存水平等；要根据销售情况对产品进行分组，针对每一类别的产品可以采取不同的策略。定单录入、定单执行及交货作业处理占物流活动很大比例，因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率，特别是对于成员企业间的接口部位，通过集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各个成员企业应通过改善合作关系、使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。
【参考文献】
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关键词:供应链物流管理趋势
物流管理不断实践、信息技术以及市场竞争环境的变化为供应链管理快速发展创造了动力,供应链管理在近年来已经有了很大的发展。在查阅大量文献资料的过程中,笔者将供应链管理的发展按其强调重点划分为以下几个阶段:
■一、物流管理阶段(1990年以前)
早期的观点认为:供应链是指将采购的原材料和收到的零部件,通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。起初,人们并没有把它和企业的整体管理联系起来,主要是进行供应链管理的局部性研究,如研究多级库存控制问题、物资供应问题,较多的是研究分销运作问题。因此,供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程,它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题,最终目的是为了优化企业内部的业务流程,降低物流成本,从而提高经营效率。基于这种认识,在早期有人将供应链管理仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。
■二、价值增值链阶段(1990年-1995年)
■三、网链阶段(1996年至今)
随着信息技术的发展和产业不确定性的增加,今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时,人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链,实际上,这种网链正是众多条单链纵横交错的结果。正是在这个意义上,哈理森(Harrision,1999)才将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和成品,并且将成品销售到用户的功能网链。”
2001年我国实施的《物流术语》国家标准(GB/T18354-2001)对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网链结构。
伊文思(Evens,1998)认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式。”
供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终产品到达客户手中的全过程,管理对象是在此过程中所有与物资流动及信息流动有关的活动和相互之间的关系。(如图1),企业从原材料采购开始到将其进行加工直到最终送到顾客手中为止这一过程被看成是一个环环相扣的链条,而其中的主要活动被视为链条上的节点,而相对应的即是节点企业,其中链条中最具控制力的企业便是核心企业。
(一)供应链管理研究重点
随着信息技术和全球经济的发展,供应链管理研究重点和实践转移到敏捷化、虚拟化、全球化、绿色化等方向。目前供应链管理研究主要侧重于以下六个方面:
1.供应链策略研究,主要研究供应链管理的具体运作,如准时采购、快速响应、有效客户响应、IT应用、延迟技术等;
2.库存管理,库存管理是供应链上各节点企业实现供应链集成管理的关键。目前库存管理技术主要有供应商管理库存、面向供应链库存管理设计、技术和联合库存管理技术协同规划、预测和补给等;
3.合作伙伴选择,成功的供应链管理必须高度重视企业间的合作关系。唐纳德J鲍尔索克斯在著作《供应链物流管理》中提出了合作竞争与无边界组织的概念。他指出要在一个跨越企业界限的范围内集成企业的活动。目前主要研究重点在于对供应链系统中合作伙伴的选择、企业集成模式、合作伙伴的契约关系、合作伙伴的绩效评价、委托关系的激励问题等;
4.敏捷供应链。敏捷供应链(ASCM)是以信息技术为核心,建立一个开放式、集成化的数据环境,把不同领域或全球范围内的优势企业集成起来,达到敏捷地提供原材料及产品的目的。主要研究包括基于供应链管理的信息集成、渠道战略规划、供应链分析诊断和系统的快速重构;
5.集成供应链。集成供应链管理(ISCM)克服原有的采购、生产、销售之间的障碍,将企业内外供应链集成起来,力求达到整个供应链全局的动态最优目标。集成供应链未来的发展趋势是建立基于一定的市场需求、通过共享来实现的集成化供应链动态联盟;
6.绩效评价体系。供应链绩效评价主要是通过对供应链活动所产生的效果进行科学全面地分析和评价,以判断供应链的绩效及其存在的价值。供应链绩效评价指标体系可以恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系,而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。供应链绩效评价方法一般有ROF法、SCOR供应链运作参考模型法、ABC作业成本法、平衡供应记分法等。通过绩效评价,可以提高企业内外部的柔性和集成度,并进一步加强企业与供应链的整体协调。
(二)企业供应链管理研究发展趋势
随着可持续发展理论和网络技术的发展,供应链管理研究的发展趋势将是虚拟链、需求链、绿色链、电子商务链等。
1.虚拟链。虚拟供应链是基于全球化的虚拟企业依赖快速的信息技术支持和服务而组建的动态供应链。虚拟供应链使各企业摆脱供应链上的从属地位,供应链合作伙伴感到平等和安全。建立虚拟供应链要加强企业间的信息交互、资金流动及企业协议,从而使虚拟供应链的运作模式标准化、程序化和规范化;
2.需求链。随着消费者在供应链中的主导地位更加明显,消费者需求将左右供应链发展,这将导致供应链向需求链的转变。消费需求成为影响灵活性、速度和生产效率的主导因素。需求链体现了供应链的主导权由生产商转移到零售商,最后转移到消费者手中的过程。它实际上也是供应链的进化过程。需求链将是供应链研究的一个新的趋势。
3.绿色链。美国国家科学基金会资助密歇根州立大学的制造研究协会进行一项“环境负责制造(ERM)”研究,并于1996年提出了绿色供应链的概念。绿色供应链管理又称环境意识供应链管理,它考虑了供应链中各个环节的环境问题,注重对于环境的保护,促进经济与环境的协调发展。
4.电子商务链。电子商务改变了供应链上从原材料采购、产品制造、分销,到交付给最终用户的全过程,改变了供应链上信息流、物流、资金流、人流和商务流的运作模式,电子商务和供应链的融合是必然的趋势。
参考文献:
[1]马士华等.《供应链管理》.北京,机械工业出版社,2000年
【关键词】供应链制造业管理问题分析
制造业是国民经济的基础，也是一个国家综合国力的体现。企业要想在竞争中取胜必须与供应链上下游企业之间建立战略伙伴关系，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此研究制造业供应链管理具有重要意义，它是增强制造业竞争力的必然选择。
一、制造业供应链管理的意义
二、我国制造业供应链管理存在的问题
1.供应环节管理水平较低，企业仍处于“重下游，轻上游”的传统观念
目前我国的制造业供应链管理，观念落后，企业只重视下游客户，倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系，但对供应链上游伙伴重视程度不够，不愿和供应商结成双赢的合作关系，从而造成上游采购成本增加，原材料库存费用增大，供货不及时，难以对客户需求的变化做出快速的响应，这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成巨大影响。
2.企业之间竞争意识较重，合作意识淡薄
在制造业的供应链中，各节点企业之间既相互联系、相互合作，又相互竞争，组成的复杂混合系统，然而很多企业把供应链上下环节各个企业之间的关系，依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采购谈判中，许多企业将对方完全看作竞争的对手，买卖双方以价格为中心你争我夺，迫使对方最大限度的让利。实际上供应链各节点企业之间是在供赢的基础上建立的有效管理，失去合作的基础谈竞争，最终受损的还是个企业自身。
3.供应链运作效率较低
4.缺乏高素质的供应链管理人才
关于供应链管理的研究在我国起步较晚，制造业中供应链管理人才较少，目前高等院校培养的毕业生中，大部分都是物流管理方向的，供应链管理方向特别是制造业供应链管理方向的人才寥寥无几，企业中也很少有人进行过供应链管理方面的培训，直接影响了我国制造业供应链管理的发展。
三、我国制造业供应链管理的发展对策
1.注重供应物流管理，提高物资供应效率
2.大力发展标准化与信息化战略
由于制造业供应链管理要求在整个供应链中各企业之间进行有效配合与协作，因此必须构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略。
实施制造业供应链管理必须建立信息平台，来处理供应商、企业、客户以及配送单位之间的业务往来，实现供应链各节点企业的信息共享，这是实现供应链整体效益的关键，有效的供应链管理离不开信息技术的支持。
3.加强制造业供应链各企业间的协调管理
目前国际上许多大型制造业都在创建良好的战略伙伴关系，甚至结为战略同盟，如戴尔公司通过先进的信息技术，在供应链管理中，充分与其供应商合作，当客户需求发生变动时，及时地做出反应；美国克莱斯勒公司于1989年开始对其供应链关系进行改革，不断协调供应链各节点企业的关系，采取可减少供应商数量，稳定供应商的利益关系，甚至允许供应商参与整个价值链的改造等措施，取得了巨大的成功。我国的大型制造业也应充分注意这一点，与其供应链上各企业结成战略合作伙伴关系，特别是与上游的供应商、下游的分销商，以至于供应商的供应商、分销商的分销商，进行充分的分工与合作，共同协商，优化整个供应链，提高整个供应链的竞争实力。
[1]林零玲.《供应链管理》.清华大学出版社，2004.9.
[2]皱辉下.《供应链物流管理》.清华大学出版社，2004.9.
[3]徐剑，方晓昌.我国制造业供应链发展战略研究.现代管理科学，2005.12.
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[5]夏春玉.《绿色物流》.中国物资出版社，2005.8.
关键词：电子商务；供应链管理；研究
Abstract:SupplyChainManagement（SCM）originatedinthelate1980s.Itisacompletelynewmanagementconceptandpracticethatemergedandfastdevelopedinindustrializedcountries.SupplyChainManagementexpandsthedomainofenterpriseresourcesbeyondthelimitofcompaniesthemselvesandintothewholesociety.Itpropelsenterprisestoformstrategicalliancebasedonthecommoninterests.SupplyChainManagementexploitsinformationtechnologyandreliesonE-commercetostreamlineandintegratebusinessflows.SupplyChainManagementisofboththeoreticalandpracticalimportanceforenterprisetoimprovetheirsurvivingcapabilityandcompetitiveness.
Keywords:E-commerce;supplychainmanagement;research
1供应链管理产生的背景和内容
21世纪，随着科学技术的进步和生产力的发展，全球经济一体化的特征越来越明显，国际市场日渐成熟，无国界化的企业经营的趋势也越来越明显。这主要表现在：一是顾客消费价值观发生了显著变化；二是面对一个机遇可以参加竞争的企业越来越多，增加了国际竞争的激烈性；三是全球政治、经济、社会环境发生了巨大变化。这一切导致整个市场需求的不确定性不断增加。此外，高新技术的迅猛发展提高了生产效率，缩短了产品更新换代周期，加剧了市场竞争的激烈程度，传统的管理思想已不能满足新的竞争形势，以“纵向一体化”为特征的传统的企业经营管理模式受到挑战。
20世纪80年代，美国意识到了全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，有关报告提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式，从而奠定了供应链管理的理论基础，并形成了一种新的企业经营模式。
从80年代后期开始，国际上越来越多的企业开始采用这种经营模式。企业只抓住最核心的产品方向和市场，资源延伸到企业之外的其它地方，借助外部资源快速响应市场需求，避免了自己投资带来的周期长和风险大的问题，赢得产品在低成本、高质量、早进入市场等方面的竞争优势，初步形成了“横向一体化”的思维方式。由此而产生的供应链管理是这种管理思想的一个典型代表。
由此可见，供应链管理已成为进入21世纪之后企业适应全球竞争的一个有效途径。因此，21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。
2供应链管理的特征
2.1供应链就像一条管道，在这条管道里既有物流，又有商流、信息流等
供应链管理，在信息充分流动、共享的前提下，实现两种明显的功能，即物流功能和商流功能。物流功能是将原材料转化为最终产品，并将它们从供应链的一个节点转移到下一个节点；商流功能是确保各种产品具有一定的市场，能满足顾客的要求，并能实现价值增值。每种功能的实施均需一定的成本。物流成本包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用；商流成本则包括市场购销行情预测费用、业务洽谈费用、缺货损失费用、供给超过需求的商品降价损失和企业因不能满足顾客需求所带来的负面效应而丧失的潜在顾客收入等。物流成本与商流成本之和构成供应链的总成本。
2.2供应链管理的侧重点在于物流
供应链管理是要对整条供应链中的物流和信息流进行管理，范围是供应链中的所有企业重点是关系较近的几个企业，即由供应链成员（包括供应商、制造商、分销商、第三方物流公司和零售商）对物流实施共同管理。
2.3供应链管理有别于纵向一体化
纵向一体化是指建立一个包含生产和销售所有步骤的组织，从原材料的获取、提炼，经过产品的加工、装配，直到产品销售都集中到一个企业身上。一般而言，纵向一体化的公司独立性非常强，在生产、流通、销售的许多环节都不会依靠别的企业，因而较少受到其它公司的影响。随着经济的发展，人们逐渐认识到社会分工需求各企业集中力量发展核心事业，发挥比较成本优势，企业不擅长的方面则交给伙伴公司去做，于是，纵向一体化日渐被供应链管理所代替。实施供应链管理，可以为参与供应链的各企业带来巨大的效益，也可为消费者提供更好的服务和更大的价值。供应链管理的意义主要体现在下列几个方面：
2.3.1降低物流费用。供应链管理降低物流费用主要是降低库存成本。在实施供应链管理的企业之间，通过电子数据交换，关于生产、销售、库存、配送的信息和数据能由各方共享，这样，供应链中的每个成员便能及时、准确地掌握整条供应链中原材料、在制品和制成品的流动情况、在途运输或配送的情况、库存状况、商品销售情况和顾客需求状况，使整条供应链的透明度增高，不确定性因素降低。在此基础上，企业就能根据市场需求信息迅速调整生产和配送，不需要备有大量的库存。
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2.3.3提高物流效率。按照产权经济学家阿尔钦和德姆塞茨的团队生产理论，通过团队生产创造的总产品大于每一参与单位的分产出之和。同样，供应链管理所产生的整体效益会大于各个供应链成员单独管理物流所得到的效益之和。它能实现单个企业无法完成的任务。通过上、下游企业的合作建立快速反应系统，实施及时配送、不间断补货、有效客户回应等项目，可以缩短订货周期，对市场和顾客需求做出更加快捷的反应，提高供应链物流工作的效率。
3供应链管理的电子商务技术支持
电子商务（简称EC）有狭义和广义两种含义。狭义的电子商务是指以网络为平台的商品买卖活动：而广义的电子商务不仅包括直接带来利润的商品买卖活动，而且还包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品生产、需求服务、销售支持、业务协调等。信息技术的迅猛发展促成了电子商务的兴起，电子商务活动以及电子商务包含的一系列技术手段为供应链管理提供了强有力的技术支持。当然，供应链管理不是依靠纯粹的电子商务技术手段就能够实现的，应该从系统工程的角度看待供应链管理。只有将系统管理技术、电子商务平台技术、供应链技术、决策支持系统等有机的结合起来，并贯穿应用于供应链管理的各个环节，才能实现供应链的科学管理。
第一，系统管理技术是实现集成供应链管理的科学方法。所谓系统管理技术，是指用于供应链企业从市场研究、产品设计、加工制作、质量控制、物流、销售与用户服务等一系列活动的管理思想方法和技术的总和，体现对供应链企业的设计、管理、控制、评价和改善。对供应链企业的战略联盟进行管理是一项复杂而又系统的工作，它既需要先进的电子商务技术手段，又需要科学的管理方法。对于单个企业来说，如何选择合作伙伴、寻求和评估机遇、进行企业流程重组、完成内部条件与外部环境的有机结合、对市场变化做出迅捷反应，都是非常关键的决策，而系统管理技术提供了对这种决策的方法支持。系统管理技术从管理信息系统、决策支持系统、信息接口技术、计算机辅助设计与制造等多方面为企业提供了开发、利用信息资源和智力资源的方法和手段，从而为供应链上资源的总体优化和产品寿命周期的缩短提供了方法上的支持。
第三，电子商务的供应链技术成为比以往更为有力的优化技术。供应链技术主要指快速反应、即时制配送、有效客户回应、不间断补货等技术。供应链技术能够使企业联系在一起，大面积地覆盖市场，建立起最大范围的供应链。企业通过十分广泛的网络联系，能够得到更多的市场信息，广泛地选择合作伙伴，使供应链能够灵活地适应市场的变化。
电子商务中供应链技术的应用，一方面可以理解为生产控制自动化向两端延伸，覆盖到企业间业务的无缝连接，从而形成了企业间无边界的、开放式的增值链条。另一方面大大拓展了经济活动的范围，使供应链贯穿于整个生产经营活动全过程。而且这种以企业为中心、以电子商务为技术手段的供应链与传统的生产经营方式，正在发生着越来越明显的背离。
第四，决策支持系统是辅助不确定需求管理在电子商务条件下，供应链上信息流和物流能够顺畅流动的驱动者是最终用户，所以供应链的管理者必须深刻理解现实的和正在出现的顾客和顾客需求，顾客需求具有不确定的特点，对顾客不确定需求的管理变得非常重要，决策支持系统为解决不确定因素下的供应链管理提供了方法和途径。
除此之外，面对供应链中群体企业的集成化管理，决策支持系统演变为虚拟组织的群体决策系统。电子商务改变了企业的传统结构，使供应链企业成为复杂的网状结构，供应链管理的复杂程度和供应链企业之间的战略联盟，使群体决策问题无法回避，群体决策支持成为供应链管理的必要辅助手段。群体决策系统和分布式人工智能相结合，再综合利用电子商务提供的电子会议、电子数据交换等技术手段，可以为战略联盟的群体决策提供强有力的支持。
参考文献
[1]纳尔逊（美），刘祥亚，等.供应链管理最佳实践[M].北京：机械工业出版社，2003.
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关键词：供应链快速反应能力核心竞争力
一、引言
所谓供应链，是指商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中，参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。
二、零售企业实施供应链管理的必要性
实施有效的供应链管理，可以有效的提高零售企业竞争力，实现其竞争战略，具体体现在以下六个方面。
1.有利于零售企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力
在零售领域中，存在着供应商——零售商——顾客这样一个最基本的供应链条，实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。
2.有利于零售企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率
降低成本是零售企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于零售企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。
3.有利于零售企业提高管理水平
企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学(教学案例，试卷，课件，教案)的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。
4.有利于零售企业加快资金周转
6.有利于零售企业成为受欢迎的合作伙伴
实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体，而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。
三、零售企业供应链管理的实施策略
1.转变观念
零售企业要有效的实施供应链管理，企业全体员工都要转变观念、统一思想，理解供应链管理理念，明确认识到满足顾客的期望是企业的最终目的。
2.明确供应链战略，获取战略匹配
实施供应链管理属于企业的长期发展战略，所以在设计和导入供应链管理系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划，在此基础上，企业实施的供应链战略必须与企业的竞争战略相互匹配，也就是说企业的供应链战略与企业的竞争战略拥有相同的目标。获取战略匹配有三个步骤。首先是理解顾客;其次是理解供应链;第三是获取战略匹配。通过实现战略匹配以实现供给与需求之间的微观平衡。
3.科学(教学案例，试卷，课件，教案)设置岗位工作流程，重视人才储备
在供应链设计环节，首先我们应科学(教学案例，试卷，课件，教案)设置各岗位的工作流程，实现对供应链整个链条各环节的有效、严格控制。其次，人才是关键。从零售企业的现状来看，供应链管理专业人才的短缺最为突出，必须引起高度重视，应加快引进、培养、建立一支精通供应链管理知识的专业人才队伍。4.企业业务流程的再造、调整和能力整合
首先变革企业内组织结构。即要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效地开展商品开发和运作。其次进行商品品类管理。按照商品类别来建立项目团队，这种组织形式在零售业中运用得最为广泛。
再者采用有效的信息技术系统，如EDI、ERP、INTERNET技术等，实现信息共享，建立统一标准、统一数据格式的信息处理平台，整合了自身信息系统和客户之间的交易数据，努力做到整个业务流程过程中信息交换的准确性和及时性。
5.优化物流配送系统
优化物流配送系统除了前面提到的有效的信息技术系统外，还包括合理控制库存、科学(教学案例，试卷，课件，教案)选择、安排运输和仓储设施布局。
6.与供应商建立战略合作伙伴关系
对于零售商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将彼此看成是合作伙伴，而不是视为博弈对手。
四、结束语
供应链管理在美国经历了一个从忽视到重视、从经验到科学(教学案例，试卷，课件，教案)、从自发到自觉的认识过程，这对中国零售企业很有借鉴意义。2005年美国物流管理协会更名为“美国供应链管理事业协会”标志着世界物流进入供应链时代。