有了计划的内容，分工和工作的方法，那么计划的有效进行及完成就是最后的关键了。甘特图就是制定计划进度的好方法。
阶段性目标的完成情况
公司领导，同事对上一阶段情况的认同程度
客户对某一阶段工作的评价
符合公司，企业的整体战略发展需要
有效排除风险的次数
以下是一个项目管理的进度管理案例：
成员能力评估
为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项目组里分担的责任是很重要的。比较有效的方法是绘制技术编制表及责任表。在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术。
首先，我们可以绘制技术编制表（表1），为项目组人员打分，其方法是按照对专业领域的熟悉程度打分。例如，将专业领域分为五个：系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库管理员，并将最高分定为5分。随后根据每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一来，就可以对项目组人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。
技术编制表绘制完成之后，项目经理就可以根据项目的实际需求来绘制责任表（表2）。该表是项目主管与项目组成员之间的工作合同文件，也是进行人员任用或让其承诺某项工作的重要手段。
在表2中，P表示“负主要责任”，S表示“负辅助责任”。每项任务只需要一个人负主要责任，但可以安排几个项目组成员辅助他。
表1专业领域技术编制表
表2项目组成员责任表
工期与预算分摊
经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由项目经理独自估计所有活动的工期所产生的偏差。
实例
这里用一个具体例子来说明项目成本和进度的计划安排过程。
图1客户关系信息系统项目甘特图
上述六大活动又细分为22项小活动，各项小活动之间的顺序关系以及每项小活动的工期估计和预算分摊估计如表3所示。在此基础上，可以画出该项目的网络图（图2）。
图2客户关系信息系统项目网络图
总时差＝LF-EF或总时差＝LS-ES
要较好地控制项目进度，必须找到项目网络图中的关键路径。在一个较大的网络图中，从开始到完成可以有很多条路径，一些路径总时差可能为正，另一些可能为负。那些总时差为正的路径有时被称为非关键路径，而那些总时差为零或负值的路径被称为关键路径。
由于客户关系信息系统整个项目的总时差为-9，也就是说，开发本项目需要59周，而不是合同规定的50周。我们从表3中也看到项目各活动预算分摊累计的最后结果是102万元，而不是合同规定的100万元。
至于费用，除非严重超过合同款项或者合同中的预算被严重低估，否则，合同双方很难再就合同款项进行谈判。比如本例中仅超过2万元，占合同总价款的2%，就只能在项目团队成本的内部控制上下功夫了。
上面提到的进度表、网络图以及预算分摊，不但可以在活动层进行，而且每项活动的负责人也可以将自己负责的活动进行分解，在活动内部使用上述计划方法。
表3活动列表、紧前工序、工期估计和预算分摊估计
表4客户关系信息系统项目进度表
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