在数字化发展的“数字转换”阶段，主要任务是利用数字技术将信息由模拟格式转化为数字格式，利用技术拟解决的问题相对单一、具体和明确，可采用技术导向，以技术本身的能力和水平作为技术应用的评判依据和准则。
在数字化发展的“数字化”阶段，主要任务是利用数字技术实现业务流程打通和管理优化等，利用技术拟解决的问题相对多样、复杂和多变，技术导向容易导致“两张皮”现象，造成技术应用浪费和失效，可采用业务导向，以业务流程集成优化与提升的需求和最终成效作为技术融合应用的评判依据和准则。
在数字化发展的“数字化转型”阶段，亦即网络化、智能化发展阶段，主要任务是推动传统业务创新转型、重塑客户价值主张和增强客户交互与协作等，利用技术拟解决的问题聚焦于开放合作、共享共创，业务导向容易导致“围城”现象，阻碍业务体系的系统性创新和变革，可采用价值导向，以通过打造数字新能力开辟数字经济价值增长新空间作为技术融合和创新应用的评判依据和准则。
【Note】
当前，大多数企业（组织）处在数字化发展的“数字化”阶段，受制于业务部门对数字技术应用认识和动力不足，积极性缺乏，参与度不高，信息部门又对业务缺乏深入认知，很容易导致技术导向，甚至“唯技术论”，技术应用与业务需求脱节，造成“两张皮”现象，最终技术应用难以有效支持和推动业务优化，浪费严重。
而进入数字化发展的“数字化转型”阶段，关键是要利用互联网、大数据、人工智能等数字技术加速业务创新和转型，实现企业（组织）之间资源、能力等的开放共创，如果仍仅坚持业务导向，技术应用很容易被束缚于服务现有业务体系，阻碍创新和变革。而价值导向不仅能较好地打破传统业务壁垒，推动企业（组织）内部业务系统性融合与创新，更重要的是它也能较好地解决跨企业（组织）动态合作的动力和机制。
在较好地实现数字化的基础上，数字化转型主要发生在网络化、智能化发展阶段，关键是要基于数字技术赋能作用提高企业（组织）内部和外部社会化资源的平台化协同和动态配置水平，从而实质性推动业务体系变革、商业模式创新，开辟新空间，创造新价值。企业（组织）将自身的核心技能进行数字化、模型化、模块化和平台化，有条件时可与其他合作伙伴共同打造生态化数字能力平台，基于数字能力（平台）向下赋能新型基础设施资源按需配置，向上赋能以用户体验为中心的业务生态化发展，才能大幅提升对日益个性化、动态化、不确定性市场需求的响应水平，从以物质经济规模化发展为主，转向以数字经济多样化发展为主。同时，在企业（组织）价值体系创新和重构过程中，只有以数字能力建设和平台化应用这一价值创造和传递新路径为主线，承载战略布局的价值新主张，形成支持价值创造和传递的系统性解决方案，构建保障价值创造和传递的数字化治理体系，才能更好地打破传统的管理层级和业务壁垒束缚，更有效地赋能业务创新转型，打造价值获取新模式，实现系统化、体系化统筹协调发展。
【Case】
中广核工程有限公司作为中国广核集团的主要成员企业，是中国第一家专业化的核电工程管理公司。围绕其成为国际一流工程承包／咨询公司的战略愿景，开展了数字能力建设和应用，成效明显，其建设质量、施工安全等方面指标均有效提升。本案例以中广核工程有限公司构建工程项目协同管控能力为例，说明如何建好用好数字能力。
中广核工程有限公司为打造工程项目协同管控能力，建立了“PDCA”的过程管控机制。在能力策划方面，围绕企业品牌战略、国际化战略、同心圆战略等三大战略，系统开展了企业内外部环境和对标分析，明确工程建造精细化管控、设计建造一体化等竞争合作优势需求，提出打造工程项目协同管控能力，进而形成了以管控、组织、业务为核心的业务协同管控实施方案和《统一业务流程平台》技术规范书等策划文件。在能力支持、实施与运行方面，通过建立统一业务流程平台，以“核电工程业务协同、核电工程管控协同”为切入点，将能力分解为“安全隐患按期关闭率”等七个指标，并进一步将其细化为智能工程部等十余部门的工作任务，在此基础上推动系统性解决方案的技术实现和治理体系的创新完善。在评测与改进方面，采用进展监测、里程碑评审、内审、评估与诊断等方式实现对解决方案和治理体系进行评估，不断推动数字能力建设、运行和优化，促进能力等级迭代升级。
以数字经济为代表的范围经济时代，新型基础设施（资源）、能力平台、业务生态将实现在产业内、甚至跨产业分层整合和协同发展，逐步构建形成新型基础设施（资源）、能力平台、业务生态分层发展的新型产业结构。
有核心能力的企业（组织）将“KnowHow”（技术诀窍、专业能力等）进行数字化、模型化、模块化加工并进行平台化部署，打造能力平台，虽然平台经济本身具有赢者通吃的特征，但能力平台建设具有较强的专业领域属性，一般会走先垂直深耕，再横向扩展的模式。能力平台层产业集中度不如新型基础设施层那么高，企业（组织）规模也没那么大，数量相对较多。
基于能力平台赋能，大幅降低业务活动专业门槛，推动业务活动以用户体验为中心，机动灵活地按需供给，实现协同化、社会化、多样化、生态化发展。业务生态层产业集中度低，企业（组织）或创业团队的规模一般不大，数量却非常庞大，且动态变化。
过去几十年，通过借鉴国外先进经验和模式，我国信息化取得了快速发展，而进入数字化转型这一系统性、颠覆式创新的新阶段后，我国在很多领域已处在“无人区”，全球都还没有可供借鉴模仿的最佳范例，而即便是有可对标的对象，在“赢者通吃”的互联网时代，简单复制也绝非企业（组织）的战略选择，只有走出一条差异化的创新之路，才能实现可持续发展。数字化转型是覆盖企业（组织）全局的系统性创新过程，如果没有准确的战略判断，单纯依靠“摸着石头过河”“先开枪后瞄准”的模式，企业（组织）很难“瞄准”，更做不到有目标的持续迭代。企业（组织）应不断强化“系统观念”，采取“战略蓝图+总体方法论”和“边开枪边瞄准”并行的方式，先从数字时代可持续竞争合作优势出发构建战略蓝图和总体方法论，注重战略蓝图设计过程中的全员参与和全员共识，制定战略蓝图分解和落地执行过程中小微迭代创新机制，使得数字化转型既具有前瞻性、系统性的顶层设计，又能在总体框架下进行动态创新和持续改进。
数字化转型是一项长期的战略和系统工程，“一把手”的重视程度、变革决心和领导能力对转型的成败起着至关重要的作用，但并不能确保转型成功。数字化转型必须是“一把手”工程，但又不能仅是“一把手”工程，还需要各级“一把手”和全员的一致认同、主动参与和有效作为，通过全员宣贯、全员赋能、全员激励等，将数字化转型的价值理念、战略目标、主要任务和方法策略融入全员的日常行动中，系统提升组织总体效能，确保数字化转型战略目标有效达成。
企业（组织）应以实现员工个人与企业共同发展为宗旨，建立员工培养和发展机制，通过培训、文化宣贯等让全员对数字化转型的重要性、理念、方法、路径等形成共识，把数字化转型工作融入组织基因和日常行动。
企业（组织）要充分利用新一代信息技术推进员工工作、学习和发展方式的创新变革，提升员工工作效率，赋能员工学习成长。推动物联网、人工智能、协同工作平台、虚拟现实等数字技术在工作场所的深度应用，打造高效、透明、协同的数字化工作环境，提高团队生产力。建立完善企业（组织）知识图谱，推动企业（组织）内外知识成果的系统梳理、整合、展示、流通、利用，支持员工知识水平和业务能力的持续提升。打造集聚知识、技术、资金、人才、资源等要素的开放式创新平台，通过赋能赋权激发员工充分发挥创造力，高效完成岗位工作，快速响应用户需求和市场环境的变化。
数字化转型是一项系统性的创新工程，在工作推进过程中，企业（组织）需要从战略全局、全员、全要素、全价值链等出发，开展统筹协同和迭代优化，在全方位宣贯动员的基础上，可构建“诊断、贯标、示范、服务、平台、政策”等“六位一体”的协同工作体系和工作抓手。通过数字化转型诊断发现问题，找准方向，解决干什么的问题；通过以数字化转型为核心内容的两化融合管理体系升级版贯标，引导企业（组织）系统构建转型体系和机制，解决怎么干的问题；通过基于数字化转型方法论分阶段遴选和培育一批示范企业（组织），解决干成什么样的问题；通过以数字化转型方法论、工具集等赋能，将过去以对标经验转移为主的服务转变为围绕用户差异化发展要求的创造创新式启发服务，解决如何有效落地实施的问题；通过构建线上线下协同工作体系，搭建以数字化转型方法论牵引的能力平台，推动知识技能快速扩散和迭代，解决如何开放合作的问题；通过深入研判国际国内形势，策划一体化政策与落地方略，解决如何系统改革创新的问题。其中，数字化转型诊断和两化融合管理体系升级版贯标已构建覆盖全国的协同工作生态，在数万家企业（组织）实现了大范围推广应用，取得了显著工作成效。
数字化转型诊断是一套“把脉问诊”解决方案，围绕企业（组织）数字化转型“往哪儿走”“做什么”“怎么做”“结果如何”等方面，提出企业（组织）数字化转型指标体系，并依托线上服务平台（www.dlttx.com/zhenduan），支持各方对企业（组织）数字化转型的现状和问题进行诊断。企业（组织）通过开展诊断，可量化梳理和评判数字化转型总体现状、薄弱环节、发展趋势，分析企业（组织）数字化转型的战略方向、发展目标、工作重点和路径，形成数字化转型路线图。持续开展诊断工作，有助于企业（组织）以数据优化决策，支持数字化转型推进工作的动态改进和优化。
数字化转型诊断是支撑企业（组织）数字化转型工作决策的重要工具。通过开展数字化转型诊断，企业（组织）可以全面量化梳理和评判企业（组织）发展现状，准确把脉存在问题，开展企业（组织）内外部对标分析，从而明确企业（组织）数字化转型的方向、目标、重点和路径。周期性开展诊断工作，可以使企业（组织）以数据优化决策，支持数字化转型推进工作的动态改进和优化。
数字化转型诊断是政府和企业（组织）推动数字化转型的重要抓手。数字化转型诊断工作是政府和企业（组织）推进数字化转型的风向标和晴雨表。通过常态化的诊断对标摸清现状、找准问题、明确路线图，建立动态改进和优化机制，提升转型工作针对性和成效。
数字化转型诊断是促进供需精准对接和服务创新的重要纽带。通过诊断，支持服务机构系统梳理用户数字化转型的现状和需求，提高售前咨询、项目实施、售后服务、价值评估等全生命周期的针对性和匹配性，提升服务效率、质量和体验。
两化融合管理体系升级版的主要改进就是以价值为导向、能力为主线、数据为驱动，系统性融入了数字化转型方法论。升级版聚焦转型、分级分类、突出能力、全程服务，提供从发现问题到解决问题的全程方法论支持，解决数字化转型过程中方法工具支持、解决方案实施、管理机制落地、成效跟踪优化等问题，支持企业（组织）围绕转型更有效地开展创新活动，稳定获取转型价值成效。
两化融合管理体系（升级版）评定结果可衡量企业（组织）数字能力建设的水平阶段，已成为政府、行业、市场、社会各界评判企业（组织）数字经济时代可持续发展潜力的重要依据，逐步成为项目支持、供应链合作伙伴遴选、表彰奖励等的采信指标。
数字化转型服务平台：www.dlttx.com
数字化转型诊断服务平台：www.dlttx.com/zhenduan
两化融合管理体系评定管理平台：www.dlttx.com/gltx
点亮人才·数字化转型培训服务平台：www.dlttx.com/peixun
点亮百问·数字化转型在线社区：baiwen.dlttx.cn
数字化转型培育的新业务与传统主营业务之间的竞争主要是对有限资源的竞争，平衡其关系的衡量准则主要是资源的投入回报率，总体而言，相较于传统业务，数字新业务可持续发展空间更大，价值模式更有竞争力，但当前不够成熟，存在试错风险。企业（组织）领导层应认识到数字化转型的必要性、必然性和紧迫性，认识到这是一场投入高、有风险、收益大的战略行动，需要树立数字新业务培育的正确期待，不要仅专注于短期利益，而要兼顾长远利益和近期价值成效，在做好总体战略平衡的基础上，积极培育壮大数字新业务，并尽可能做到事事有着落，步步见成效。为了尽可能减少数字新业务与传统主营业务之间的竞争，企业（组织）应注重建立二者之间的相互正向赋能作用，利用传统主营业务的技术、资源等优势支持推动数字新业务发展，利用数字新业务在新一代信息技术方面的能力为传统主营业务注入新活力、新动能，并持续带来新客户和增长新空间，尽可能实现二者相辅相成、协同发展。
数字化转型培育的新业务与传统主营业务之间的竞争主要是对资源的竞争。在企业（组织）内部，资金、人力、技术等关键资源要素都是有限的，如果需要在经营传统主营业务的同时培育新业务势必会涉及资源分配的问题。如何进行合理的资源分配来平衡两类业务的需求是企业（组织）领导层面临的关键挑战。
首先，企业（组织）需要明确“新业务”的界定，新业务既可能是在传统主营业务基础上进行的小步创新，也可能是在与传统主营业务关联性较低的领域进行大步探索。
如果是在传统主营业务基础上进行的新业务培育，那么企业（组织）可以通过一些业务设计手段来让两类业务产生协同效用，而不是维持对立竞争的关系。一方面，企业（组织）可以利用在传统主营业务上的技术优势和资源积累来拓展新业务，让新业务的培育事半功倍；另一方面，企业（组织）可以利用信息技术在两类业务之间建立联结，让培育出来的新业务反过来助力传统主营业务的发展，为传统业务注入新的增长活力。
如果是在与传统主营业务关联性不高的领域进行新业务培育，那么企业（组织）可能会面临一定的增长困境，即传统主营业务受资源约束，增长乏力；而培育新业务又是一项需要长期、大量资金和人力等资源投入的工作，且见效周期长，短期内可能无法转化为收益。在这种“双业务”并驱的模式下，企业（组织）传统主营业务是获得和保持当前盈利及增长的核心，它需要为新业务的培育提供稳定、可靠的现金流和资金保障。
除此之外，做好传统主营业务和培育新业务之间的平衡，最基本也是最重要的一点是，企业领导层应该深刻认识到数字化转型的必要性、重要性和紧迫性，建立对新业务正确的期待，坚定推动新业务培育的决心。领导层需要明确培育新业务必定是一项前期投入高、投资回报不稳定、收益获取周期不确定的战略性工作，且工作推进过程中会面临诸多挑战和压力，短期业绩表现可能会受到一定影响。因此，领导层应该主动承担新业务培育的风险，并且坚定信心和决心，坚决推动落实新业务培育的举措，同时发挥带头作用，营造“敢想敢做”的开放性氛围，为转型打好意识和理念层面的铺垫。
数字化转型已经成为关乎企业（组织）生存和发展的必然选择，用户需求的快速变化、技术变革的迭代更新、商业模式的颠覆重构、竞争环境的诡谲多变都使得企业（组织）数字化转型迫在眉睫，绝不可等万事俱备才付之于行动。
数字化转型是一个利用新一代信息技术进行全方位、全链条、多场景创新的过程，无论是技术创新、产品创新还是模式创新，都具有明显的头部效应，赢者通吃，最先获得成功者也将会是最大受益者。对有前瞻远见的企业（组织）而言，无论是从生存还是发展的角度，都亟须抢占数字化转型先机，但创新的收益和风险并存，收益越高，风险越大。因此，企业（组织）的数字化转型也不能盲目跟风冒进，应该应用系统性架构方法，降低转型的风险，提高稳定获取创新成效的能力。其一，选择科学、系统的方法论，准确把握数字化转型的基本规律，指导企业（组织）系统性开展数字化转型顶层设计、战略布局和落地实施。其二，坚持价值导向、能力主线、数据驱动，始终以价值效益作为推进数字化转型工作的出发点和落脚点，以数字能力为主线构建战略动态调整和闭环管控机制，充分发挥数据要素的驱动作用，加快构建基于数据要素的新业务体系、新商业模式。其三，与客户、供应商、合作伙伴共同搭建开放式生态合作体系，共担风险，共享收益，借助生态合作伙伴的资源和能力，提升应对不确定性的合力，平衡数字化转型风险，提升转型成功的概率。
将数据作为关键资源、核心资产进行有效管理，充分发挥数据作为创新驱动核心要素的潜能，深入挖掘数据作用，是企业（组织）推进数字化转型，开辟价值增长新空间必须具备的新型能力。为了避免为数据管理而数据管理，将数据管理全面融入企业（组织）数字化转型全过程，应将数据管理纳入数字化转型核心能力体系，以价值效益为导向，系统开展数据管理和开发能力建设和应用，以该新型能力赋能业务创新转型，构建竞争合作新优势，改造提升传统动能，形成新动能，创造新价值，实现新发展。数据管理和开发能力既包括开展跨部门、跨企业（组织）、跨产业数据全生命周期管理，提升数据分析、集成管理、协同利用和价值挖掘等能力，也包括基于数据资产化运营，提供数字资源、数字知识和数字能力服务，提升培育发展数字新业务等能力。
新型能力的建设是一项系统工程，应强调其系统性、体系性和全局性，按照价值体系创新和重构的要求，从过程维、要素维、管理维三个维度系统开展数据管理和开发能力的识别、建设和应用，形成与之相匹配的涵盖策划、支持、实施与运行、评测和改进等过程管控机制，涵盖数据、技术、流程、组织等四要素的系统性解决方案，涵盖数字化治理、组织机制、管理方式和组织文化等治理体系，确保数据管理和开发能力更有效地服务于数字化转型战略全局。
数据管理涵盖数据采集、存储、处理、治理、集成、访问等数据全生命周期的管理能力。数据资产是企业（组织）合法生成和治理形成，由企业（组织）控制和管理，并且具有分析价值的数据资源，是数字化转型的基础生产材料和驱动要素。只有将数据作为关键资源、核心资产进行有效管理，才能充分发挥数据作为创新驱动核心要素的潜能，深入挖掘数据作用，开辟价值增长新空间。
——王晨清华大学
二是数据存储。数据完成采集后，以数据后续持续使用为目的，需要完成在数据持久化介质上的存储，根据不同的数据类型，可以选择文件系统、关系型数据库、图数据库、时序数据库等不同的数据管理系统存储，按照不同的使用目的，可选择数据库、数据仓库、大数据平台分别处理在线事务处理（OLTP）、联机分析处理（OLAP）、大数据分析等不同的工作负载，最终提供数据资产的对外访问能力。
四是数据治理。数据治理以数据为对象，通过一系列的框架和方法指导企业开展数据资产管理工作，回答数据在哪里、数据是什么、数据谁负责等核心问题。管理必须和技术紧密结合，其重点内容涵盖数据治理战略，包括数据治理的规划、方向、目标、原则等；数据治理组织架构，包括数据治理委员会、数据治理归口管理部门及数据治理岗位人员等；数据治理制度流程，包括元数据管理、数据模型管理、数据标准管理、数据质量管理等。
五是数据集成与访问。从数据资产管理的角度，数据集成技术立足于降低多源异构数据访问复杂性，通过采用数据接口、数据交换平台等，使能多源异构数据实现在线交换、数据同步、数据连接和集成共享。在大数据场景下，数据湖等技术还提供了使用不同数据模型和差异化的访问接口的异构数据管理引擎的统一访问能力。此外，数据中台等架构体系进一步提出可以通过数据服务的方式将集成好的业务数据通过服务化接口，甚至自然语言等访问方式提升数据资产使用的易用性。
除了上述五方面之外，数据安全问题也是数据管理中不可忽略的一个重要方面，包括数据的分级分类、隐私保护、权限管理、访问行为审计、数据加密等多个方面，主要解决如何让数据资产使用得更安全的问题。
一是在技术层面，需要建立流通平台与机制（包括服务、管理、技术保障等），构建数据安全与防护的技术体系。我国已经形成政府大数据、互联网大数据、行业大数据等三大类数据资产的格局，因此，以数据资产化运营手段唤醒单个组织内部的数据，不仅可以帮助蕴藏在不同组织相对隔绝的数据，碰撞出新的可能性，承担起经济调结构、稳增长的重任，还可以深度参与供给侧结构性改革的历史进程，实现从数据资源汇聚到数据资产化运营、数据价值变现的路径演变。在缺乏流通平台（及背后的交易规则、定价标准等）的情况下，数据交易通常一对一交易，定价困难、交易效率低、成本高，制约了数据资产的流动。通过流通平台，构建多对多的交易机制，将大幅提高数据的可得性。此外，通过数据安全意识培养和安全防护发展，避免数据泄露，从技术角度支持解决数据流通面临的诸多问题，将促进数据价值的充分释放。
二是在组织能力层面，需要构建完备的数据治理体系，保证数据具备交换的价值基础。数据治理试图通过一系列的框架和方法，引导企业有效开展数据管理工作，解决数据在哪里、数据由谁负责等问题。数据治理不仅仅是一项技术工作，还需要管理和技术紧密结合，就工作内容而言是“七分管理、三分技术”。不同机构对数据治理体系的划分不完全相同，但至少包含以下三项内容。（1）数据治理战略，包含数据治理的规划、方向、目标、原则等；（2）数据治理组织架构，一般在决策层成立数据治理委员会、“一把手”挂帅，管理层设立对数据治理的归口管理部门，操作层则明确相应的岗位和人员；（3）数据治理制度流程，推进企业内部的数据管理制度建设，涉及元数据管理、数据模型管理、数据标准管理、数据质量管理等方面。
伴随数字化转型深入发展，企业从封闭走向开放，安全形势日趋严峻，必须统筹安全技术体系、管理体系、运营体系建设，加快从过去静态被动、单点防御的安全体系向主动防御、立体全面的安全体系转型，持续强化网络、数据、系统、平台、人员等安全能力建设。现阶段，数字化转型安全体系的建设重点主要包括工业控制系统安全防护、人员安全可靠、数据安全保护、体系化的网络安全防控方案等。
——杨晨中国科学院软件研究所
工业控制系统安全防护是指提升工业控制系统安全态势感知、安全防护、应急处置等能力，夯实工控安全保障。
人员安全可靠是指负责建设、运维等人员要忠诚可靠，不会泄露企业数据信息和破坏系统运行。
体系化的网络安全防控方案是指企业推进实施数字化转型时，要同步规划、同步建设、同步运行网络安全方案，采用必要的技术措施、管理机制确保数字化转型安全。