1.什么是管理层次所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。
显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。
2.管理层次的产生当生产力十分低下，社会分工极其简单的时候，基本的生产劳动是个的，计划、组织、实施、执行直至成果的享受，可能都是一个人。所谓的理者也就是劳动者自己。随着生产力的进一步发展，人们的活动也复杂起来。
劳动的方式逐渐由个体向群体发展，一项工作往往需要有几个人一起做，有分工协作，这就出现了人与人之间的关系问题，出现了管理者与被管理者。
3.组织层次的分工以及相互关系在组织的纵向结构中，通过组织层次的划分，组织目标也随之作呈梯状的分化。因此，客观上要求每一管理层次都应有明确的分工。
一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，活动的点以及管理宽度而定。如前所述，一般说来，大部分组织的管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。
（1）对于上层来讲，其主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
（2）中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。
1.管理的层次
传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，在企业中的职责如图2所示：
图2管理的层次示意图
各层级的管理者应该各司其职，努力做好份内的工作，不要做上一层级或下一层级的工作，否则就会出现串岗现象。在实际工作中，往往出现向下串岗的趋势：总经理常常在做经理的工作，经理在做主管的工作，主管在做员工的工作，而员工则三五一群地围在一起讨论公司的战略规划——这原本是总经理的工作。
串岗是一种很奇怪的现象，最后的结果是员工太过空闲，主管太过忙碌，总经理更是忙得不亦乐乎，这到底是为什么呢？
2.“问题猴子”的管理
“问题猴子”是由串岗现象引发的常见问题，指的是员工在工作中动辄请示主管，让主管替他解决问题，而主管没有对所请示的问题加以区分，一概代为解决，从而形成恶性循环，出现“员工给管理者布置任务”的怪圈，导致主管不堪重负，员工反而得到了过多的空闲。
第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将其作为对教育训练下属的大好机会，让下属得到一次锻炼学习的机会。
第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管要将“问题猴子”还给下属，进行适当过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。
第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管与下属沟通要有一个“甜蜜的开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，再发出明确的工作指令。
第一，每个人都应该照看好自己的“猴子”；
第二，每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的标准是什么；
第三，不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；
第四，不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。
【案例】
自己搞定
一天，王主管坐在办公室里，下属小李过来请示，说：“隔壁车间正在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦。这事涉及别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好！我去看看！”
刚走出办公室，王主管心里想：“不对啊！怎么又变成我去干了？怪不得我这么忙！”于是马上把小李叫了回来，说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是你自己去协调一下，协调的结果告诉我，你协调不了了再来找我，去吧。”
15分钟之后，小李过来汇报：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。”
3.管理的技能
管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。
专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。
概括技能指理性思考、分析、判断、决策的能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。
人际技能即人力资源管理的能力。在实际工作中，人力资源管理的能力常常被管理者忽视。这是不论职务高低都应当掌握的技能，当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用；一线主管则是调动员工的积极性，使其能愉快地做事。
各层级管理者对三类技能的要求如图3所示：
图3管理技能示意图
由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理方面的训练，人际技能、概括技能较低，往往仍将自己定位于骨干员工，因此阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提升，主管要重视管理理论的学习，努力培养自己的概括技能和人际技能。
4.主管的两种常见病症
主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种。
治疗。针对以上病症，年轻主管应当要求自己：正确面对必然的挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。
年轻主管并发症的症状：
①急于求成；
②过于和缓。
症状。老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过；工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位；行为过程控制不力，事后检讨不予改进；对下属的指导、纠正和严格要求不够，泛人情化。
治疗。老主管并不是指年龄大的主管，如果一个主管在同一个岗位做了三年以上，仍然没有创新、进取、成长，就可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应该不断警示自己：不能安于现状，要适当给自己、给下属以压力，努力创新，否则只会使部门乃至企业走向衰亡。