2，技术技能：技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、管理、技术和工具的能力。
3，人际技能：人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
4，概念技能：概念技能是指生产新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
5，社会责任：社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。
6，国际化经营：一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
7，决策：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程
8，计划：在决策目标的前提下，进一步根据实际情况科学地预先进行为达到目标的未来的行为安排。
9，战略性计划：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
10，战术性计划：战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
11，前向一体化：前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
12，后向一体化：后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
14，战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
15，虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去。
16.组织：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
17.管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
19.绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
20组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
21.组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。
22.领导：名词表领导者，动词表领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
23.激励：激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。
24.保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。
25.正强化：就是奖励那些符合组织目标行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
26.负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
27.期望值：是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。
28.效价：是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。
29.沟通：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
30.控制：根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，已确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
32.平衡计分卡：是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片。
33.创新：创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
二，泰罗的科学管理理论的主要内容？
1，工作定额。通过进行工时和动作研究，制订合理的工作定额。
2，标准化。要求操作方法、使用的工具、机器和材料及作业环境标准化。
3，能力与工作相适应。要为每一项工作挑选第一流的工人，并对工人进行培训。
5，计划职能与执行职能相分离。明确划分两种职能。计划职能人员负责研究、计划、调查、控制以及对操作者进行指导，逐步发展管理专业队伍。
三，梅奥的人际关系学说的主要内容？
1，工人是社会人，而不是经济人。工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
2，企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织“。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
3，生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
四，道德发展经历哪三个层次，每个层次又分为哪两个阶段？
道德可分为三个层次，即前惯例层次、惯例层次和原则层次。1，前惯例层次可分两个阶段：（1）遵守规则以避免受到物质惩罚；（2）只在符合你的直接利益时才遵守规则；2，惯例层次可分两个阶段：（1）做你周围的人所期望的事；（2）通过履行你允诺的义务来维持平常秩序；3，原则层次可分两个阶段：（1）尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利；（2）遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律。
五，国际化经营的发展阶段？
六，国际化经营的动机？
1：利用优势能力：如果企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。2：为了占领日益增长的世界商品和服务市场，特别是总部在国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向。3：获取关键性战略资源：由于资源在国家间和企业间的分布是不均衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价，而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。这一点在以直接投资为主要形式的国际化企业中尤为明显。4：抵御和分散风险：为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。5：对竞争对手进行反击：企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。
七，国际化经营中的环境分析？
国际企业的经营活动遍布世界各地，所面临的各个东道国的政治、经济、社会、自然等多种因素构成的投资环境是多种多样和复杂多变的，因而在进行跨国活动时必须要对外部环境进行考察和分析。
1：政治与法律环境：1国家政治体制；2政治的稳定性；3政府对外来经营者的态度；4本国与东道国之间的政治和经济联系；5法律环境。2：经济和技术环境：1经济体制和经济政策；2经济发展水平及其发展潜力；3市场规模及其准入程度；4科技发展水平；5社会基础设施。3：文化环境：1权力差距；2不确定性的避免；3个人主义或集体主义；4男性化或女性化。4：自然地理环境。
八，全球竞争战略有哪些模式，它们各自的优劣势是什么？
1：国际模式：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。
突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由，以使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。2：多国模式：全球一体化的压力低而当地反应化的压力高时适用这种模式。与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，以根据当地的情况作出相应的改变。在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。多国模式的优点是允许子公司根据当地国家的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也由母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。3：全球模式：全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种模式。全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。
这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且，这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。4：跨国模式：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式。在当今全球经济中，要想获得竞争优势，经常需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织模式——跨国模式。
特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，某些功能特别是研究倾向于集中在本国进行。其他一些功能也集中，但不一定必须在本国。跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，以便高效率地运行全球集成的生产体系。
九，信息管理工作的几个步骤？
信息管理工作包括：
1.信息的采集2.信息的加工3.信息的存储4.信息的传播5.信息的利用6.信息的反馈。
【第二篇决策与计划】
二，决策的过程包括哪几个步骤？
1：诊断问题或识别机会2：明确目标3：拟定方案4：筛选方案5：执行方案6：评估效果
三，决策的影响因素有哪些？
1：环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。2：组织自身的因素：包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。3：决策问题的性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性。4：决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。
四，决策的方法？
（1）定性决策方法
1.集合决策方法：1头脑风暴法，2名义小组技术，3德尔菲技术
2.有关活动方向的决策方法：1经营单位组合分析法，2,政策指导矩阵
（2）定量决策方法
1.确定型决策方法：1分析与建模，2模型求解
2.不确定型决策方法：1小中取大法，2大中取大法，3最小最大后悔值法
3.风险型决策方法：1最大期望收益准则，2最大期望效用准则，3面对小概率事件需要注意的问题，4多阶段决策问题与决策树
（3）计算机模拟据侧方法
1输入基本参数，2模拟第一次投资，3模拟多次投资，4利用“模拟运算表”进行分析
（4）决策模拟演练
五，如何进行战略环境分析？
分析一般环境和行业环境可以帮助企业识别和发现外部环境中各种有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存和发展的威胁。外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；企业所处的行业环境主要包括行业的竞争结构、行业内战略群等。分析竞争对手和企业自身可以帮助企业认识到自身的优势和劣势。通过对顾客需求的分析，可以帮助企业更好地定位目标市场。由于竞争的相对性，从上述3个方面可以使企业在制定战略方面能够扬长避短，趋利避害、满足顾客。
六，战略性计划的主要类型？
1：基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。同样，一种战略形式可以为多种基本姿态服务，比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态。2：企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。3：防御性战略：在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
七，如何进行计划的编制？
八，计划实施的主要方法？
1，目标管理：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。
2，滚动计划法：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是，使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
3，网络计划技术：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
【第三篇：组织】
二，阐述组织部门化的基本形式及其特征。
1.职能部门化
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
2.产品或服务部门化
按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。
3.地域部门化
地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
4.顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
5.流程部门化
流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。例如，一家发电厂的生产流程会经过燃煤输送、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力输出、电力配送等几个主要过程。
三，简述员工招聘程序。
1、制定并落实招聘计划
2、对应聘者进行初选
当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行；对外部应聘者则需要通过简短的初步面谈，尽可能多地了解每个申请人的工作及其他情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。
3、对初选合格者进行知识与能力的考核
在初选的基础上，需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致地测试与评估，其内容是：1）智力与知识测试。2）竞聘演讲与答辩。3）案例分析与候选人实际能力考核。
4、选定录用员工
在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再一次进行亲自面试，并根据工作的实际与聘用者再作一次双向选择，最后决定选用与否。
5、评价和反馈招聘效果
最后要对整个选聘工作的程序进行全面的检查和评价，并且对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与果实，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。
四，简述绩效评估的程序。
1：确定特定的绩效评估目标；
在不同管理层级和工作岗位上，每一个员工所具备的能力和提供的贡献是不同的，而一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。所以，在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。
2：确定考评责任者；
考评工作往往被视为人事管理部门的任务，实际上，人事部门的主要职责是组织、协调和执行考评方案。要使考评方案取得成效，还必须让那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，因为直线领导可以更为直观地识别员工的能力和业绩。
3：评价业绩；
在确定了特定的绩效评估目标和考评责任后，就应当通过绩效评价系统根据特定的评估目标内容，对员工进行正确的考评。
4：公布考评结果，交流考评意见；
考评人应及时将考评结果通知被考评者。上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论评价的结果。被考评者应该看作是一次解决问题而不仅仅是发现错误的良机。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对其所做贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。
5：根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
根据最终的考评结论，可以使组织识别那些具有较高发展潜力的员工，并根据员工成长的特点，确定其发展方向。同时还需要将绩效评估的结果进行备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据。
【第四篇：领导】
1.法定性权力：是由个人在组织中的职位决定的。
2.奖赏性权力：是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。
3.惩罚性权力：是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
4.感召性权力：是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
5.专长性权力：是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
三，马斯洛的需要层次理论包括哪几个层次？
马斯洛认为人类的多种需要分为5个层级：①生理的需要，这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。②安全的需要，这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。③社交的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。④自尊的需要，这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。⑤自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。
四，简述双因素理论？
赫兹伯格的双因素理论也叫“保健激励理论”，该理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。
1：保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。2：激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
五，简述公平理论？
公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。横向比较是与同一组织中从事相似工作的其他组织成员以及别的组织中与自己工作背景相当的人员进行。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。也就是说，他觉得自己处在公平的环境中；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变他。纵向比较是把自己目前的状况与过去的状况进行比较。结果仍有3种情况。当员工目前的投入－所得比等于过去的投入－所得比时，员工认为激励措施基本公平，可能会保持积极性和努力程度；当员工目前的投入－所得比大于过去的投入－所得比时，组织成员不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性并不会因此而提高很多；当员工目前的投入－所得比小于过去的投入－所得比时，此人产生不公平感，工作积极性会下降，除非管理者增加报酬。
六，如何实现有效的沟通？
1.明了沟通的重要性，正确对待沟通。
2.培养“听”的艺术。
3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。
6.组成非管理工作组。
7.加强平行沟通，促进横向交流。
【第五六篇：控制与创新】
二，试述控制的过程都包括哪些基本工作。
1：确定标准。即根据计划和组织目标，确定某些标准，作为共同遵守的衡量尺度和比较的基础。2：衡量绩效。即按照标准衡量工作实际达到标准的程度，其实也是控制当中信息反馈的过程。在衡量绩效的过程中，主要包括两方面的工作：准确地评估实际绩效；将实际绩效与标准绩效相比较，从中找出偏差。3：纠正偏差。即当发现实际绩效偏离计划或者预期标准时而采取必要的纠正措施的行为。
三，如何进行有效的控制？
1，适时控制：及时采取措施纠正企业经营活动的偏差，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。2，适度控制：要防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。3，客观控制：控制工作应该针对企业的实际状况，符合企业实际的。4，弹性控制：企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。
四，简述创新职能的基本内容。
1，目标创新：企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化，要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整.
2，技术创新：现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的科学技术.技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志,企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位,就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向,不断地进行技术创新.
3，制度创新：要素组合的创新主要是从技术角度分析了人,机,料各种结合方式的改进和更新,而制度创新则需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革.
4，组织机构和结构的创新：企业系统的正常运行,既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度,又要求具有与之相应的运行载体,即合理的组织形式.因此,企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展.
5，环境创新：环境是企业经营的土壤,同时也制约着企业的经营.环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动,而是指通过企业积极的创新活动去改造环境,去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化.