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组织结构的基本类型
一、常见的组织结构
（一）直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
示图1：说明直线制组织结构的特点
优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
结论：直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
（二）职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。现代企业一般都不采用职能制。
示图2：说明职能制组织结构形式的特点
（三）直线职能制
直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
示图3：说明直线职能制组织结构图的特点
优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点：
职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
（四）事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
解释：事业部制
简述：产品事业部和区域事业部
1、产品事业部（又称产品部门化）
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
优点：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；
②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，利于总经理评价各部门政绩；
③在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；
③对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分利用。
2、区域事业部制（又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。
示图5：说明区域部门化组织结构的特点
①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；
③有利于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
①随着地区增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；
③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。
总结：事业部制的优点与缺点
（五）矩阵管理制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的单位。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段等。
示图6：说明矩阵制组织结构的特点
（六）立体多维制结构
参照矩阵组织结构原理，有些企业已开发出另一种组织结构形式——立体多维制结构。这种组织结构是美国的道-科宁公司于1967年首创的。
立体多维制组织适用于从事大规模生产经营而又需要保持灵活反应的跨国公司或大型的跨地区企业。
（七）网络型组织结构
网络型组织结构是基于企业间长期业务协作关系而出现，因现代信息技术手段迅速发展而被广泛使用的一种新型组织结构。
示图8:说明网络型组织结构
网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。
二、组织及其结构的发展趋势
简述：组织及其结构的发展趋势
（一）柔性组织
随着社会的发展，管理从固定的组织系统向富有弹性的组织系统发展。这是社会管理发展又一个重要趋势。社会正在发展的这种柔性组织是组织机构的一种发展趋势。
（二）扁平化的网络结构趋势
顾名思义，扁平型组织结构特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少。扁平化的网络组织结构是未来组织结构的发展趋势。
六、委员会管理
委员会可以为从事执行某些方面管理职能的一组人。委员会管理是组织运行中的一种特殊管理方式，在现代社会的各种组织中，有越来越被广泛采用的趋势，扮演着越来越重要的角色。
委员会的形式和类型可以多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织结构的正式组成部分，也可以是非正式的；可以是永久性的，也可以是临时性的。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。在公司的最高层，一般叫做董事会。他们负责行使判定重大决策的职权。在中、下层，也有各种类型不同的委员会，负责贯彻落实上级决策，切实保证任务的完成。
委员会管理是民主管理的体现，具有鲜明的优越性。
1、集思广益。利用委员会的最重要的理由，是为了取得集思广益的好处。委员会由一组人组成，其知识、经验与判断力均较其中任何一个个人为高。因此，通过集体讨论、集体判断可以避免仅凭主管人员个人的知识和经验所造成的庞大错误。
2、协调作用。部门的划分，可能会产生“职权分裂”，即对某一问题，一个部门没有完全的决策权，解决此类问题当然可以通过提交给上级主管人员解决，但也可以通过委员会把具有决策权的一些部门召集来解决。这样既可减轻上层主管人员的负担，又有利于促进部门间的合作。此外，委员会可以协调各部门间的活动；各部门的主管人员可通过委员会来了解其他部门的情况，使之自觉地把本部门的活动与其他部门的活动结合起来。
3、避免权力过于集中。委员会作出的决策一般都是对组织前提有举足轻重影响的重大决策。通过委员会作出决策，一方面可得到集体判断的好处；另一方面也可避免个人的独断专行、以权谋私等弊端，委员之间起了权力互相制约的作用。
4、激发主管人员的积极性。委员会可使下级主管人员和组织成员有可能参与决策与计划的制定过程。这样做可以激发和调动下级人员的积极性，以更大的热情去接受和执行这些决策或计划。
6、代表各方面利益。委员会的成员，一般由各方面利益集团的代表组成，因此，委员会作出的决策必然能广泛地反映各个利益集团的利益。
7、有利于主管人员的成长。通过委员会，下级人员能够了解到其他主管人员及其整个组织所面临的问题，从而对整个组织活动有大概的了解。同时，还能有机会学习上层主观人员的管理经验。另一方面，上层主管人员也可以在委员会中考评下级人员的能力，以作为将来向上选拔的依据。
当然，如果对委员会运用不当，那么，委员会管理也会出现一些缺陷，主要有：成本较高、妥协折中、优柔寡断、权责分离、一个人或少数人占支配地位等等。
要想成功地运用委员会，发挥其长处，遏制其缺陷，那么，在运用委员会的过程中，必须注意下列问题：
1、权限和范围要明确。委员会的权限究竟是决策，还是提供建议供直线主管参考，应该明确加以规定。对于委员会会议上要讨论的议题，也必须使与会者明确地了解，以免讨论时超出这一范围，造成各种浪费。
3、选择委员会成员。委员会的成员应包括哪些人，这一问题与委员会目的的性质有密切的关系。要尽可能地选择具有与目的相等的专业人员作为委员会成员。同时，还要求其成员具有一定的集思广益的才能，成员的组织级别一般要相近，这样在委员会中才能真这个广开言路，作出正确的结论。
4、选择议题。提交委员会的议题，其内容必须适于讨论，否则，虽有良好的议程也无济于事。
5、主席的重要性。担任委员会主席的人必须慎重选择，因为他肩负着委员会能否有效地发挥作用的任务。委员会的成就取决于会议主席的领导才能。一个好的会议主席，可以使委员会避免很多的浪费和缺点。这就要求委员会主席至少要做到：先计划好会议的内容；安排会议的议事日程；检查提前向委员提供的研究材料；有效的主持会议，使委员会的讨论合成一体，从而做出正确的决议等等。
6、决议案的审校。开会完毕后，会议主席应将作出的决议向大家宣布，这一步骤可得到全体与会人员对决议同意或不同意的明白表示，并且还可以对决议进行修正和补充。
上面介绍了各种组织结构形式。应当说，单纯从各种形式的本身来看，并无先天的优劣之分。关键问题是管理者要根据自身的情况和企业环境选择适用于本企业的组织形式。在选择组织形式时应考虑以下因素：
1、要注意充分发挥各职能部门的积极性和主动性，使他们具有强烈的参与意识，有利于创新性意见层出不穷。
2、选择何种组织结构要视企业的实际条件而定，防止“以人定岗”、“以人定编”等人浮于事的不良倾向。
3、可以结合各种形式的优点加以综合运用，也就是说组织内部不同部门可采用适合本部门的不同结构形式，如采用事业部制时，可以针对亟待解决的具体问题，成立项目小组，采用矩阵制，等等。