集团财务管控模式是伴随着公司的发展而不断演变的，便在公司从优秀向卓越的发展过程中扮演着极为重要的作用。在我国，由若干企业通过资本结合而形成的集团型企业已成为一种重要的经济主体，随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在集团财务管控中，如何界定各阶层的责、权、利，选择什么样的管控模式，怎样确保财务管控职能落地，都已成为重要的问题。
不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。集团财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。集团财务管控模式依据集团财务控制权限集中程度的不同，可分为三种模式：集权型、分权型、平衡型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境、发展阶段不同，它所采用的财务模式就会不同。
一、集团财务管控的三种模式
集团财务管控模式依据集团财务控制权限集中程度的不同，可分为三种模式：集权型、分权型、平衡型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境、发展阶段不同，它所采用的财务模式就会不同。
(一)集权模式
1、定义：集权财务管控模式是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。2、为什么可以统筹：IT技术成熟化、财务管理的制度化流程化、财务效益的最大化。3、需要集中的七项权力：融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权。
(二)分权模式
(三)平衡模式
二、集团财务管控模式的选择
(一)影响集团财务管控模式选择的因素主要包括外部环境、管控主体环境和管控客体环境。外部环境指的是企业所处的外部宏观系统环境；管控主体环境指的是集团总部或母公司自身的特点；管控客体环境指的是每个下属企业的特点。
(二)集团财务管控模式选择模型——两维关系环境矩阵
(三)集团财务管控模式的选择
三、集团财务管控模式的实施
(一)集团财务管控模式实施的三大原则：以集团价值最大化为核心，贯彻资本运营责任制，集权与分权相结合。
(二)保证财务管控模式平稳运行的五大手段：良好的运行环境；培养高素质的财会人才；建立科学规范的财务业绩评价指标体系；必须建立一套有效的激励约束机制；树立新观念，培育企业文化。
(三)集团财务管控模式的三维度落地实施：集团还应从治理+控制+宏观管理三个维度对财务管控模式进行深化设计，以保障其落地实施。
一、集权模式的概念与特点
集团财务管控的集权模式，是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达。在某种程度上，子公司只相当于母公司的直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。
众所周知，全世界所有的集团公司，对子公司的财务管理，呈现多种多样的状态。但是有个趋势就是：集权财务管理，已经是全球的一个标准，一个趋势。据不完全统计，世界500强企业，有80%选择了集权或适度集权财务管控模式。
二、统筹财务资源的三个维度
全球整合型企业的提出，这里面脉络就更加明显。全球的财务资源，可以统筹在母公司手上。为什么可以统筹？可以从三个维度来说：
(一)IT技术的成熟化。
当财务资源作为一个稀缺资源，理论上应该由母公司统一调配。这样，母公司才知道这笔资源应该用到哪里去最好。有时候，我们把这个权力下放给了当地。那么每个地方都会觉得，这个项目我要投，这个资产我要购置。这个投、这个购置的背后，事实上就不可能做到最优化。如果我们做一个有心的测算，就会发现每次的投入只是一个局部的最优化，而不是集团整体的最优化。
这两个理由使得，我们的企业虽然做了很多的当地化的放权，但是其实都知道，当地化放权是有问题的。所以IT技术一成熟了以后立即全球收权，这成为了一个共同的趋势。
(二)财务管理的制度化、流程化。
财务的集权，既表明了很多公司的发展成熟了，也表达了很多公司开始意识到财务资源作为一种重要的生产力，必须进行更高层次的统筹。如果一定要说东方和西方的全球化脉络的话，东方走了一条所谓的集分权适度的路——母公司和子公司，在某些问题上集权，在某些问题上分权，最终达到一个合适的度。
如果和每个子公司都要最佳集分权的话，只能是一司一策。而一司一策的好处就在于，如果一司一策做得好的话，对每个子公司都非常公平，每个子公司都会发展得非常好，效果非常好。而一司一策之下，最困难的、最委屈的是母公司。因为母公司，要针对不同的子公司给予不同的支持、服务决策和领导，管控难度会大幅提升。
其实可以测算得出来，当子公司数量较大的时候，母公司工作的复杂程度将指数级上升。甚至我们都知道，这时候的母公司，它的扩张就受到非常大的约束。它的边界必须在有限的边界里扩张。它不能随意突破边界，否则在某一个临界点之外，只要再多设一家公司，它就有可能崩溃。这是东方的全球化思维。反过来看，东方的很多全球化的尝试，包括韩国的、日本、整个东南亚的全球化，只能在本土本乡进行跨国发展，在这种限制下，这个方式大体上还是成功的。
在管理中，削减多样化是获得效率的一个非常重要的途径，能够做到有效地全球化扩张。这比东方的全球化要差一点，因为东方讲的是一司一策，对每个子公司都做到个性化，但东方的扩张是有边界的。而西方的扩张，如果每个子公司都是受到母公司统一标准化制度的约束的话，子公司活力并不高，所谓的一抓就死。
但是西方突破了这个思考的临界点：就是干脆把子公司抓死，为什么不抓死呢？抓死了以后，子公司就是复制。对母公司来讲，每一个复制的子公司相对高度相似，甚至是完全相似的，反而降低了母公司管理的复杂程度，形成了管理上的单一化，去除了多样化和复杂性。
有人会问，这样的话子公司的效率不就太低了吗？因为它完全自主性创新性就没有了嘛。我们再深入地分析西方的全球化会发现，其实这里面仍然有创新，那就是——由母公司和极少数特殊的子公司进行创新，然后把所有的创新整合到母公司层面上。母公司把创新抽离成制度和流程，输送到复制化的子公司里面去，就形成了母公司和少数子公司，共同完成创新。创新转化成制度、流程后，再切入到、输送到子公司的标准化的管理环境中去，使子公司不断地受到更高的管理平台的驱动。
众所周知，财务不乱，公司不乱。财务是所有公司各个体系经营的交结点，是各种各样的数据、信息的交汇点。如果能够把财务体系复制化、集权化，整个集团的死穴和敏感点就牢牢地被掌控住。它是全球化发展使然，也是公司发展的成熟度使然——因为成熟度越来越高，使很多企业建立了一套可以对外输出和复制的管理制度，这样就可以更快地扩张和发展。
(三)财务效益的最大化。
很多企业已发现：如果企业个别地、局部地进行融资管理、投资管理、资产管理、资金管理、预算管理、成本费用管理，就难以做到财务效益的最大化。反之，如果我们做到在一个高度上统一调配、统筹规划，就很可能做到财务资源的高效使用。
三、集权模式高度集中的七项权力
在集权模式下，有高度集中的七项权力：
(一)融资决策权。
也许子公司有融资能力，甚至孙公司都有融资能力，可以从银行或其他私募机构把钱融进来，但是决定这笔钱要不要融进来，是用股权融资还是债务融资，又或者这笔钱融进来后对整个公司的负债结构会有什么变化，对未来会有什么风险，以及这笔钱融进来后该如何使用——这些权力已慢慢地全部集中到母公司层面上来了。
也许融资是子单元完成的，但是融资与否、融资后怎么使用这笔资金，这些权力由母公司来统筹了以后，母公司就会发现在整个公司面避免了过去的尴尬——母公司作为唯一的融资主体，负债全放在母公司，而融来的资都放在子公司里，母公司背上沉重的债务；各个子公司不背债务，从而可以轻描淡写、不背包袱；而母公司的再融资能力，就受到非常沉重的制约。
(二)投资决策权。
首先，子公司有几重利益，如果母公司调配子公司的各种资源，在集团层面上综合决策的话，就一定会导致有些子公司吃亏、有些子公司占便宜，子公司肯定是不干的，如果吃亏的话更不肯干。其次，子公司里面有中小股东，这些中小股东宁愿我这个板块占便宜，我搭顺风车，绝对不接受我这个板块吃亏，哪怕去年占了便宜，它都会忘掉去年，只追究今年为什么让我吃亏。最后一重利益是子公司的经理人，他想要任期效益最大化，甚至想要当年他的年薪最大化。
(三)资产处置权。
资产，是子公司经营过程中购置、建设、营造和形成的，但在整个集团的高度上来看，就有几个层次的概念：
第一，我们在一开始购置资产时，是否考虑过资产的变现性、流动性？如果一开始就对资产的变现性和流动性进行管理，这个资产就始终处在统一管理的范畴中。
(四)资本运营权。
资本运营权，包含整个企业内部的内含式资本运作和外延式资本动作。
所谓内含式资本运作，就是整个集团的资金、有价证券等怎样高效地利用，虽然很多企业能够将这些资源集中在一起，但却不能高效地利用，包括采购的时候如何能少付资金晚付资金，销售的时候如何能迅速地回笼资金——这都是很多企业经常遇到的问题。也因此，集团必须进行有效的统一管理，对资本进行统一的内含式和外延式的运作。
资本运营，要么会改变整个集团的股权结构、资产结构，要么在集团里面具有放大杠杆效应。对母公司来讲，子公司不可能都是最好的，每个公司各有优劣，如果想把外部的资本拿进来，或想把家里的资本盘好，就要有一个结构性调整，把优质因素汇集到一起，通过优质资产的汇集获得外部资本亲睐。
外部资本进来后，促进了优质部分的成长，优质与劣质就能有效地区隔开来，形成一道防火墙。反之，各个板块都各有优劣，而每个板块又单独去进行资本运作，效果就不可能达到最好。每个板块都有较好的一块，也有不太好的一块，结果就会沦为平庸。只有集团有效地围绕着资本运作的战略意图，进行资产重新划拨、重新组合与调整，甚至结构的重大变动与改制，才能使整个集团资本运作的效果最大化、效率最大化，还能围绕着资本运作进行一些重大变革和手术切割，从而给集团发展带来推动性的力量。
(五)资金管理权。
虽然理论上，各个子公司都能够对自有资金展开高效地运作，但集团如果是多元化的，就会有行业周期的变化，有些子公司目前好，有些子公司目前所在的行业不景气，有些子公司经营效果较好，有些子公司经营效果不好，有些现金流好，有些现金流不好，就会肥瘦不一。理论上，对于肥瘦不一的企业，一个好的集团管理能够使瘦的企业——目前状况不好的企业，能得到组织的温暖和关怀，从而实现价值最大化。这其实是很多企业组建集团的根本意义。
如果集团不能调动资源，不能给有问题的、目前不太好的子公司以帮助，就失去了其本身最大的发展可能性。其实，集团往往就是通过目前做得较好的公司，来把那些目前还不好的公司给培育起来，通过内部的交叉补贴不断地培育新的板块——往往那些赚钱非常好的、未来趋势非常好的企业，现在可能很孱弱，还在发展过程中；往往那些技术已经很成熟、已经开始落后，甚至发展上面已没什么前景的企业，目前的现金流却最好。如果集团不能够对之做好有效地调剂和配合，那么集团存在的意义就大打折扣了。
管成本费用，根本上就是管企业文化——根本上，这不是一个公司抠不抠、是不是要把成本和费用明晰化的概念。
这还是一种有效地引入市场化、引入竞争压力的手段。尤其是对于不直接和市场打交道的行政后勤部门而言，在没有压力的情况下，很难自发地长期保持敏锐的竞争能力。而细抠成本费用，事实上是引入另一种压力。
(七)收益分配权。
所谓收益分配权，就是整个经营过程中所形成的利润怎么分配，要留存多少，任意公积提留有多少，拿出多少来分配，分配的时候按怎样的原则；或者不分配，进行强行积累，反复地滚动发展。
一、分权模式的概念与特点
集团财务管控的分权模式，是指子公司相对独立，母公司仅保留对子公司的重大财务的决策权或审批权，将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
二、分权模式的操作要点
分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，包括子公司资本增减变动、重大投融资项目最终审批权、股利分配决策权等。同时集团通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。集团一方面需要有明确的管控目标与要求，另一方面对子公司赋予完全的责任与权力；而子公司一方面要对经营状况全面负责，另一方面要向母公司报告实施或落实其责任的计划，由集团负责监控并严格评价。
分权模式的业务流程通常为：集团总部制定财务目标，下属公司根据集团财务目标制定部门战略、财务计划、预算等；下属公司定期向集团总部上报预算、上交利润、会计报告；集团总部通过业绩评估和审计进行对下属公司的结果评价。
三、分权模式的优缺点与关键点
(一)分权模式的优点：
1、下属公司积极性高，灵活性强，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；2、减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应；3、降低了总部的管理费用。
(二)分权模式的缺点：
(三)分权模式需要思考的关键问题：
1、下属公司经营者是否受到足够充分的法律制约和利益制约；2、集团是否有足够数量的、高素质的经营者和财务管理人员，从而保证各个下属公司管理需要。分权模式通常适用于投资控股型集团和对集团没有重大影响的子公司。
一、平衡模式的特点
极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，集团由于成员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂，不可能对所有成员企业一刀切，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。
二、平衡模式的操作要点
在集团母公司对下属公司财权权限方面：
三、平衡模式的优缺点与关键点
(一)平衡模式的优点：
1、对不同的下属公司，管理更灵活，更有针对性；2、集团不同目标可分别体现。
(二)平衡模式的缺点：
1、总部针对不同类型的下属公司的同一职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率；2、对各下属公司的分类与权责划分困难；3、总部管理费用最高。
(三)平衡模式要思考的关键问题：
一、影响集团财务管控模式选择的环境因素
集团财务管控的集权、分权及平衡型三种模式各有优缺点，不存在最好、最科学的模式。选择何种财务管控模式，必须与集团的财务管控环境相结合，适合企业环境的就是有效的模式，否则就是无效的模式。
影响集团财务管控选择的环境因素分为三大部分：外部环境、管控主体环境和管控客体环境。
二、两维关键环境矩阵
对一个既定的企业集团来说，在一定的时期内，外部环境和管控主体环境是已经存在的客观现实，对每一个下属企业来说是共性的，影响是相同的，它们影响着一个集团总体管控的集分权程度。但是，在一个既定的企业集团内，每一个下属企业的管控客体环境却是个性化的，集团总部必须针对每一个个性化的管控客体确定相应的管控模式，以达到最佳管控效果，实现集团管控目标。而在对每一个下属企业选择管控模式的考量因素中，战略匹配度和股权关联度又是影响长远利益和现实利益的两个最为关键的两个因素。
(一)长远利益影响：战略匹配度是最为根本的影响因素。
(二)现实利益影响—股权关联度是最为现实的影响因素。
股权影响现实利益，集团公司在某个子公司的股份越多，意味者其在该子公司投入的资本越多。一个集团对某个子公司进行资本投入，要么意味者实施战略控制，要么是追求财务收益，无论那种意图，从现实的角度看，集团投入的越多，拥有的收益或存在的风险也越大。
在一个既定企业集团中，根据战略匹配度和股权关联度两个关键考量因素的组合，可以形成二维关键环境矩阵，四种子企业环境状态，如下图所示：
(一)原因
(二)管控具体表现
财务权力主要集中在总部，包括拟定财务目标、财务事项决策和财务监督等；财务资源集中在总部进行配置和管理，包括集团财务组织和人员设置管理、集团资金管理、集团财务信息标准确立、传递和披露、集团财务政策制定；重大财务行为由集团统一审批，包括财务战略制定、财务制度制定、购置固定资产、对外投资、成本费用控制、融资、担保、营运资金管理、预算管理、收益分配、内控流程、内外部审计等。
(三)特例
(三)矛盾及其解决方案
1、矛盾：战略取向与股权控制不匹配，集团有能力也有权利对子企业实行集权管控，但战略方向上不支持，存在部分资源浪费现象。2、解决方案：（1）调整战略，纳入主业：集团战略是相对的，并非不能进行调整，若该类子企业发展非常好，集团可以将其纳入主业，实施多元化战略，但风险可能加大；（2）减持或出售股份：对非战略主业的子企业减持股份甚至完全出售，将资本集中在战略主业上，可以使集团战略更加清晰，集团核心竞争力更加突出。
七、集团还应根据发展的不同时期，可能选择不同的财务战略和财务管控模式。
一、集团财务管控模式实施的原则
集团财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团的财务管控模式实施应基于以下三大基本原则：
(一)以集团价值最大化为核心。企业集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这一看不见的纽带，把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团价值最大化的原则。而集团对其子、孙公司的财务管理，也要以集团价值最大化为核心。
(二)贯彻资本运营责任制。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。
二、保证财务管控模式平稳运行的五大手段
选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。保证财务管控平稳运行应从以下几个方面入手：
(一)良好的运行环境。企业集团应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部管控制度，这是健全集团财务管控体制的基础，反过来，集团财务管控体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部管控制度的进一步完善。
(二)培养高素质的财会人才。高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质：首先要有较强的法制观念；其次要具备良好的会计职业道德；然后要有较高的业务素质和较强的综合能力；最后，财会人员要有较高的风险管理能力。
(四)必须建立一套有效的激励约束机制。在集团内部建立一套有效的激励约束机制是完善集团财务管控体制，解决委托——代理问题的必要手段。可以说，集团财务管控体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子公司的集团意识，促使其坚持以集团整体利益为重。
(五)树立新观念，培育企业文化。各企业集团均有自己的特殊性，如何走出适合自己发展的新路，一方面取决于外部宏观环境，另一方面要有符合本集团发展战略和适合集团财务管控体制的企业文化氛围。
三、集团财务管控模式的三维度落地实施
集团还应从治理+控制+宏观管理三个维度对财务管控模式进行深化设计，以保障其落地实施。
(一)治理
(二)控制
1、理念控制：财务集中，股东价值最大化，价值管理，高增长；2、方向和方式控制：融投资控制，预算，投资，资金，资产管理；3、制度体系输出控制：财务制度体系，财务管理报告，经营者财务体系；4、再控制：内控，风险，审计；5、其他控制手法：内部交易与成本核算，偏差分析。
(三)宏观管理
1、直接干预：子公司财务制度输出，人员派出，集中信贷与融资，投资；2、价值或利益拉动：资金集中，资产管理集中，资本运作，产融结合；3、职能或业务平台：结算中心/现金池/内部银行；4、其他行为介入：派出人员的联审，联签，联批权。
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