组织是人们社会活动中分工和协作的方式。人的知识和能力决定了人们必须进行分工，以求提高效率，分工必然要与协作相伴随，既有分工又有协作的形式就是组织，但分工和协作不是以任意的、随机的为前提的。
组织包括两层含义：其一是指由若干因素构成的有序的结构系统；其二是指一种根据一定的目的、按照一定的程序，对一些事物进行安排和处理的活动或行为。
组织是一种管理主体；同时又是管理客体、管理对象。组织作为管理主体，表现为专门进行管理工作的组织机构，管理者是作为组织机构的代表。但是，管理又是对组织的管理。分别开来各自单个的组织，联结起来构成整体的组织。
所谓管理，无非就是对整体组织的管理。管理系统中存在着正式组织和非正式组织。非正式组织是基于思想观点、爱好、兴趣、习惯、志向等的一致而自发形成的伙伴关系。对于非正式组织，管理者需充分地加以注意，尽可能控制非正式组织对于管理活动的影响，发挥非正式组织在管理活动中的辅助作用。对非正式组织的研究应当是社会心理学的范畴，管理学对组织的研究着重放在正式组织上。正式组织是按照一定目的和程序组成的权责角色结构。
从组织作为主体角度来看，组织表现为目标的一致性。组织作为专门从事管理工作的机构，他们的建立和活动，都是服务于一定的目标的。管理的目标，就是作为管理主体的组织的目标，离开了共同的目标，也就无组织可言了。
从组织作为客体来看，组织表现为系统性。任何组织，都是由作为要素的人按照一定的结构建立起来的系统。组织系统具有纵向的上下层次和同层次之间的横向或交叉关系。上下层次是一种权力和责任分配的关系，横向层次则是一种专业分工的关系。
从组织的职能方面看，组织表现为有序性。组织工作和组织活动在于合理地向分系统和成员分配工作，调整各个分系统的关系。组织有序性程度的高低更主要反映在命令是否统一上。命令的不统一往往会造成组织的无序化，而统一命令、统一指挥则是组织有序性的保证，组织内部的分工越细，统一命令越重要。
组织的形式是多种多样的。社会生活的多样性决定了组织的多样性，所以存在各种各样的组织，它们之间在性质上、形成方式和表现方式上，都存在着很大的差别，要求管理者去根据组织的不同的特点加以管理。
二、组织的结构
组织结构：是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理任务的体制，在整个管理系统中所起到的是"框架"作用。
基本的组织结构类型：有直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构和矩阵型组织结构。
（1）直线型组织，是一种比较简单的组织结构形式，但又是基本的结构形式。存在着一条纵向的直接的权力线，从高领导逐级至基层一线管理者，直线权力给管理者提供了指挥他人并要求他们对组织的决定、政策和目标保持一致的权利。大的优点：结构比较简单，权力集中，责任分明命令统一，联系简捷。其缺点：由于个人的知识及能力的有限而感到难于应付，顾此失彼，发生失误；造成掌权者滥用权力的问题；每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调比较差。直线型组织只适用于那些没有必要按职能专业化管理的小型组织，或是现场的作业管理。
（2）职能型组织，是一种通过对管理职能进行分类，然后根据不同的管理职能来建立一些相应的部门，共同承担管理工作的组织结构形式。优点：能够适应现代化组织技术比较管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。缺点：结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，造成管理混乱。
（3）直线参谋型组织，是一种从直线组织发展而来的组织结构形式，它试图综合直线型组织和职能型组织两种结构形式的优点，并克服其缺点。优点：领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通情报少；职能参谋部门和直线部门之间容易产生矛盾；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差。直线参谋型组织结构形式对中、小型组织比较适用。
（4）矩阵型组织，也称"规划--目标"结构，是一种较新的组织结构形式，它既保留了职能型组织的形式，又成立了按项目划分的横向领导系统，把按职能划分的部门和按项目划分的部门结合起来组成一个矩阵。优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权与分权的结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。缺点：实行纵向、横向的双重领导，会造成工作中的扯皮现象和矛盾；组织较复杂，对项目负责人的要求较高；具有临时性的特点，易导致人心不稳。
管理者采用什么样的组织对于管理的绩效有着决定性的影响。管理者要根据管理实际情况，对组织结构作出自己的设计，在实现管理目标的前提下，通过对组织结构的设计，处理好集权与分权、直线权力与参谋权力、分散经营与协调控制等各种关系，使这些关系的协调获得组织结构的保证。
三、组织职能的发挥
组织职能是在组织结构的基础上组织运作所发挥出来的功能，或者说组织的职能是通过组织工作体现出来的。组织工作属于组织活动的范畴，是组织为实现其目标而对组织自身进行结构的设计与调整、业务活动的分类、管理人员职位的设置、管理职权的分配以及对组织成员的行为作出规范和协调等方面的工作。
发挥组织职能采取的形式主要有部门制和委员会制两种方式。
（一）、部门制：部门制是提高组织效率的主要途径，它通过把组织划分为若干个管理单位，确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。在不同组织中，对部门有不同的称谓。一个组织在把自己划分为多个部门时，是根据管理的需要来划分的，在不同的组织中。无论把组织划分为什么样的部门，都是为了对管理进行分工，以便将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定的环境、特定的关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。因而部门的建立是为了提高组织效率。
部门划分应遵循的原则：
（1）力求维持少的部门，这是精简组织机构的要求；
（2）部门划分应具有弹性，不可僵化，应当随着业务需要而增减；
（3）必要的职能应具备，以确保管理目标的实现；
（4）各部门职务的指派应达到平衡，避免忙闲不均和工作量分摊不均。
（二）、委员会制：委员制是现代管理中运用比较普遍的一种组织方式，它突出了集体管理的特征。委员会所行使的是一定组织的高决策权，它由两个人以上的集体组成。
委员会制的管理组织形式的优点：
（1）能运用更多的经验，听取更多的意见，运用更多方面的专业知识来作出决断，从而减少决策失误。
（2）防止了职权过于集中于个人手中可能带来的滥用职权、决策失误的风险，而且还可以在纠正某些错误时起到督查和遏制的作用。
（3）有利于解决一些所谓"三不管"的问题，又可避免事无巨细都被推到组织首脑面前，同时由委员会出面协调解决问题，往往比职权集中到某些主管部门来处理风险要小、效率要高。
（4）有利于实现组织整体上的统一和团结，有利于集体决定的有效贯彻执行。
（5）委员会的设置推动了参与管理的发展，有利于增强组织的凝聚力，更充分地挖掘和发挥每个人的才干。
（6）委员会的工作展开有利于从特定的角度训练、培养和考察人才，同时又避免了由于正式晋升和罢免一些成员的带来的心理压力和政策上的难题。
（7）有些委员会既可以对问题进行较专门的全面深入探讨，以求得到合理而妥善的解决；又可以在需要的时候，对一些不便急于作出决定的事情，作为一种借口或手段来延缓决策。
委员会制的管理组织形式的缺点：一是成本高；二是由于分歧而终导致妥协折衷的方案，可能会争论不休，拖而不决；三是委员会的集体负责会变成集体中的每一个人都不负责。
直线型组织、职能型组织与直线参谋型组织：直线型又称单线型，是早使用，也是为简单的一种类型。所谓"直线"就是指在这种结构中职权从组织上层流向组织基层，下属只能向一位上报告，即"一个人一个上级"；职能型又称为多线型，它采用按职能分工的办法代替直线型的全能管理者，各职能机构可以指挥多个下属，即"一个人多个上级"；直线参谋型是把管理人员分为两类，一类是直线型指挥人员，一类是职能参谋人员。直线指挥人员有指挥、命令下属的权力，参谋人员只能提供建议，没有指挥的权力。
部门制与委员制：部门制是提高组织效率的主要途径，它通过把组织划分为若干个管理单位，确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。委员制是现代管理中运用比较普遍的一种组织方式，它突出了集体管理的特征。委员会所行使的是一定组织的高决策权，它由两个人以上的集体组成。
第二节组织的设计
一、影响组织设计的因素
组织设计是组织实体的建构过程，主要集中在对组织结构的设计、调整和安排上，也属于广义上的"组织"范畴，即作为活动和过程的"组织"。
在组织设计上，要考虑组织环境、组织战略、组织规模以及组织技术和权力体制等方面的影响。（一）组织环境。一切人类社会的组织都是开放的系统，它的生存和发展都直接受着组织环境因素的影响。组织面对的共同环境有经济、技术、社会文化、政治、法律和国际方面的因素；组织直接面对的任务环境有竞争对手、服务对象、可用资源状况、监督管理部门等；组织的内部环境有组织成员的精神面貌、人际关系状况、管理人员的作风和特点等。
（二）组织战略。组织的战略目标是组织设计和发展的基本依据。组织是根据战略目标来设计自己的系统结构的，而战略目标的任何调整和转移，都会在组织结构上发生重大的改变，所以，当组织谋求发展时，总是预先制定自己的发展战略。
（三）组织规模。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。人员的数量在某种意义上对组织结构的影响是决定性的。组织规模影响着组织的结构，在组织发展的不同阶段，组织规模的影响又有所不同。
（四）组织技术。组织技术是指组织能够把输入资源转化为产出的整个过程中的信息决策和沟通系统、机器设备、工艺及流程的总和。为明显的表现是，组织技术的复杂性程度越高，组织结构的纵向差异程度也就增加，从另一个方面来看，组织技术的进步性促使组织结构简单化，使组织的纵向层次减少。
（五）权力体制。就是组织的权力控制方式，是由那些与组织职位联系在一起的权力所组成的一个相互作用，相互影响的权力运行模式。有两组织权力体制，即分权制和集权制。在分权制的权力运行模式中，组织的控制是通过法令、法规和工作程序等方面来实现的，所以在组织设计上，就应当给予制定法令、法规和工作程序等规范性规定的部门以及执行和监督执行的部门较多的重视；在集权的权力运行模式中，组织的控制更多是通过行政命令的方式来实现的，要求组织设计要注重管理人员的管理宽度的合理性，注重管理层次的衔接，保证权力的权威性。
二、组织设计的原则
组织设计的基本内容：
首先，组织设计要面对组织中各部门和人员之间的正式关系和各自的职责；
其次，组织设计需要考虑的是组织中的高部门将以何种方式向其下属各个部门、各个单位或人员分派任务，并作出规划；
第三，在一些较为复杂、专业化程度较高的组织中，要对组织的协调给予足够的重视，甚至可以设置专门的协调机构；
第四，需要明确地确立组织中的职权系统结构，也就是组织中的权力、地位和等级之间的正式应当是怎样的，必须有一个明确的规定。
组织设计应遵循的原则：
（1）任务和目标原则。组织的存在和发展是以任务和目标为核心的，在组织设计过程中，需要明确组织的发展方向、经营战略，在任务、目标明确的前提下，为实现任务、目标而进行组织的设计。
（2）分工和协作的原则.力求做到分工合理、协作有序，对每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确的规定。
（3）命令统一原则。组织设计的一个重要任务就是要提供可以实现统一领导、统一指挥的组织保障。
（4）集权与分权相结合的原则。集权是把权力相对集中于高层的领导手中，使其大程度地拥有组织权威，统管所属单位和人员的活动。分权是把权力分配给每一个管理层和每一个管理者，使他们都有权在自己的职位上，就自己管理范围内的事情做出决策。现代组织理论倾向于把集权与分权结合起来，建立统一领导、分级管理的权力混合体制。
（5）职、责、权、利相对应的原则。在组织设计中要做到职务实在、责任明确、权力恰当、利益合理。责权不明确容易产生官僚主义、无政府状态，组织系统则易出现各种磨擦。
（6）执行与监督机构分设的原则。监督是任何一个组织都不可缺少的，而监督要切实有效，又取决于它有多大的独立性，所以监督机构必须与执行机构分开设置。
二、组织层次与管理宽度
组织层次：是指组织自上而下地实施指挥与监督的权力级差，在这种权力级差中，较低一级主管人员的权力是由较高一级主管人员授予的。管理宽度又称管理跨度或管理幅度，是指一名主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。
扁平结构的优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理成本低；由于管理宽度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感；有利于更好地选择和培训下层人员。缺点：不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，加重了同级间相互沟通联络的困难。
直式结构与扁平结构：扁平结构是指组织层次少而管理宽度大的结构；而直式结构的情况则相反，是组织层次多而管理宽度小的结构。
第三节组织的变革
一、组织变革的含义
组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。
组织的变革是绝对的，而组织的稳定是相对的。组织模式应力求相对稳定，频繁而不必要的变动对于实现管理目标是不利的。任何组织都处于动态的社会变动中，一成不变的组织是不存在的，不变革的组织是没有生命力的，是必然要走向衰亡。
组织变革的目标：其一，使组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展。其二，改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。
组织变革应从三个方面着手：
（2）以任务和技术为重点。变革主要是指对组织各个部门或各个层次的工作任务进行重新组合，改革原有的工作流程。包括扩大工作范围、丰富工作内容、工作群体自治和工作岗位轮换等内容。
（3）以人为重点。人是一个企业组织国宝贵的资源，人是实现组织所有变革的基础，以人为重点的变革主要包括观念与态度的变革、技术知识的变革、改变个人和群体的行为。以人为重点的变革所要达到的目的，是鼓励下级人员承担更多的责任，与下级部门共同享有管理的职权。
二、组织变革的原因
组织变革的原因：（1）频繁的决策失误。（2）组织成员间沟通不灵。
（3）管理业绩长期不理想。（4）缺乏创新。
二、组织变革的过程
组织的变革，从动因上看有主动性变革和被动性变革。但就变革的过程而言，都贯穿着管理者的自觉性和主动性。因为任何一项变革，都是通过管理者承担起来的，没有管理者的变革计划和变革方案，就不可能存在着变革的行动。
组织变革方案的类型：
（1）打破原状，抛弃旧的一套，采取全新的办法。
（2）采取逐步改革的办法，即在原有框框内作一些小的改革。
（3）采取系统发展、统筹解决的办法。
组织变革策略的内容：组织变革是一个不断消除阻力的过程。其策略的主要内容包括：（1）选择好时机。好是避开工作和任务特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。（2）明确从何处着手。（3）弄清变革的范围和深度。（4）始终把握组织变革的目标。
组织成员抵制变革的原因：一是不确定感，无法预计变革对自己带来的影响；二是缺乏理解和信任，因为尚未认识到变革的必要性，对变革目标抱怀疑态度；三是害怕失去既得利益；四是对变革的内容、方式等有不同看法。
在组织变革的概念中包含着组织发展的内涵。因为组织的任何变革都是自觉的，是有目的、有计划的主动性变革，变革必然意味着推动组织的发展。组织变革不是偶然的，性完成的，而是长期的和不断地进行着的，这就意味着在连续的变革中包含发展的方向性。所以，变革本身就是发展，变革和发展对同一事件的两种称谓。
组织变革应力求做到：第一实事求是，从实际出发进行变革和寻求变革的途径；第二，变革要有计划、有步骤，要把变革的愿望和理想与现实结合起来，以求使变革的代价较少而收获较大。
组织设计与组织变革：组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织设计是组织实体的建构过程，主要集中在对组织结构的设计、调整和安排上，也属于广义上的"组织"范畴，即作为活动和过程的"组织"。
名词解释：
组织：是人们社会活动中分工和协作的方式。
非正式组织：是基于思想观点、爱好、兴趣、习惯、志向等的一致而自发形成的伙伴关系。
组织结构：是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是招待管理任务的体制，在整个管理系统中所起到的是"框架"作用。
组织工作：属于组织活动的范畴，是组织为实现其目标而对组织自身进行结构的设计与调整、业务活动的分类、管理人员职位的设置、管理职权的分配以及对组织成员的行为做出规范和协调等方面的工作。
组织设计：是组织实体的建构过程，主要集中在对组织结构的设计、调整和安排上，也属于广义上的"组织"范畴，即作为活动和过程的"组织"。
管理宽度又称管理跨度或管理幅度，是指一名主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。
组织变革：属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。
简答题：
1、简述几种基本的组织结构的内涵及主要优缺点？
答：基本的组织结构类型：有直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构和矩阵型组织结构。
（1）直线型组织，是一种比较简单的组织结构形式，但又是基本的结构形式。大的优点：结构比较简单，权力集中，责任分明命令统一，联系简捷。其缺点：由于个人的知识及能力的有限而感到难于应付，顾此失彼，发生失误；造成掌权者滥用权力的问题；每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调比较差。直线型组织只适用于那些没有必要按职能专业化管理的小型组织，或是现场的作业管理。
（2）职能型组织，是一种通过对管理职能进行分类，然后根据不同的管理职能来建立一些相应的部门，共同承担管理工作的组织结构形式。优点：能够适应现代化组织技术比较管理分工较细的特点，减轻上层主管人员的负担。缺点：结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，造成管理混乱。
2、简述组织职能发挥的两种主要形式？
答：发挥组织职能采取的形式主要有部门制和委员会制两种方式。部门制是提高组织效率的主要途径，它通过把组织划分为若干个管理单位，确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。在不同组织中，对部门有不同的称谓。委员制是现代管理中运用比较普遍的一种组织方式，它突出了集体管理的特征。委员会所行使的是一定组织的高决策权，它由两个人以上的集体组成。
3、组织设计应遵循的原则是什么？
答：组织设计应遵循的原则：（1）任务和目标原则。（2）分工和协作的原则。（3）命令统一原则。（4）集权与分权相结合的原则。（5）职、责、权、利相对应的原则。（6）执行与监督机构分设的原则。
4、影响管理宽度的主要因素有哪些？
5、组织变革应着重从哪些方面着手？
答：组织变革应从三个方面着手：（1）以组织结构为重点。（2）以任务和技术为重点。（3）以人为重点。
6、什么情况下组织需要调整或变革？
答：组织变革的原因；（1）频繁的决策失误。（2）组织成员间沟通不灵。（3）管理业绩长期不理想。（4）缺乏创新。
论述题：
1、试分析比较直式结构与扁平结构两种组织形式？
答：扁平结构是指组织层次少而管理宽度大的结构；而直式结构的情况则相反，是组织层次多而管理宽度小的结构。