众所周知，酒店业属于劳动密集型产业，对人员的需求量很大，因为一定数量的人员配置能提供更好的服务，但同时，这又增加了不少人力成本。
今天，小九老师带小伙伴们一起分析下这个有趣的问题。
酒店行业人员配置平均数据
1、经济型酒店人房比为0.12-0.16（100间房配12-16个员工）
2、中档酒店人房比为0.18-0.2（100间房配18-20个员工）
3、星级酒店人房比1：1，有的甚至超过这个比例
但在酒店实际运营中，会遇到各种问题，不能单纯按照这个数据进行配比。
在配置酒店人员前，酒店需要清楚影响酒店的人员编制的因素，通常影响的因素有三项：一是酒店房量，二是酒店提供的服务标准，三是酒店的其它配套设施。
其中，酒店提供的服务标准是主导因素。因为，酒店房量和配套设施的人员比例都是建立在酒店服务标准上的。在综合这三个方面的影响之后，酒店可以通过：岗位定员，比例定员，统筹定员，这三个定员方式来编制酒店人员。
01标准化服务的酒店配置
02个性服务的酒店配置
提供个性化服务的酒店，人员配置较为简单，酒店可根据本酒店的实际需求增加或缩减人员。
03高品质的酒店配置
如果酒店想要为客人提供全方位高品质的感动服务的话，则需要根据实际需求去配置人员。
例如广州从化的一家酒店：其客房数量有200多间，而餐饮有35桌，还包括40个温泉池，这样的规模其实并不算大，但是该酒店却聘用了400~500左右的员工。如果是一般的酒店，盈利肯定是少的，甚至可能会赔本。
不过，这家酒店的经营策略是和一些学校对接，聘用一些学校过来的实习生，这样的实习生能力专业相对强，而且工资负担并不重，在一定程度上减少了酒店的人工支出。而且他们酒店的房价平均1200元，入住率也一直保持着在90%以上，所以这才能够一直经营得下去。
以上是关于酒店人员编制的一些建议，不过随着科技的发展，互联网技术也能在一定程度上，影响酒店人员的配置。运用得好，可以节约酒店的人员成本，例如：某知名酒店，虽然170个房只有48个人，但是凭借着自主开发的管家服务系统，并把安保转化职能为管家服务部，从而将酒店服务水平，提高到了个性化，人性化服务质量水平。因此，科技也是重要的力量。
组织架构下的人员配置
关于组织架构的小九老师建议，可以尝试先由某个管理人员负责搭建团队，其后管理人员再根据团队调整管理方式方法或酒店运营的规章制度。
当然，在当下互联网时代，信息传递的瞬时性以及获取得便捷性，使得每个人在知识层面上的差距不断缩小。很难说，管理者一定比基层人员能力要强多少。但有时候，基层人员所获得到的信息远比管理人员要丰富得多。无论是管理岗位，还是基层岗位，都只是不同的岗位职责分工罢了。
01前台部门
02客房部门
1、常态的入住率与人力配置关系
2、季节性入住率与人力配置关系
主要指季节性酒店的人力配置，入住率明显变化，减少员工，降低成本，但是，人员的减少以分流到其他部门为上策，辞退员工为下策。
这种方式可以有效避免人力配置与人力成本固有的局限性，已被大多数酒店采用。
弊端：在高星级酒店难以确保服务质量，同时，设施完好率和寿命也都会受影响。
【案例分析二】工业化和封闭式客房清扫方式
工程、保安、保洁以及其他岗位，则根据酒店的实际情况是可选性配置。如果酒店在筹建初期，各项硬件设施设备上基础扎实，并且房量并不是巨大，那工程这一个岗位，在日常运营过程中则是完全可以外包出去，无须专门设置这个岗位。保安，保洁以及其他岗位，则同样如此。
酒店总经理以及各部门经理，则同样可以视情况进行精简压缩。如果属于业主自己管理的酒店，则无须单独再设置酒店总经理这一岗位。毕竟这一个岗位是整个酒店中是成本最高的。部门经理，则根据实际情况进行并岗处理。
对于一些单体酒店来说，如果投资人自行管理的话，可以无须设置总经理这一岗位，直接设置店长岗位即可。而对于酒店日常管理上的事情，则可以通过自行学习得到提升或是咨询第三方机构，获得一定的建议或指导。
另外还有一些体量非常小的酒店，比如二三十间房这样的酒店。这类型酒店，多数是老板亲力亲为，只需要配置客房人员即可，前台则无须进行单独招聘，因为都是老板自己承担了，在经营管理上的困惑，均可以寻找第三方机构，获得辅助指导。
结合自身情况调整人员配置
同行总结出来的数据只能是一个参考，最重要的还是根据自己酒店的情况，灵活调整。
主要有以下几个大的方向：
3、一岗多职，多劳多得。经济型酒店、中档酒店的盈利压力大，可以根据尝试一岗多职。比如，充分利用MOD一岗多职，PA和早餐厅服务员共用等扁平化的人员管理。一岗多能，即可以培训员工，也可以为酒店节省人力成本，同时员工的收入会增加。多劳多得，能鼓励员工工作的积极性，是一种有效的手段。
总之，酒店在人员配置时，宏观上要参观行业的人房比的平均数据，同时还需要根据自己酒店的定位、房间数、服务内容、实际的出租率来制定自己的员工配比，才能提高单位人均产值。