今年酒店市场经历显著的变革与挑战，随着国内旅游热度持续升温，迎来最大流量，然而市场环境和消费者需求变化，也让许多酒店收入未能达到预期。展望未来，在技术革新的推动下，酒店行业正朝着智能化、绿色环保和个性化服务的方向发展，探索未来旅行生活的无限可能。同时下沉市场快速崛起，为酒店业带来新的竞争舞台。高品质和多元化的住宿需求，为行业开辟新的机遇。
严之俊：请用一个词概括今年酒店发展态势？
韩美花：一个词蛮难的，如果让我选一个词，可能是市场的细分化。星野集团的酒店大部分在日本，现在有70多家，5个品牌和其他个性酒店品牌。不管是入境游还是出境游，今年亚洲很多国家市场已经复苏，酒店管理公司机会越来越多，但是竞争又越来越激烈。所以对酒店运营公司的要求以及运营是更加有难度。就像星野集团以前只有一个品牌，我只要在一个里面做好就可以了，我们现在有5个品牌，5个品牌内部也在竞争，包括定位，管理，差别化，一个家族企业做5个品牌难度越来越大。我认为2024年市场就是细分化的开端，接下来10年，酒店运营公司如何做好定位以及市场细分化是一个比较重要的课题，所以我选这个词。
包译茹：如果用一个词的，是多元化。多元化可能有不同维度，2024年竞争也是多元化的，来自传统的竞争对手，也有新加入市场的，之前不是你的竞争对手的，不管是住宿业态或者是露营，或者是所有的生活方式的变化。还有多元化的方式，是我们市场需求现在在不断变化。以前我们用一招打天下，现在已经不太可能，客户需求变化频次也是越来越快，这个也是给到我们酒店行业非常大的挑战。包括信息多元化和各种其他的因素，所以用一个词的话，我想要表达就是多元化。
顾嫈子：对于酒店行业来讲，疫情三年用一个词是惊涛骇浪，2023年，在消费需求集中释放之后，迎来一波显著的反弹。2024年，根据现在已经看到的整个行业的数据表现来讲，还是在增长过程中，距离市场预期还是有一定的差异。所以我给这个词就是韧性增长。这个差异背后的原因很多，一方面刚才所说的，因为2023年消费需求集中释放之后，在今年进入一些瓶颈期和疲惫期。疫情之后，消费者出行方式，消费方式，包括商务办公方式都发生一些结构性改变。
韩美花：星野今年迎来110周年的里程碑，上个月我们也在上海发布了新闻发布会。星野是一家温泉旅馆品牌，是家族企业，100多年当中，80多年经营一家温泉酒店，在日本是第一个加入SLH联盟。我们当时运营一家酒店的时候，跟现在比比较轻松，我们定位比较明确，想做日本温泉旅馆的创新。日本差不多8万多家温泉旅馆，当时很多家族企业温泉旅馆都在倒闭，目前不到6万多家，怎么让传统温泉旅馆能满足现代人的需求，我们做了10年的同一个消费群体的需求变化调研，诞生出虹夕诺雅，并自己定义为代表日本的奢华酒店。
刚开始做一家温泉旅馆的时候，在市场上打差别化非常容易。刚才严总说的，怎么做奢华酒店的运营模式的时候，其实运营一到两家的时候比较轻松，但是你要作为一个奢华酒店品牌，要规模的时候，它是非常难。
第二，如果是奢华酒店，在日本开发一家酒店，如果传统的模式需要10到15年，要找一个开发商买地开始构建。包括虹夕诺雅这个品牌，开发在日本至少需要4年筹备，所以要打破这个的话，应该需要找一个好的金主爸爸。怎么去找呢？因为温泉旅馆它的盈利，包括其他投资环境，当时不是特别好的环境，就采用业主所有和运营分开的模式。2010年到2020年，我们整整10年要去打造这个体系，让旗下奢华品牌也好，温泉旅馆品牌也好，要做所有者和运营者的分开体系。其中我们业主也可以是自己的运营公司。2013年星野在东京上市，星野投资法人，因为他拥有很多设施来运营，做存量改造的体系，构建之后，可以加速一些速度。
现，在虹夕诺雅总共有8家酒店，但是跟中国很多奢华酒店比起来，数量还是非常非常少。但是我觉得，已经迈入了最难的，最艰难两到三家的阶段，接下来已经有8家，现在还有3家在筹建，可能会加速包括日本国内和海外速度。
严之俊：我们经历这一波房地产调控之后，大家在奢华酒店收入上，有可能又会有一种新的调整。这种调整就像我刚刚想要问您的，这种调整日本也经历这条路，星野在这方面，在收入比重上的调整有什么经验可以给在座的中国奢华酒店？
韩美花：我们在运营战略上打造目的地开发，这个也是因为市场导致的。因为星野运营酒店，周围没有其他配套设施，要求酒管公司在整个度假村里完成客房之外很多的配套设施，提高整体的收入。在日本存量改造做的比较成功的北海道TOMAMU度假村，这家酒店是日本经济泡沫之后，星野来接手，2005年到2015年，我们一直在做目的地的改造和开发。当时日本泡沫经济的时候，就建了四栋楼，之后要建整个小镇，泡沫之后要建4栋楼，我们重新打造，在细分化比较缺少的精力来运营这个度假村。从它的经营数据来看，客房之外其他收入占40%左右。怎么开发这个呢？比如说在很多度假村，因为也是滑雪度假村，夏季非常难运营，这个也是每个综合度假村淡季和旺季当中难运营的一部分。我们做了云海观景台，定位为离天海最近的咖啡厅，以前只有一个展望台，现在有9个展望台，用魅力开发打造成一个目的地。现在来北海道都是3点起床，为看云海而来。所以云海每年已经累计有10万多个人体验过，类似于这种魅力开发，能给酒店带来很多收入。
像虹夕诺雅，一些酒店集团希望包括餐饮在内的设施一定要在酒店里实行，反而星野没有那么强求，给客人更大的自由度。当时我们调研的时候，很多国外品牌在日本的时候，让美雅入住的客人，他可以选早餐，也可以选晚餐，给客人自由度。你把餐饮运营做到最精的时候，你不强求，他们是自然会来预订晚餐和早餐，是现在美雅品牌在整个日本当中，两个指标能进前三名的秘诀。
严之俊：从华住角度来看，整个国内文旅下沉市场，包括您所负责的生活方式类酒店崛起，竞争特别激烈。像华住生活方式品牌，在这种激烈竞争环境下，要如何跟其他品牌差异化呢？
顾嫈子：这两年由于环境变化，投资人对于整个投资回报效率要求越来越高了，或者说越来越敏感了。我们需要回应这样一些挑战的时候，倒逼我们除了把酒店打造得漂亮，吸引人之外，也要充分为投资人考虑整个运营回报的周期，帮助投资人快速收回成本。我也相信，在未来酒店市场当中，只有那些同时具备为投资人和住客创造真实价值的品牌，才有可能走得更加长远。
因此，对于生活方式酒店来讲，我们有一个优势，除了传统的客房，一些相对比较重的餐饮、会议外，我们还可以引入更多元化的，比较新的社会场景去帮助我们的酒店业主，或者加盟投资人，实现更多复合型的收益。这里为大家简单介绍一下，我管理的华住两个生活方式酒店品牌。
第一个叫欢阁酒店品牌，是2016年在上海创立，当时华住已经预见或者洞见到中国新一代旅行者的崛起，这一代旅行者有什么样的特征呢？对于体验，对于情绪化内容特别敏感，并且愿意支付更多的溢价。同时他们更追求探索世界，期待在旅行当中能有更多有意义的，有意思的一些内容和场景。所以，当时我们就创建了这样一个品牌，第一家店在上海新闸路，目前这个品牌在全国有34家门店，在上海就有11个门店。
另一个品牌叫HouseofBeats，是华住2019年收购德意志酒店集团，引入的欧洲的生活方式品牌，它发源于荷兰，是定位音乐主题的高端酒店，第一个酒店于明年在苏州姑苏区开业。
我们会在自己生活方式品牌里面，引入35岁以下的年轻的旅行者，比较喜爱或者热衷的一些场景，例如说咖啡、胶囊的艺术展，一些文化输入的比较有趣的丰富快闪的场景。
我们在这方面的探索并不是从今年，感觉到市场竞争激烈才开始去启动的。事实上欢阁是中国市场上第一个主动提出社交的概念，以及去做日咖夜酒的生活方式酒店品牌。这件事情我们一直持续做，持续探索，并且迭代我们的产品和服务，不断更深入去理解和去回应当下这些年轻旅行者的一些消费的诉求。这个是我们一直努力去如何增加一个酒店的频效，使得品牌价值能更长久，更持续下去不断做的努力。
严之俊：在当前的经济环境之下，如何为业主创造收益与如何为住客提供优质服务，这两者实际上需并重考虑。SLH所处的市场细分领域颇为独特，当前中国很多业主倾向于投资小型奢华精品酒店。尽管在这一领域内存在若干竞争对手，但近年来SLH的成员数量却持续增长。您认为这一现象背后的原因是什么？
所以，我一直说，酒店是文化最好的传播者。特别是高端酒店，高端酒店来的客人，本身有一定的文化的底蕴，他希望得到跟平时生活不一样的东西。当你让他体验到本地化活动，比如说上海本地的客人，去三国发源地赤壁游玩。到赤壁，才知道原来赤壁还产青砖茶，青砖茶是在中东是很流行的茶，在国内没有什么人知道它。青砖茶其实是从中国出去的，从丝绸之路中国的发源地，青砖茶发源地在赤壁，所以酒店引入这些文化。如果不是这家酒店，我都不知道当地有这样东西。为什么不可以做更多这样的酒店呢？这也是我们在中国找准自己的定位，我们更多去开发在各地不一样的体验的酒店，只要他的定位能达到SLH的标准，我们帮助他能够把这个酒店推到全世界。
严之俊：我们看当下和看未来是两种状态，你觉得未来5到10年酒店行业发展的着力点在哪里？
韩美花：星野正从单一化品牌向全球化具有竞争力的酒店管理公司迈入，对于我们来说如何打全方位的战略是接下来十年的目标。2020年至2030年，星野最大的目标是国际化。全方位的战略来说，对于酒管公司来说，很多大的集团在中国都在做连锁化经营，去年到今年连锁模式更受重视。
我昨天入住了古北禧玥酒店，我一直在全季酒店和禧玥酒店当中找出它的差别化。第一次入住没有找到，昨天他们给我升级了，我找到差别化了。作为酒管公司来说，它旗下会有越来越多的品牌。作为星野来说，它的主场在日本，今年日本最大的变化是，因为经济复苏，日元贬值，国外美元和人民币越来越有价值的时候，很多投资行业就把酒店投资看得更重，而且跟其他国家比，可能利息更低。大量的外资基金会投向于日本，会加速日本各个酒店管理集团所拥有的品牌的速度和品牌的数量和酒店的数量。
以前我们在日本运营酒店，可能我们竞争对手就是比较传统的日本的企业，最近非常明显的，外国的品牌在日本就开始打全方位，他以前打他自己最主要的品牌。但是今年，很多酒店在日本，也开始着手温泉旅馆，商务酒店，其实很多他的细分化市场里面，我们竞争对手除了日本之外，有很多外国的品牌。所以我觉得全方位市场真正的竞争才刚刚开始。
包译茹：中国市场一直是SLH非常重视的，而且是整个集团中发展比较迅速的。2025年，主要还是希望中国版图内各个地区都会有我们的酒店，我会积极推动跟各个酒店的开发。只有酒店的存在，才能把整个中国区的酒店串联起来，相互之间形成聚力，这个才是最好的对于现在成员酒店的支持。
在此基础上，我们可以积极开发在中国的合作伙伴。我们在中国有很多合作伙伴，不管是行业内的，还是行业外的。积极通过自己品牌，现在全球有600家的酒店，其中中国有20多家，去开发我们本地的生活方式品牌的合作和发展。这样的话，通过外部力量，希望能有更多的跨界。
对我们来说，我们还是以度假为主的品牌，但是现在的度假和商旅已经很难区分。未来，在中国区还是会一如既往以全球化的策略为前提，但是我会坚持走本地化的执行方式。
在未来，在这个赛道可能有三件事情是我们要去做，除了我们自己，希望更多行业同伴也可以加入让它变得更加大和有价值。首先，对于生活方式酒店来讲，怎么能够把它做到相对标准化，让住客比较安心，同时让投资人能够较好管理好它的成本投入，这个是非常重要的事情。
大家可以看到，这两年酒店市场经过新一轮洗牌还在不断发酵中。因为在当下这环境，投资人对于酒店的投入会变得比较敏感和谨慎，很多红利正在逐步向头部连锁品牌靠拢，背后原因是相对成熟的酒店公司，整个基建能力，底层平台能力是比较稳定的。对于华住来讲，我们生活方式酒店，拥有华住自身非常强大的供应链，拥有非常强大的引流的能力，因为华住有超过两亿会员，我们酒店入住率是非常高的。所以我相信在这方面，我们还是有一定的优势把它做好做实。
第二，对于生活方式酒店来讲，大家比较热衷引入新的场景。但其实，今天如果在座酒店同行都知道，酒店的跨业态管理和运营不是一件容易的事情。作为酒店从业者，管理客房、基础的宴会设施可能比较有经验。但是对于新兴社会场景不一定有经验，跨业态对于人才要求完全不同的。所以，我们也正在做一些探索，包括积极主动寻求外界成熟的合作伙伴，品牌联盟跨界合作等等，更好运营这些场景。我认为运营能力本身是非常重要的。