战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。HR想要凸显价值，晋升高阶，就不能不懂战略。工作中我们也常常会见到一些战略分析工具，例如：PEST分析、SWOT分析、价值链分析、竞争对手分析、波特五力分析等等。那么，各位H...
战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。HR想要凸显价值，晋升高阶，就不能不懂战略。工作中我们也常常会见到一些战略分析工具，例如：PEST分析、SWOT分析、价值链分析、竞争对手分析、波特五力分析等等。那么，各位HR小伙伴，这些理论知识，你有过了解么？对于它们的适用性，你有哪些看法？我们又该如何结合工作场景实际运用？
累计打卡
51,256
累计点赞
0
184点赞乾元zZZ
234点赞战狼先生陈昌锦
200点赞曹锋
226点赞阿东1976刘世东
156点赞李麟
198点赞黄海柳
181点赞董点先森丨董超
155点赞李芊
谈HR战略跳脱不开战略地图，毕竟战略不是工具更不是某一个分析的方法，而是要拥有全局的视角，而例如PEST分析、SWOT分析只是基于某几个维度，或者二分法、四分法的思想去将一件事通过事物的两面性看问题。所以如果需要提升视野，那就需要站的企业全局的角度思考问题。
以上
【商业画布】商业画布的9大问题，你都了解了么？你觉得它对你现在的工作有哪些帮助呢？
从所有的战略分析中，我个人认为第一要掌握的其实是PEST的工具，因为这是宏观的分析工具，其他的工具全部都是中观（行业）或者微观（竞争者或者自身）工具。在《HR从精通到资深，高级经理进阶研修班》培训课程里（见三茅课程），我一共介绍了8个战略工作，首当其冲的就是PEST。为什么我一再强调PEST的重要性，因为时代不同！举个例子便能说明：十年前，只要不发生战乱，其他随便折腾，只要你能够跑得快，地圈得广，胆子比别人大，你就能够赚钱，而且赚得妥妥的。哪怕遇到98年的世界金融动荡、08年的经济危机，只要不作死，依然会赚得盆满钵满。
但从12年开始，这一招玩不转了，两个原因，第一是PC互联网整体往手机互联网里迁移，第二是4G是的普及（现在是5G了）。这就带来了跨界打劫。什么意思？就是，我干掉你，不需要任何借口。干掉你的，不是行业的竞争对手，而是根本不相干的行业，比如说外卖行业干掉了方便面、电商干掉了大卖场、手机互联网干掉了纸媒业……所以，现在都叫钱难赚，其实不是，而是赚钱的游戏规则变了。
于是，这就带来了一个问题，如果你所在的行业，是一个非崛起而是一个正在衰弱的行业，那么，不管你的战略做得有多好，你的执行有多完善，你依然是免不了死亡。因为方向出错了。所以，对于我们HR来言，我们要体现HR的价值，就必须要精通战略，注意我的用词，不是懂，而是要精通，而精通中，战略分析中首要的要分析的就是宏观因素。这里我就来给各位介绍一下PEST工具及应用。
一、PEST的含义
我们首先来看一张图，PEST模型图。
这是一张典型的PEST的模型图，里面标注了政治法律、经济、社会文化环境和技术环境四个方面，所有做战略的，无一例外都必须要精通PEST的事项分析，那么，哪些是这四方面的分析事项呢？我们再来看第二部分，PEST的详细项目
二、PEST的详细分析项
（一）分析：
1、政治和法律：目前国内政治一片向好，国家出台开始规范跨境电商。电商良性发展。
2、经济方面：目前中国在和美国大打出手，各种贸易战打得不可开交，随着中国的崛起，美国不可避免会遏制，这给跨境电商会带来很大的不利因素。
4、技术因素：跨境电商技术含量并不高，竞争也陷入了激烈状态。所以，唯一的护城河就是流量，但移动互联网的风口已过，流量入口已被垄断，再获得新的流量的成本将大大增加。
（二）结论：
1、在风口时期，跨境电商的野蛮式生长已经过去，所以，再进行横向的扩大成本太高，得不偿失。
3、95后和00后的将是一个很大的机会，所以，是否可以考虑细分行业，对于这类人群，做细分的定位和产品推广。
4、最后是中产阶级服务，将会是一个新的利润增长点，找到该领域的人群的痛点，将会是跨境电商的又一个细分的利润增长领域。
以上就是举个实际的案例，我们该如何去以PEST来分析跨境电商企业的发展例子。同样，我们HR也可以以贵公司所在的行业，进行一一的分析，分析的时候注意，一定要注意几个巨无霸和独角兽的触角延伸，这包括腾讯、阿里、京东、百度、美团、字节跳动等，好像就没他们不敢干的事儿。
三、底线面体：
1、点：人力要切入战略，一定要有个点，这个点是什么？我们得要站在老板的角度去想：如果我要转变战略，在人力上，首当其冲的是什么？肯定是人才。不管是战略的分析、选择、落地还是转型，都需要有这方面的人才。
所以，人力上要有切入的点，这个点，就是在人的角度，提供战略的决策依据，如果高管的战略决策，人力在战略会上能够精准的提供出人才画像，我相信那已经不是老板的左膀右臂，而根本就是老板的左右脑！
2、线：光有点还不行，点只能在某个事项针对性的解决问题，对于人力来讲，一定要扩大到线，线是什么？线是针对于点的扩大性成果。这里继续举例子：
举例：在点上，我的人才进来之后，我该如何对人才进行培养、如何使用、如何留用。我要有一系列的政策。这个政策对于人才将会具有很强的应用效果。如果我再延伸一下，不仅对于战略性的人才，我再针对本企业的所有员工，这些策略都进行了推广。是不是就是面了？
3、面：无数根线的结合，也就是这些策略的组合运用，那就是面了。除了我人才的招、育、用、留这条线，我人力对于业务诊断、流程诊断设计、OD管理等等，这些线，我人力都能够找到一个切入的点，进而将战果扩大到整条线上。
4、体：最后就是体，体其实就是无数个面的结合。这需要人力就上升到战略的高度。因为一个企业的发展，不仅仅是某个一部门或者某几个部门的事情，那只是单体层面战略的，比如说市场战略、职能战略之类。
而真正的大战略，其实是趋势。比如2011年，易到用车是最早做互联网约车的，这一年，自己一个人干，没人跟他竞争。但是，2012年，移动互联网元年，这个经济体诞生了后，快速膨胀，一下子涌出UBER、滴滴、快的一百多家网约车。后来大家都熟悉了，2014年大家很爽，网约车补贴大战。其他都死了，包括易到用车。最终滴滴和快的合并，一家独大。
总结：
1、PEST工具是个分析宏观的工具，对于HR来讲，要了解战略，必须要精通这个工具。
3、点线面体的的策略，其实是能够将人力工作与战略工作很好的结合在一起的策略。
（下次再有战略的话题，我跟各位详细聊一下价值链战略工具分析的实际落地运用）
狼叔出品，必属精品。
【PEST模型】大家了解PEST模型了么？你平时会用到宏观分析思维么？
二维四象限与SWOT模型，都是一种分析方法，一种工作指南法，是打开思维、提高工作效率、增加管理效果的催化剂。企业转型或职工晋升时，都需要对企业与自己做一个深层次的分析，目的是找到更好的机会与发展方向。
1、二维四象限的四大视角
二维四象限是基于战略设计与执行、内外导向两个坐标轴，形成四大象限，是观察战略和思考战略的不同视角：计划视角、定位视角、能力视角、学习视角，几乎涵盖了战略的全部核心问题。
二维四象限将我们从“非此即彼”的二分法里解放出来，用两个“对立统一”的重要属性作为依据，画出四象限图，分别讨论情况，逐个解决问题。
中化集团董事长宁高宁是一位具有一流战略智商的战略家，他在《战略的根本是思维方式》一文中，系统论述了战略罗盘四大视角所需要的战略思维。
计划视角：战略思维应该是具有前瞻性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前、被动地应付；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么的供给方思维。
定位视角：战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可以形成产业、形成行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意。
能力视角：战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。
学习视角：战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子、创造新的商业模式、创新产品、组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是只凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的。
2、二维四象限的延伸与应用
我们发现，当我们的思维停留在一维或二分法时，各种冲突不断：完成目标的快乐和完成过程的痛苦有冲突，重要和紧急有冲突，因为我们把一件事物的各个要素独立成了一个点，变成了各种鱼和熊掌，它们之间水火不容。这个时候，我们很有可能要升一个维度，把“对立”变成“统一”。
二维四象限的“对立统一”，让很多人豁然开朗，很容易就找到了解决问题的方向。很多家长把学习与娱乐对立起来，导致小孩负担太重，但统一起来看，就会发现，学习好的孩子其实有两类，一类是只学习好但不玩，另一类学习好还玩得好。
阿里按照“能力与价值观”两个维度把员工划分为四类人，有能力有价值观的重点培养，有能力没有价值观的是野狼，有价值观没能力的是小白兔要杀掉，没有能力没有价值观的根本不给活的机会。
3、经典的SWOT分析模型
我们都知道SWOT分析法是一种战略分析工具，但并不清楚SWOT分析法是做什么的？当做战略分析和战略选择时，我们需要整体战略思考的思维结构这时候需要使用SWOT分析法，结合内部环境和外部环境，来进行战略分析，然后才有战略选择、战略实施，最后再到战略评估。从整体战略思考，才能有效的使用SWOT进行战略分析。
SWOT分析法是企业战略的第一个经典模型，具有极强的应用性。我们在做任何一件事情之前，无非是要想好外部有什么机会和威胁，内部有什么优势和劣势。
SWOT模型代表了最常见的战略思考过程：外部的机会和威胁，展示了组织“可以做的”；内部的优势和劣势，展示了组织“能够做的”。因此战略过程是寻求内部组织和外部环境之间的匹配，在“可做的”和“能做的”之间寻求交集。
SWOT模型的战略设计非常经典，做到位可以保证战略清晰、简洁和具体。“简单是上乘艺术的本质”。
4、SWOT模型的正确打开方式
SWOT模型的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。
企业想正确使用SWOT分析法，我们首先需要了解企业的内部优势和劣势，外部机会和威胁，然后根据不同情况采取应对策略。
对于个人，我们需要了解自身的内在天赋、性格、专业、经验的优势和劣势，以及所在企业平台、制度的机会和威胁。
企业“内部竞聘”现场，当你过五关斩六将，终于站到老板面前时，老板问你：能力和机遇哪个更重要”时，你该如何应对？
这是个两难的问题，如果说能力更重要，怕老板说没远见；说机遇更重要，担心老板说不踏实。
5、SWOT在企业转型中的应用
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在企业是否转型的战略分析中，是最常用的方法之一。
S、W、O、T四个字母，分别代表strengths（优势）、weaknesses（劣势）是内部因素，opportunities（机会）、threats（威胁）是外部因素。SWOT分析的关键，是将把四个字母两两组合，产生四大策略
第一，增长型战略：SO（优势+机会）依靠内部优势，利用外部机会
第二，扭转型战略：WO（劣势+机会）利用外部机会，克服内部弱点
第三，多元化战略：ST（优势+威胁）利用内部优势，回避外部威胁
第四，防御性战略：WT（劣势+威胁）减少内部弱点，回避外部威胁
SWOT分析也可以按照内部因素和外部因素进行。
优势与劣势分析（SW），必须站在潜在客户角度上，而不是站在企业的角度上。
如果产品优势十分不明显，劣势很严重的时候，企业首要考虑的是转型，转型的企业，必须打破界限，打破常态思维。
“亚马逊”在成立图书网站之初，首先是分析企业的优劣势，然后再确定人员的选择，最后结果不是在内部招一个人，而是到市场招一个懂网站销售，有激情敢作敢为的人。
如果产品优势高，人员有劣势，第一是找到真正的培训需求，有的放矢，其次是需要改变招聘策略和渠道，用SWOT分析招聘到的人员与岗位的匹配度，招到高潜质适合的人。
机会与威胁分析（OT）
互联网+带来了许多新机遇，新选择，同时给传统的制造业也带来了很多的威胁，需要站在企业生存空间的角度来分析，机会如何应用，威胁如何避免。一是产品多元化，在专业领域内，可以选择其他行业，深耕深挖找到自己的位置，二是从国内走向国际，需要更多的软件和外语人才，这样的对于企业首先是来储备人才，从外界招聘新思维的人员。
对于个体我们在企业内部，定期对自己进行SWOT分析，可以帮助我们在晋升通道上走的更顺畅。
对于自己内部的优势，如天赋、素质、性格、知识、经验、经历、解决问题的方式方法、综合能力。对标晋升岗位需要匹配的能力，可以在平时优化提升，与岗位进行匹配。
【SWOT模型】你如何看待SOWT模型和二维四象限的关系？在工作中你知道如何运用它们么？
从三国诸葛看战略分析工具的阶段属性
——随发展预计定位，分析调整目标战略
话外音：人生战略千百种，其实都是本性与环境造就。
但殊途同归，最终都会沿着你的本性而逐步回到轨迹上来。
这其实是你的本性，为你设定的一套人生轨迹，也可以说是你的人生战略规划。而在其中的各种职业、婚姻、育儿养老等，其实都是在实现你的人生战略中的策略的具像化而已。
在人生战略中，有的人设定了生命有一种意义，而选择奋起寻找到达意义的途径和方法；有的人生战略却摇摆不定，最终选择“无”，混吃等死。
两种作法，两种自私。
漫长的人生旅程，设计的战略大都会在变数中调整，由主动变无奈。
那是因为，目标，战略，策略，都在自身与未来环境的发展中的不匹配，导致目标，战略，策略的不匹配。因此，有的战略转向，有的便被放弃。
所以有的人垂名千古，有的一抔黄土。
回话题：随环境发展不同战略随发展而调整
想要做某件事的时候，我们都需要对自己与时下涉及该事的环境进行摸底调查分析。才能确定自己的目标，实现途径等等问题。
也就是定好自己位置。即在项目中常用的“定位理论”。
一、战略分析就是对目标实现可能的推导与认证
而项目建议书的目的就是要告诉我们自己和领导，在项目中所涉及的四大问题，该如何解决。
我是谁？——描述项目所涉产品、品牌、企业定位等；分析自己已经或即将拥有的资源。
我在哪儿？——分析行业竞争现状；表述自己所处行业的位置与能力。
我想去哪儿？——寻找未来的机会与目标；表达通过资源与行业发展自己能到达哪个状态，帮助自己与他人实现什么收获。
怎么去？——规划实现的路径；阐明自己的实施计划，佐证道路的准确性。
而这样的对自己实施准确定位，其实就是针对该项目进行战略分析的结果。也是对目标实现可能性的一种推导与认证。
二、战略分析的进程要随时匹配不同的战略分析工具
中国人不知道三国的人估计很少。不知道刘关张可以，但不知道诸葛亮的估计就更少。
而诸葛亮功盖三分国，名成八阵图。更是被世代传诵。
我们可以看一下诸葛亮在帮助刘备进行战略分析的时候，都涉及到了哪些战略分析工具。
先看战略制定的思维的路径图：
战略目标制定与策略分析路径
战略目标制定与实现路径中的因素分析
在汉末刘备作为皇叔，本无大志。后因识得关张，且看汉末由于曹操挟天子而乱搞天下，才逐步有恢复汉室争夺天下的思想。但一直思路不清，拟定的目标总是不能确定。
后在徐谋士的指引下，才有三顾茅庐出诸葛。
诸葛亮在隆中，给刘皇叔进行了争夺天下的战略分析：
一是使用PEST宏观分析法研判天下大势。
诸葛亮借南阳之繁荣通晓，而明天下大势。曹操挟天子行不义，还有如刘表、刘璋等诸多军阀圈地而治，而其中孙权凭天险据江东多年，更是占据大块天下。
而在此过程中，因刘备为汉室正统，可占据理论高地。可有恢复汉室梦想。
从而将“我是谁”给说得清楚明白。
二是通过波特五力（和竞争对手分析法）将敌我能力研析透彻。
在天下对手势力的分析中，诸葛亮对整个欲夺天下这个行业的竞争情况，分析到位。
认为对手强大并必须反对的是曹操。因曹不义，且又厉害，必须反，但先期不应该对着干。
是对手而且强大的孙权，却因有共同的敌人曹操，所以先期是可以借力的。
而其他不太入流的竞争者，如刘表、刘璋等一流，则可以设法去拼一把的。
三是用SWOT态势分析法确定自己的目标在哪。
在汉末卖草鞋的刘备，就算是有了关张等大将兄弟也只是小猫三两只。力量太弱，只有通过“借、抢”等才会有机会得到一定的根基。
同时诸葛亮也明白，匡复汉室，在发展大势下，已经根本不可能。再加上天下纷乱，对手竞争的时机。
将刘备集团的所拥有的优（占大义，不被重视）、劣（无根基，无力量）威胁（有曹、孙大的敌对集团）、机会（天下纷乱、荆州可取）之势分析定位得很是清楚。
告诉刘备，基本的目标只能是占据三分天下。再说是否一统恢复汉室的问题。
四是用价值链分析来找到实现目标的路。
在内部以汉室正统拉拢群雄，通过刘备为中轴形成内部价值链；在外部找到诸，通过争霸天下的竞手分析确定自己在价值链的位置和可取的利益。在横向通过刘、曹、孙等确定对手的价值点，找到自己行动的起点和终点。而纵向上，从汉室高位，到黎民百姓都能给予恢复与民生的价值确认。
从而确定了先取荆州，益州，联孙抗曹，立蜀国安民生，再图汉室恢复的实施策略。
而在于以后的三国争雄中，一直沿着这条路径，最终三分天下。
三、战略分析重在“略”，分析工具不必拘泥。
俗说“计划不如变化”。而战略却一般是既定战略，一般情况只有随时势的一定的调整。基本没有推翻重来的战略。
这是因为，战略就在一个“略”字。
略字：为四方块各一口的意思。
指，所有的方向目标，都必须要考虑四方割据问题。再看自己是否也能咬上一口。实现一种势的均衡。
而在形成战略的过程中。我们完全没有必要拘泥于一种或某种工具。就象诸葛亮一样，不知道什么波特五力，不知道SWOT，不知道PEST又如何。
但在知晓天下大势的情况下，正确的分析市场态势。才能真正的找到自己的位置。
而在大势中，先有粗略的走向大势研判，才会有后续的各种发展。而一种或两种，甚至三种四种工具与否。都无关紧要。
因为战略，是一种粗放的大向型。在下面会有详细的策略、计划需要进一步随时势而制定。
小结：
在战略分析的工具使用上，我们一定要看清自己的战略方向。才能有效的选择具体的战略分析工具，指导自己制定可落实的实现方略。
【三国】你觉得诸葛亮是三国中最有战略思维的人么？你认为文中老师对诸葛亮的战略分析点评对吗？欢迎来讨论哦！
在应聘面试环节如何进行SWOT分析？
目标岗位任职资格及胜任力分析
求职过程中很少有人会对目标岗位进行任职资格胜任力分析。没有对目标岗位进行分析就去面试则是自由驾驶碰运气。
而通过分析的话，我们则能够掌握到岗位核心要求，从而在面试过程中有的放矢，有针对性、迁移、有重点的应对回答、展现自身优势，从而得到较高的面试评价。
胜任力的分析我们通常可以通过发布出来的岗位职责、要求、以及还原企业文化、工作场景、任务执行进而提炼出其做好工作所需要的能力、素质、技能等等，而这些要则成为我们下一步分析优劣势的依据。
依据岗位分析的优劣势梳理
通过岗位的胜任力要求分析，我们会看到岗位有硬件要求及软性要求，同时也有有显性要求和隐形要求。而当我们通过这些要求去去匹配自身背景、经历时就会找出个人在应聘目标岗位时所具备的优势劣势。
优势劣势一定是相对的，所以只能放到岗位的场景当中去看，也有可能在某个岗位是优势，在另外一个岗位就变成劣势。所以优势劣势是基于岗位的任职要求，而很多人在面试时没有基于岗位的分析在陈述自己优劣势时呈现的是自以为的优劣势，那样的话就是碰运气式的面试。
机会威胁
机会威胁是立足于我们对岗位的优势劣势后，在应聘改职位中所面对的额外机会及威胁。
在分析企业的战略的时候，企业的机会可能是某个额外领域有能力、有资源则有机会拓宽自己业务领域边界，或潜在的竞争者、跨界者可能对自己业务带来的威胁。而基于个人求职面试SWOT分析的机会威胁则是自身所具备额外的技能、能力对目标岗位所能得到的机会或者给岗位以外其他岗位的机会。
威胁的话，比如当我们应聘某个比较初级的职位刚好赶上毕业季，就有可能在这个招聘的时候，企业用应届生去替代社招，而这就是一种威胁。
SWOT分析对我们的面试意义在哪里？
介绍呈现有的放矢
面试时并不是说得越多越好，这样会让面试官觉得我们很拖沓、冗长，并且有夸大嫌疑。而当我们能够精准切中岗位的能力素质要求，精准的向面试官展现我们所具备的匹配岗位的能力时，才是又简要、又精巧的让人眼前一亮。
优劣势长板更长，短板不短
掌握到自身匹配岗位的优劣势，在面试应对时需要在我们优势上更佳着墨、劣势上具备闭环的学习提升展现去让面试官感受到优势的“优”以及短板的“并不短”。
这就要求我们要对自身进行一个梳理，明确梳理出自己的优势和劣势。
比如我们技能的不足，而我们会告诉面试官这些不足我们目前制定了一个详细的计划去提升，并且列明详细的落地实施计划，这就让面试官感受到面对短板的坦诚、闭环、短板可控、计划的靠谱。
聚焦岗位要求
面试是个场流程的沟通表达过程，而如果我们不能够聚焦的话，那么面试过程就容易发散，进而造成面试官对我们评价打折，同时讲话的发散不仅影响思维，还更让自己呈现更自然的状态，这种“自然状态”对于面试来讲是不利的，梳理岗位胜任力要求，SWOT分析，时刻提醒我们聚焦于岗位的核心要求、自身优势。
察言观色，适当时机的把握“机会”
我们在面试过程当中能够察言观色，如果对当前的职位机会相对概率比较小的话，在适当时机把握其他突围机会、同一个公司其他职位，那么对我们来说也是另一种成全。
【求职面试】SOWT原来还能在招聘中运用，你觉得老师的说法对么？平时你会在求职面试中运用SWOT分析方法么？
在企业管理中，管理者需要运用到的战略工具非常多，市面上关于战略工具的书籍也是琳琅满目，诸如：
【VRIO】它是从经济价值（Value)、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织（Organization）4个视角出发，分析企业经营资源及其应用能力；
【7S模型】指出企业战略必备的7个要素。大致分为硬件3S（战略、制度或系统、组织结构）和软件4S（价值观、能力或技能、企业风格或经营模式、人才）；
【价值链分析法】从上游工序到下游工序，把企业的价值创造过程当成一个独特的价值链看待。对在什么环节产生什么价值，应该加强哪些环节等问题进行分析；
【PEST】从政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）、技术（Technology）4个视角分析构成企业组织的外部环境。
......
管理战略工具，很多，在此不再一一列举。
因为，对一些陌生的管理工具，笔者仅仅了解，并没有真正实践到工作中去，所以再列举出来，意义不大。对于这些战略工具，不同岗位、不同层级的经理人对战略工具的理解程度及认知程度也不尽相同。
今天，我用3个案例来和大家聊一聊我们最熟悉的SWOT分析法。运用这个工具的背景即问题、战略工具、适用场景。
一、行动学习战略类工具—SWOT分析法
在实际工作中，SWOT分析法是我们接触得比较多，也是最常见的工具之一。
有的朋友在大学的专业就是人力资源管理，他们对SWOT分析最为熟悉了；还有报考过人力资源管理3级、2级的HR朋友，在理论书籍上也都看SWOT分析的理论介绍、使用案例。SWOT分析法使用的范围十分广泛，它可以运用于企业管理、团队战略管理、个人职业生涯规划管理，甚至它还可以运用到你求职职业发展分析当中去。
1、了解什么是SWOT分析法？
SWOT分析方法，它是哈佛学院的KJ.安德鲁斯教授于1971年在其《公司战略论》一书中出的。开始在企业定战略中应用，后在行业、组织以及政府部门得到广泛应用，成为其进行自我诊断和制定成略，计划、政的有数工具。
它是明确企业的资源优势(Strengths)、竞争劣势(Weaknesses)、外部环境变化带来的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等，将这些因素有机结合起来，以此确定企业经营战略。
2、如何使用SWOT分析法？步骤是怎样的？
首先，分析环境因素。我们可以利用调研工具，综合分析出公司所处的各种环境因素（内外部因素），在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且要考虑公司的未来发展。
其次，构造SWOT矩阵。我们将调查得出的各种因素分析的数据，根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵图。在这个过程当中，我们将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
再次，制定行动计划。在完成前面两个步骤后，我们便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
这些对策包括：
1.最小与最小对策(WT对策)，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
2.最小与最大对策(WO对策)，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。
3.最大与最小对策(ST对策)，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。
4.最大与最大对策(SO对策)，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。
大家来看一看：
WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；
WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；
SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。
二、用3个案例来补充说明SWOT分析法
【案例一】：A品牌食品公司进驻某区
A品牌食品创建有30年历史，主要生产销售食品（蛋糕、西点、礼品），公司于2019年店进驻某区。在地当，A品牌食品规模大，规格豪华，档次高，初入进驻，能够吸引当地消费者注意力，每天客流量达90%。但是，成交量却不大。
经调查，某区有B品牌、C品牌、D品牌食品店，他们的食品价格亲民，消费者“粘度”高。例如，同样尺寸、大小的蛋糕，A品牌售价600-1000元/个，而其他品牌的蛋糕售价200-300元/个。根据当地消费者的消费水平，他们更愿意选择价格亲民的品牌。
销售经理把第一季度的销售业绩上报，董事长要求公司中层人员开会，想出应对方案。
假如，你是与会者，你会向董事长给出什么宝贵方案，博得董事长另眼相看呢？
我们就用SWOT分析法，来分析A品牌目前的处境，评估自身的优势、劣势。如图所示：
大家看，上图是我们用SWOT分析法，对A品牌进驻某区后的处境，其中的优势、劣势、机会、威胁四象限分析出来（当然，还有更多的因素未列举，咱们就简单打个比方），通过这样的分析，我们再根据结果，作出应对方案。如（图2）
（图2）
【案例二】：BCX彩管企业SWOT分析
BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5%。电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。
BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略。
我们就用SWOT分析法，来分析A品牌目前的处境，评估自身的优势、劣势。如图3：
我们用SWOT分析法，分析出析BCX公司内外部的优势、劣势因素，接下来，根据企业的实际情况，我们可以得出对策，如图4：
【案例三】：用SWOT分析个人求职及发展
林林在2016考上某985高校，专业为人力资源管理。
为人性格诚恳，有主见，富有创造力，积极进取。学习成绩优良，担任多个课余组织者。沟通能力不错，现在求职不容易，一个坑多个萝卜，没有社会工作经验的林林，只想找一个对口的工作，但对个人职业发展一筹莫展。
后来，林林运用SWOT分析法，对自己进行了剖析。
步骤如下：
1、评估自己的长处和短处
2、找出你的职业机会和威胁
3、提纲式地列出今后五年内你的职业目标
4、提纲式地列出一份今后五年的职业行动计划
以上这些内容是林林对自己的处境分析，得到这样的答案，我们再运用SWOT法解决。
-END-
【SWOT】sowt虽然常见，但用好的人不多，今天老师列举了3个案例，你知道怎么用了么？
董超丨这是2019年个人总结第：107篇
听说点赞和收藏更配哦
你有没有在某一个时刻，因为说不清话，导致沟通不顺畅而沮丧过？
我朋友就是其中之一。每次都知道要说什么，可就是表达不清，对方也就理解不来。为一件小事，还要讨论半天。
比如他在给领导汇报工作的时候，领导问他意见，他愣是支支吾吾说了一大堆，但却没表达出一个明确的意思。
这种情况时常发生，一度让他怀疑，自己是不是有沟通障碍。
并不是。
沟通，本质上还是一连串逻辑的推演。当你思路理顺了，再按照正确的逻辑环节用语言描述出来即可。
当你觉得沟通有障碍时，就说明你自己根本没有厘清这件事。既然自己都是懵的，又怎么让对方理解呢。
设想这样一个场景。
你和同事正在外面办事，临近中午，你们肚子饿了。这个时候你会如何建议？
你可能会说：
到饭点了，我饿了，估计你也一样。我们要不去旁边的西餐厅吃饭怎么样？就不在这附近的麦当劳吃饭了。
西餐厅虽然贵点，但是更好吃。关键是很安静，方便我们沟通一下接下来的任务安排。
这几句话，简单明了，重点突出，很容易就能让对方领悟，并迅速做出决策。这就是一个非常高效的沟通。
可是把场景再变换一下，比如你和领导就某个大项目的沟通，或者你在向某家公司推销某个产品。
你发现沟通就不那么简单了。可是为什么不能依旧简单呢？
再庞大的沟通，基本要素不会变，只是它涉及到的问题比较多。
就像“2=1+1”，3不就是“1+1+1”吗？既然如此，那就可以把问题拆分成一个一个的，再去梳理、整合，再沟通，不就好了吗？
所以，本质上，还是你没理清。理清了就好办了。
我们回过头再来看看之前“决定吃什么”的沟通过程。简单的几句话，实际上是非常具有逻辑性的。
首先，“我饿了，估计你一样”，说的是一种“需求”，这种需求我有，你也有。
其次，“我们要不去旁边的西餐厅吃饭怎么样”，是对应需求下的一种“方案”。
接着，“就不在这附近的麦当劳吃饭了”，则是另一种“备选方案”。
最后，“西餐厅虽然贵点，但是更好吃。关键是很安静，方便我们沟通一下接下来的任务安排”，则是选择西餐厅，而不选麦当劳，所带来的一种“额外收益”。
如此拆分之后，你会发现思路非常清晰。有需求，有方案，有备选，有比较。当你把这四种因素都阐述清楚之后，选择什么，不选择什么，就已经一目了然了。
所以，从一个简单的“午餐吃什么”这个话题里，我们是可以提炼出沟通的一个技巧或原则的。
这个技巧，就是NABC法则。由著名舞蹈家、编舞大师TwylaTharp在一本名为《创新习惯》的著作中提出。
这个原则也就是高效沟通的“四要素”。这在做任何方案时，必不可少。
首先确定需求。现在正需要，但又没有得到满足的是什么？比如吃午餐。
其次找到解决办法。既然有需求要满足，那就需要提出相应的方法。比如去西餐厅吃饭。
接着发现同类竞争产品。一种方法满足了，那是否还有别的方法可以满足？比如可以去麦当劳吃，没说一定要去西餐厅。
最后给出优选解决办法的优势理由。对于备选方案而言，首先方法的优势在哪里？比如西餐厅比麦当劳安静，可以很好的交流工作。
当你掌握了以上四个要素之后，你发现任何的选择或推销沟通，都可以套用这个模板。
很多时候，沟通的不成功，一来在于没有厘清必要因素，二来对于“四个因素”，过于看重自己的“方法”这一个因素，而忽略了另外三个。
但是对方需要的不仅仅是你的“方法”，还要你在充分理解他的痛点“需求”之后，对“方法”做出“比较与筛选”，告诉他“最优”的原因是什么。
所以有效的沟通，在于站在他的角度，去强调他所看重的因素，弱化自己的因素。
整理一下，即是：
在沟通时，
第一步，要从客户的需求和痛点谈起；
第二步，过渡到自己的解决方法上面；
第三步，对通过这种方法实施计划后能带来的效益进行阐述，最好借助图形或定量的数据来描述；
第四步，不忘分析竞争对手。相对竞争对手而言，优选方案存在哪些优势与独特性。
做好这四步，就能将一个问题清晰而明确的展现出来。
在使用这种逻辑时，值得注意的是，对于基本问题的处理先后顺序并不重要，先回答哪一个都行，但不能漏掉其中任一个点。
同时要注意，很多种方法可以用来满足需求，但最终目的就一个：找到那个可以超越其他选项的方法，并提供更好的成本收益。
这个时候，你发现对于复杂问题，还是很难用这套方法解决，怎么办？
开始的时候不要慌张。你可以借助其他人的力量，不断地通过他人的启发，将新的方法纳入其中，使你的主张更加的完善与具体。
接着，根据自己的逻辑习惯，将这些要素排列成自己能够清晰表达的顺序，并提前加以练习，直至自己能够顺畅的说出来。
最后，再将这套方案和领导沟通，自然就可以顺利达到目的。
其实沟通就是这么的简单。当你内在有了逻辑，外在的语言表达就不会差到哪去。
提升沟通能力，前提还是要锻炼逻辑思维能力。懂得从日常的对话里，提炼出简单、高效的沟通技巧，本就是一种能力的体现。
【NABC法则】关于NABC法则，你认为能在战略设计中运用么？
01
PEST分析：
该方法是多用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。对宏观因素的分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四类影响企业的主要外部因素进行分析。
案例一：大学生回乡创业
P:政治要素方面的考虑：你需要全方位了解你家乡对于大学生回乡创业的扶持政策，包括经费优惠、财政补贴、贷款无息、技术指导等，另外，你还需了解各种创业门类的扶持政策，比如，第一产业（三农，林副牧渔等）、第二产业（工业）和第三产业（服务业、电子商务）的政策会不一样。
T：技术方面考虑：需要考虑你家乡技术方面支持，如果家乡缺乏技术支持，那么你所投入的创业需要用到什么技术支持等。及时将新科技、新方法、新工艺、新材料用于我们的生活生产，从而降低我们的生活生产成本，提升生活生产质量，甚至通过分析科技，来为我们拓宽渠道，创新服务
案例二：外贸公司化妆品PEST营销分析
E:经济要素的考虑：需要了解外贸产品的国家可支配收入水平、消费水平、市场需求、消费者偏好等等一系列问题来定位产品价格，推广方式，产品创新等；了解竞争对手状况，以知道知己知彼，百战百胜；同时还需了解一些财政政策、货币政策、汇率政策、利率水平和能源供给成本等
E：技术方面考虑:化妆品是知识密集型高科技复合产业，它涉及到精细化工，医学，生物学，药理学，病理学，化妆品学，心理学，美学，包装学和信息技术等十几门专业知识。当今时代，信息技术和生物技术的迅速发展对化妆品产业产生巨大的影响。一些发达国家较大规模的化妆品公司都不惜重金进行化妆品的基础研究和新产品开发。在技术方面需要跟上时代发展。
02
SWOT分析：
SWOT分析算是战略分析中一个应用广泛的工具。SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法，通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗清晰。
SWOT分析步骤：
1、明确当前的战略是什么？
2、明确企业外部环境的变化
3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
内部因素
外部因素
机会点&危机点
S优势
O机会
SO优势+机会=最佳突破点
W劣势
T威胁
WT劣势+威胁=最大危机
5、用SWOT分析表，将优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。
案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁－所有竞争对手的赶超目标。
面对出现的机遇和威胁,沃尔玛应该把握自己品牌优势，巩固自身的地位，同时需要把握机会，准备合适的市场。
案例2：海底捞SWOT分析：
S优势：品牌荣誉、经营规模、服务和产品的不断创新、先进的管理模式、难以复制的服务模式。值得注意的是，海底捞虽然是一家火锅店,它的核心业务却不是餐饮,而是服务。
O机会：从改革开放至今的30年来,中国经济高速发展,随着人们的消费观,饮食习惯的改变,迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化,无公害的健康、营养的餐饮产品，火锅作为一种有地方特色的饮食方式,越来越受到全国人民的喜爱,在大众饮食结构中占据的比例越来越大。
随着社会主义新农村建设的兴起,城市化进程进一步加快,使得一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客,促进了餐饮业的快速发展。另外，竞争的日益加剧以及工作节的奏加快,在客观上给家庭劳动,特别是家庭厨房社会化提供了要求,给餐饮业发展提供了可能。
T威胁：
1、食品安全
随着居民和国家逐渐开始看重食品安全问题，于是食品安全与质量监管体系变得越来越严格。
2、同行业的模仿
在海底捞成功地推出其特色的经营理念之后,引发了大批火锅同行甚至其他从事餐饮业企业的效仿,并且大多取得了不错的成绩。
3、政府对于本地企业的保护
政府为了保护本地餐饮企业的发展,大多制定了一定的激励措施,而海底捞这类全国连锁企业就没有这样的政府资源,在和其他餐饮企业相竞争时就失去了一定的优势。
4、火锅行业崛起了一批新型企业
火锅行业其他企业积极创新,创造出了一大批餐饮业创新产品,迅速适应了消费者的需求,占据了一定的市场,给老牌火锅店带来了一定的冲击。
5、外国饮食文化的冲击
近年来,西餐、韩国料理、日本料理在中国越来越受到欢迎,中国地方饮食方式不可遥免地受到了冲击。
面对出现的机遇和威胁,海底捞应该首先把握住自己核心企业文化的方向,巩固其在消费者心目中的地位，在企业文化方面走在其他餐饮企业的前列。除此之外应该不断进行产品创新,保持企业的活力,用新产品来应对国内外餐饮企业的冲击。
03
竞争对手分析：
竞争对手分析是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的过程，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。
进行竞争对手分析首先需要面对如下问题并需要寻找答案：
1、竞争对手的反应和竞争对手真正的焦点是什么？
2、竞争对手可能做出什么样的改变？
3、竞争对手的盲点和错误判断有哪些？
4、竞争对手对市场行动可能的反应是什么？
需要从如下几个方面回答以上的提问：
1.可以做/正在做
当前竞争对手目标是如何竞争的？
2.当前的能力
竞争对手目前有何竞争优势和弱点
3.推动力
未来的目标/思想/战略，管理层的推动力是什么？
4.管理层的设想
管理层对自身、公司和行业有何设想
竞争对手分析7大步骤
1.确定你的竞争对手
2.确定潜在的竞争对手
包括：背景信息、产品与服务、市场、人力资源、经营情况、管理人员水平与能力、社会政治、技术、组织结构、竞争情报能力、战略管理现状、客户管理能力、财务状况等。
4.分析收集到的信息
5.以合适的格式、及时向决策者提出你的见解
6.根据分析开发战略
7.持续监控竞争对手，仔细观察潜在的竞争对手。
竞争对手分析的结果，是对竞争对手可能采取的行动开发一个具体方案。最终需要实现增进预测竞争对手行为的能力，甚至会影响该行为来帮助自己获得竞争优势。
04
波特五力分析
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五力模型
1、供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
2、购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
3、新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
4、替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
5、同业竞争者的竞争程度
案例分析：热风鞋业分析
潜在竞争者的竞争能力
热风鞋子，基本在各大城市都有设置直营店，但是鞋子的款式，质量也有很多竞争商家，大东的鞋子则会性比价高，很多广百商场的鞋子款式大东店面里面都会有类似的，除了大东鞋子有模仿水分，还有各大电商行业，也有同款甚至品牌折扣鞋出现。
供应商的讨价还价能力
供应商的议价能力会影响行业的竞争程度，它们可以通过改变产品的价格、质量，开拓新的服务项目来影响行业。如果供应方的集中化程度高、产品差异化程度高、转换成本比较高，那么其议价能力会增强。
热风鞋业，需要用到一些材质供应，工艺设计等，供应商讨价对比也会涉及。
购买者的讨价还价能力
购买者的议价能力取决于购买者与商家之间的侃价杠杆和购买者对价格的敏感程度。
对于消费者来说，拥有众多的选择权，如果同款鞋子与其他品牌价格有差异太大，消费者一般会考虑价格低的品牌。
替代品的替代能力
替代产品是那些能够实现本行业产品同种功能的其他产品。热风鞋业与达芙妮、他他等等鞋业层次差不多，市场上会出现很多替代产品。这是热风鞋业比较大的一个风险。
基于以上分析，热风鞋业应该结合自身设计风格，打造属于热风鞋业特色且难以复制及代替的方案来巩固在市场上鞋业的地位。在价格方面也需要定位鞋业的档次方面考虑等等
【你学到了么？】老师列举了4种战略分析工具，你学会了哪一种呢？
梅凌
韦秀
睿淘
战狼先生陈昌锦、课程班主任等3人
明天19:30开播294
万红coco
已结束可回放227
已结束可回放460
814浏览I67.8MB
211浏览I47.73MB
777浏览I3.85MB
631浏览I14.82MB
289浏览I11.59MB
479浏览I56.66MB
385浏览I15.68MB
用心传递知识与经验
高效的知识充电站
日进一步成就新高度
系统培训，实战教学
导师实时在线教学
抢先跨入EHR时代
暂无结果
Hi！欢迎来到三茅网
收不到短信验证码的几种常见原因：
1、手机装了拦截软件。
解决方案：在软件中操作解除拦截，或删除软件即可
2、手机关机、暂无信号、欠费。
解决方案：保持手机电量充足，手机账户状态正常，且处于信号良好的网络环境即可
3、手机欠费停机后充值复机第一天无法接收SP短信。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理
4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机