第一，海底捞到底学不学得会？《海底捞你学不会》、《海底捞你学得会》各执一词，并且都卖成了畅销书。
第二，海底捞到底什么时候上市？海底捞底料供应商颐海国际、冒菜品牌优鼎优已经分别登陆港交所和新三板，海底捞“被上市”的消息从未间断。
5月17日，海底捞在港交所递交上市申请书，这两个问题同时有了答案。400多页的IPO申请书，不仅披露了海底捞详细的经营数据，更详细公开了海底捞战略管理、绩效考核的设计。
关键时刻Lab将从产品服务、用户选择、战略控制、绩效考核、组织架构、人才发展六个维度出发，解读海底捞的战略与管理。
01
产品与服务
从第一家海底捞火锅店开始，服务就是海底捞的产品之一。
1994年，张勇开出的第一家海底捞还只有4张桌子，他自己也不懂厨艺，从炒料到熬汤，都是照着书现学现卖。为了弥补厨艺上的不足，张勇只能以服务来赢得回头客。到现在，海底捞的“变态”服务，已经可以写成厚厚的一本书了。
2.就餐体验是海底捞海底的重要产品之一
海底捞自己也认识到，服务是海底捞品牌的基础，也是海底捞独树一帜的原因。为了提升体验，海底捞把顾客满意度当作最重要的KPI来考核，同时赋予店长和员工更大的自主权，不断尝试将新的技术产品应用到日常经营中。
赋予员工自主权
张勇相信，只有当获得相对较高的自由度时，员工才更有创造力。为了提供更好的服务，海底捞给了员工更大的自主权，鼓励他们主动去发掘、满足客户需求；
考核顾客满意度
顾客满意度是海底捞评估店长的主要指标，围绕顾客满意度，海底捞设计了一整套完整的绩效考核方式；
增加技术应用
海底捞从没把自己当成一个传统企业，坚持用技术提高顾客体验，率先推出了平板电脑点餐、用户个性化数据分析等。
02
用户选择
张勇认为，来就餐的顾客是人，管理的员工也是人，所以海底捞一直奉行以人为本的管理策略。顾客和员工，都是海底捞要服务的用户。只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们传递海底捞的价值理念。
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室；有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了空调、电脑……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
各种各样的福利和激励制度虽然让海底捞利润缩水很多，但张勇觉得很值当，员工的积极性和稳定性都得到了增强。
03
绩效考核
张勇认为，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。顾客满意度自然会确保令人满意的翻台率，加上海底捞相对稳定及标准化的成本结构，由此也将带来餐厅业绩的增长。
人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。
由谁去考核同样是个问题。海底捞过去是由人力资源部来进行考核，后来职能部门天天坐在办公室，哪有资格考核业务部门？
海底捞现在的考核者并非一定是领导，却一定是深入现场接触顾客的，在给顾客服务的过程中考核一个员工或者一个门店，而不局限于在店里巡巡场。
1.餐厅考核指标
海底捞总部对门店的考核指标只有两项：“顾客满意度”和“员工努力程度”，而不是经营或者财务指标。
A级餐厅
选择新的店长候选人时，会优先选择A级餐厅的员工；
A级店长可以优先选择新餐厅项目，他的徒弟在成为新店长方面也有优先权；
B级餐厅
B级餐厅的店长需要向教练寻求帮助和提升建议，做出门店改善；
C级餐厅
首次获得C级的餐厅，海底捞鼓励店长接受6个月的管理培训以改善餐厅经营；
发生食品安全事件的餐厅自动评为C级；
C级店长不可开设新餐厅；
若被评为C级的店长在过去一年还曾被评为过C级、已经接受过教练辅导，可能会被革除店长职位。
2.店长考核
店长将按照其所在餐厅的评级进行评估，并将其绩效评估与餐厅的表现直接挂钩。
在海底捞，店长往往拥有较大的门店经营自主权，包括门店员工的聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等。总部负责统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务。
店长的薪酬与餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩，以激励他们培养更多有才能的店长。为了鼓励店长培养徒弟，店长可以从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。
店长可以获得以下两种选项中的较高者：
因此店长不仅有充分的动力管理好自己的门店，还会尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，带领他们开拓新门店。
3.员工考核
海底捞有5万多名员工，其中包括超过4.9万名餐厅员工。
海底捞对一线员工实施计件薪酬，从顾客进入餐厅，到用餐完离开期间，餐厅运营过程中的每项任务，包括服务及食物准备都在计件薪酬的考量范围内。员工的薪酬明确根据执行的具体工作量计算，如服务客人的数量、清洁的餐具数量、送达的菜品数量等，这也是他们晋升的决定性因素。
多劳多得不只停留在思维上，或者“底薪+提成”上，还要看企业让员工劳什么、得什么。海底捞在员工工资结构里，设计了至少8块不同的细分内容，激励员工的不同行为。截至2017年底，排除董事薪酬，海底捞员工平均年薪约为6万元。
04
组织架构
2016年年中，海底捞重组了内部组织，整个公司通过四个部分组成，包括总部、教练、抱团小组及餐厅。
总部提供餐厅管理的关键职能，教练为餐厅的日常经营提供指导和支持，抱团小组是若干个餐厅组成的互助组织，餐厅是海底捞最基本也最重要的经营单元。前三个部分存在的目的，都是要为餐厅经营提供专业的、平台化的职能支持。
另外一些职能部门，如底料加工、人力资源、物流配送、工程建设、门店运营等，则被切分为多个独立的小个体。
1.总部
总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。通过标准化管理，确保业务的整体质量及程序。虽然海底捞在日常运营中向店长赋予了重大自主权，但仍能够通过有效控制这些关键环节，来管理每间餐厅的质量。
2.教练
店长在管理餐厅日常运营方面拥有高度的自主权，海底捞主要通过教练组为餐厅提供指引及支持。这些教练大多都曾担任过店长，或者拥有在餐厅工作的丰富经验，他们可以为餐厅提供以下服务支持：
新店开拓战略：为选址、租赁谈判提供指引；
员工发展晋升：负责管理为大堂经理、后备店长提供的海底捞大学培训计划；
绩效评估：负责进行餐厅的绩效评估；
工程：负责协调餐厅的装修及翻新工作；
产品开发：负责开发新的菜品并改进现有菜品；
财务：负责规划、组织及核算餐厅财务状况；
绩效改善：负责为C级餐厅提供指导；
新门店支持：负责为新餐厅进行监督及规划、餐厅工作人员培训、为新店长提供综合指导；
人力资源：负责面试候选人，提供员工培训。
3.抱团小组
海底捞要求，区域内相邻餐厅组成一个抱团小组，这些抱团小组通常包括5~18家餐厅，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长（通常是各小组内各门店店长的师傅）担任组长。
抱团小组餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店铺辅导。抱团小组内餐厅因为分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题，从而通过自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现由下至上的区域支持功能。
4.餐厅
餐厅的日常运营由店长管理。店长负责员工考核及晋升，并鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。
店长负责检查餐厅运营情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议，审查财务及绩效指标。店长有一套操作手册，涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发。在操作手册之外，餐厅日常经营方面，海底捞赋予了店长高度的自主决策权。
05
人才发展
靠双手改变命运是海底捞的核心价值观。
刚加入海底捞的新员工，在头三个月内，流动率会比较高，因为生意太好了，确实太累了。三个月到一年之间有所降低，等过了一年员工就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。
海底捞设置了公平、清晰的晋升通道，在海底捞的晋升需要通过三级六次考，任何一个员工经过三级六次考都有机会成为海底捞的店经理。员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。
1.店长选拔
海底捞大学计划，是海底捞培育未来店长的核心平台。海底捞绝大部分店长、经理都是内部培养的，曾在服务员、杂工或清洁工多个非管理职位任职。海底捞COO杨丽娟就是一路从服务员晋升上来的。
在企业扩张过程中，对业务有深刻理解，与公司核心价值观一致的员工，更能理解和维持海底捞的质量、文化。
为了确保晋升体系能够识别、培养有能力的候选人，在课程结束后未通过评估的候选人，候选人本人及提名他的店长必须支付培训费用。如果店长未能通过后续的绩效评估，并被免除经理职位，其师傅、师爷也将受到财务惩罚。
2.员工晋升
海底捞餐厅设立了一套师徒计划，用于培养适合成为大堂经理及店长的高素质员工。
每一位员工在加入时都会被分配一位师傅，师傅将为徒弟提供一周的入职培训，并在其职业生涯过程中定期提供指导及支持。餐厅员工由店长评审及提拔，不论加入时是何职位，所有员工都有机会晋升为管理层。
海底捞一家餐厅通常配备约100~150名员工，餐厅职位分为初级、中级及高级。初级角色包括杂工及清洁工，中级角色包括洗碗工及备菜员，高级角色包括服务员及食品安全人员。新加入员工将从初级职位开始，随着经验提升和培训，他们可以转向更有挑战的角色。
06
战略控制
张勇说，海底捞的战略目标只有一个，保障顾客满意度。
通过海底捞上市申请书可以看出，在保障顾客满意度之外，品质稳定、持续成长也是未来几年海底捞发展的关键词。
1.食品质量和安全是一切的核心
为了保证食品质量和安全，海底捞制定和实施了全面的质量控制体系：
详细和标准化的质量控制措施
与高质量供应商合作，采购食品配料，对不同食品通过不同检查标准确保安全新鲜；
大规模的食品安全队伍
在董事会层面，设有专门的食品安全管理委员会；
食品安全管理部门有64名员工，负责制定食品安全标准，审核供应商表现、资质，监督问题改正；
在每家餐厅，设置1~2名专门负责食品安全的员工，合计超过500名员工；
在中国内陆以外的餐厅，店长同时负责食品安全管理；
频繁而广泛的检查
对餐厅，每天进行食品安全、卫生及质量控制政策及程序进行检查，这些政策和程序超过60种以上；
对供应商，经常进行突击检查，对供应商的食材进行各类测试；
对于某些特定食材配料，海底捞甚至会要求供应商从特定货源采购，并直接在货源进行检验；
系统性清洁及检查
每天上午7点~9点，餐厅闭门进行清洁，突击检查在上午8点开始，检查项目包括食品项目到期日期、员工健康证、食品的妥当保存、垃圾的妥善处置等；
清晰的问责制度
店长和店员对食品的质量和安全负责，有食品安全事故的餐厅自动被评为C级，C级店长不可开设新餐厅；
在过去一年至少一次被评为C级，并且已经接受教练培训，再次被评为C级的店长可能会卸任经理职位，店长的师傅也有可能受到惩罚；
对员工则实施积分制度，不遵守食品安全程序的员工将被扣除积分，一年内扣除所有分数的食品安全人员，只能拿到三个月的基本薪金；
严重违反食品安全者，将被革职或者终止雇佣协议；
透明的监督及报告制度
每月总结在餐厅中发现的食品安全问题，采取补救措施，并在互联网公开披露；
把餐厅改装成开放式厨房、加装视频监控设备，让顾客可以实时监察厨房的活动；
合规性
升级餐厅设计及技术
通过投资餐厅设计、技术，能够加强质量控制，降低人为错误的风险。
2.供应商质量控制
筛选供应商
采购部门根据餐厅或产品开发部的需求，进行市场分析，通过招标程序选择第三方供应商，并进行严格的尽职调查；
管理及审核供应商
根据供货量、服务、价格及交货时效性，海底捞每个季度都会进行供应商表现评估。供应商评估分为A级（最高）、B级和C级（最低）；
A级供应商可以获得多项奖励，C级供应商则有可能被削减订单甚至终止合作；
食材检验
通过实物检验、化学检测及外来物质测试等手段，对牛羊肉、海鲜蔬菜等进行安全和新鲜度的检验；
标准化的质量控制措施
总部制定了超过50个标准程序，对可能上线的新产品和已有的产品供应，海底捞有两套不同的质量控制措施；
详细检验
各个餐厅也设有可以测试农药及过量脂肪酸的设备，微生物、化学物质及更复杂的测试，海底捞则委托第三方测试公司进行；
3.设立反回扣措施
海底捞设立了一整套反回扣政策及程序，确保产品质量控制及采购系统的完整性。
4.继续拓展餐厅网络
IPO申请书显示，海底捞募资的60%将用于开店扩张计划。
另外，海底捞还将在新加坡、韩国、日本及美国等市场的华人社区，新开海底捞门店。同时通过当地的本土化研发，逐渐开设不依赖华人社区的新餐厅。
海底捞计划在等候区安装自动售货机，让顾客在等位时也能“买买买”。另外，你很快就有可能买到海底捞早餐、海底捞下午茶和海底捞啤酒。
IPO申请书显示，2018年下半年，海底捞还将上线一款App，把餐厅作为样品间，顾客在餐厅购买的食物和产品，都可以通过App购买到同款产品。
6.提升选址水平
海底捞与阿里云共同开发了人工智能平台，通过一套算法来提高选址质量。总部和战略拓展教练组会使用选址算法结果，为店长提供适合开设餐厅地点及地区的一般指引，店长负责物色具体的物业，然后再由战略拓展教练组进行评估。
7.技术提升
智能厨房
定制化口味
海底捞正在开发个性化技术，可以实现自动定制锅底中香料等原料的数量，为每位顾客制作个性化的定制锅底；
人工智能
海底捞投资引入人工智能技术，以更好更准确地为顾客提供服务；
虚拟现实及沉浸式就餐
海底捞已经开始开发虚拟现实娱乐，提供等候区的体验。同时通过各种新科技产品，如投影映射、数字传感器、虚拟现实娱乐等，丰富顾客体验；
智能存货及供应管理
餐厅员工管理
公司海底捞已经研发了一套智能系统，可以实现餐厅员工自动排班、调休，同时还在研发员工职业数据平台。
海底捞学不会，因为大多时候我们习惯从员工和顾客角度去感受，一个创造了“人类无法阻挡”产品的企业，太容易把观察者引入用户视角，忽略了企业创造价值的逻辑。
练拳不练功，到老一场空。只想学台上的风光，却不练管理的基本功，海底捞你当然学不会。