第一，海底捞的核心竞争力是差异化服务。按照哲学观点，一件事物的特点往往与其优点密切联系，与其他事物的差异性常常会转化为自身的优势。而根据餐饮界的说法，火锅是最没技术含量，最没有市场准入，最不需要关系，从业人员素质最低，竞争最充分这么一个行业。说白了，这个行业谁都能做，谁都明白。然而，海底捞却能做到，在火锅的淡季三伏天，顾客仍要在它的门前排队，而同行的火锅店平均上座率却不到一半。海底捞的一枝独秀不是昙花一现，它进入北京和上海已经很多年了，可是依然鹤立鸡群。究其原因，海底捞虽然是一家火锅店，但与其他火锅店不同，它的核心业务不是餐饮，而是完美的服务。
在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”很多顾客都曾有过类似的经历。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次地走向这家餐厅。
第二，把服务员当家人。一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福快乐。因此，海底捞把服务员当亲人来看，采取了许多做法来提升服务员对公司的归属感、把门店真正当成家。
在海底捞，公司会为服务员在门店附近的小区租赁房屋作为宿舍，一般距离门店步行仅约二十分钟；在海底捞，宿舍安装空调暖气，可以免费上网，并雇佣专人为服务员打扫卫生、洗衣做饭，以便让服务员在工作之余有更好的休息；在海底捞，公司高管会对优秀员工和管理干部进行不定期家访，了解员工的家庭情况，帮助解决实际困难；在海底捞，公司对于领班以上的员工父母按月发放补助，直接寄回老家，并定期组织优秀员工的父母免费在国内旅游，以帮助员工实现尽孝的心愿。因此，如果海底捞的员工干不好，他们的父母都会骂他们。
为了强调基层的重要性，张勇曾在对员工的新年致辞中说：“当你同我谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和员工之间的事情。当你和员工谈话时顾客需要帮助，你和员工就要终止谈话，首先要做的是立即帮助顾客。”
第四，独特的人才培养机制。在海底捞，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。同时，即便是没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。就像作者说的那样，别以为让一家中国餐馆的卫生间一年365天没有异味是一件容易的事，如果有人能做到，多发点工资又何妨？
海底捞的人才培养严格遵循师徒制传统。一个小区经理下面有个徒弟出徒了，当他或她有能力当店经理时，所在大区恰巧找了一个合适地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店经理。可是师傅不能撒手不管，这个新店的运营要由这个师傅-小区经理负责。于是，海底捞这种按谁培养的人，由谁管理的独特状况形成了。有的小区经理培养人速度快，可以管六个店;有的小区经理培养人速度慢，只管三个店。能管六个店以上的小区经理，就是一级小区经理。如果这个小区经理还能源源不断培养合格管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，这证明他或她管理能力强，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。在这种机制下，有才能、爱做事的人不会被埋没，而中高层领导则个个以举贤荐能为己任。
在海底捞，还有许多有特色的东西。如对店长的考核只考核客人的满意度和员工的工作积极性，不把利润列入考核指标。实行“嫁妆”制度，即在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走（包括被竞争对手挖走），海底捞都要给8万元的“嫁妆”。小区经理走，给20万，大区经理以上走，送一家火锅店，差不多800万。这些政策确实是与众不同，非一般人敢用。然而，正是这些铸就了海底捞的成功与辉煌。
本书作者黄铁鹰，曾担任香港华润创业董事总经理，深圳万科公司和北京华远公司董事，北京大学光华管理学院教授，可谓集商界精英与资深学者于一身。全书共由50多篇短文组成，每篇讲的都是小故事，但微言大义，引人入胜，有宁高宁、王石和张维迎等名人作序，对管理感兴趣的朋友值得一读。