海底捞“连住利益，锁住管理”的模式比较有效地协调了员工与公司、门店与门店、总部与门店等各层级利益关系。一方面很大程度上将员工利益和公司利益进行了深度绑定，从而自下而上地激发员工的工作热情，推动公司规模快速扩张，同时也可以有效地控制经营发展过程中会对公司整体发展产生重大影响的风险，维持公司的平稳运行。这一管理模式，在海底捞前期急需规模化扩张的阶段发挥着重要作用，但也为海底捞后来不得不进行内部调整埋下了隐患。
挑战1：盈利能力待提升
2019年是海底捞业务发展的转折点，2018-2019年，海底捞年度净利润维持高速增长，2019年同比增长达到42.4%，而2020年净利润相比2019年下滑86.8%，2021年则进一步下滑至人民币-41.6亿元，同比降幅达到14倍，2022年上半年亏损2.7亿元，盈利状况不容乐观。
表现不佳的盈利能力一方面是因为餐饮业整体较低的毛利率导致的，另一方面则是与“黑天鹅”新冠疫情爆发有关。
过往多年，一方面是满足公司自身发展需求，另外也是为了给资本市场讲个好故事，海底捞将扩大新店数量和覆盖范围作为首要战略目标。其实海底捞激励机制中的“师徒制”，很大程度上就是为了公司快速扩张而设计的。在这样的激励机制下，众多海底捞店长有动力去帮助徒弟徒孙快速开店，海底捞店铺密度和覆盖面迅速扩大。
一切看起来都顺风顺水，但是2019年底“黑天鹅”新冠疫情的爆发，打破了海底捞的门店扩张节奏，前期快速扩张埋下的隐患逐步暴露。由于疫情防控措施及消费者个人健康顾虑的影响，线下消费活动减少，聚餐需求减少，这对于高度依赖线下聚餐消费场景的火锅行业，是很重大的意外打击。海底捞在前期扩张的店铺网络，这时候因为暂停营业或者关店收入大幅减少，而产生的各种固定费用也成为公司的负担。
还好海底捞前期“粮草”储备丰富，公司整体还能维持运转。但在2020年，由于对疫情发展态势出现误判，海底捞还在快马加鞭开店。在2020年年报里，海底捞就很自豪地提到：“本公司在现有门店营业情况逐渐恢复的同时亦加速开店”，“2020年全年，我们新开业544家海底捞门店，全球门店网络增至1,298家。”
（截取自海底捞2020年年报）
在未来发展举措方面，管理层说“会进一步提高我们的餐厅密度和进一步拓展餐厅的覆盖地区”。
但是，随后半年，疫情反复以及很多店铺经营没有达到预期，海底捞管理层开始意识到跑得太快了，于是，在2021年11月，海底捞启动了“啄木鸟计划”，这个计划的主要内容就是关闭一些前期盲目新开的店。
从2021年11月“啄木鸟计划”启动，到2021年12月底，海底捞在两个月之内就永久性关闭了260家门店，另外还有32家门店停业修整。这里其实可以看到，海底捞行动还是很果断迅速的，而执行这一“啄木鸟计划”的，就是海底捞的老将，当时的副首席执行官，现在的首席执行官杨丽娟。
（杨丽娟女士，图自网络）
“啄木鸟计划”的启动，可以看作是海底捞从强调体量扩张到注重质量增长的战略方向转变。一个人跑得太快腿会酸痛，呼吸会有困难，一家企业跑得太快，也会出现各种问题。海底捞开始强调效益的提升只是第一步，如何扭亏为盈，稳步提升盈利能力才是后续较长时期的挑战。但随着疫情管控措施的全面放开，线下聚餐活动增多，海底捞门店顾客量扩大，预计2022年内有望实现扭亏为盈。
挑战2：管理难度加大
有人的地方就有江湖，有很多人的地方就会有很复杂的江湖。海底捞变大后，很多管理上的难题也在逐步暴露出来。
对于自身管理方面存在的问题，海底捞还算清醒。在海底捞官网上就有一句很醒目的话：“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。”
（截取自海底捞官网）
近两年，针对管理方面存在的问题，海底捞也在对组织架构进行调整和优化。2021年6月，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。2021年11月“啄木鸟计划”启动后，海底捞再次优化管理结构，大区经理下设家族长负责管辖范围内的门店，原有的小区经理岗位和家族长岗位合并，进一步简化层级结构。
海底捞希望通过这种管理架构的调整，更精准地识别每家门店所存在的问题，同时对门店进行持续性的监督和辅导。另外，“啄木鸟计划”还对职能部门进行梳理和调整，加强业务前后端的协同，并进一步优化员工激励机制。
海底捞发展到现在的规模，管理水平的高低决定了公司能否实现长期稳定发展，组织架构的调整只是一方面，如何将调整措施落实到位，落实到每家店每个员工，并不是一件容易的事，但是这是海底捞必须要做好的事情。