海底捞涨价的确事出有因，但在涨价外它有很多方法弥补疫情损失：控制成本、推出高端产品线等。
未开始
北京网友晒的菜单中，1.5元一片的土豆和7元一碗的米饭，价格的确惊人。但是外出下馆子时，我们支付的价格本身就不止是食物的食材部分，还有服务——有人帮你做好食物、端盘送水，以及餐厅环境和氛围等。
食材和人工成本一般是餐企两大成本。一顿海底捞的钱主要是支付了这两项。二者加起来大约是海底捞总收入的七成。
从海底捞的财报来看，占大头的这两项成本去年都在增长。
随着餐企的规模扩大，它们和供应商采买的议价权一般会增强。通过中央厨房、供应链集约化管理易耗品损失也会下降。总之，除非管理上出现滑坡，海底捞的食材和易耗品成本占总成本比例应该会下降。海底捞历年财务数据也体现了这点。它的“原材料及易耗品”总占比从2015年的45%左右下降到2018年40.9%，基本上是逐渐下降的。
第二大成本构成是人力。自2016年，海底捞员工成本占比逐年上涨。这不仅是因为规模的扩大招了更多的人，其员工平均年薪也在增长，从2017年的5.8万到2019年的7.77万，两年增长了33%。把“顾客满意度”和“员工努力程度”作为餐厅最重要的KPI，海底捞得用比同业更好的待遇留住服务质量高的员工。
扣除房租水电，海底捞近年的营业利润（餐厅收入扣除食材人工房租成本和折旧，不包括税其他非餐厅层面的成本）大约在17%-18%。扣除税和其他成本（如营销、上市、差旅等），净利润在10%左右。其他餐企如九毛九、呷哺呷哺和肯德基母公司的经营利润在15-20%左右，净利润在5-10%。也就是说你一次300元的消费，最后到这些企业获利是15-30元。
1、前后一致
这次海底捞和西贝受非议是因为刚承诺不涨价马上被“打脸”。它们曾公开承诺参与“三保”行动。
如果没有立这个flag，海底捞和西贝涨价时消费者的怨气可能会小一点。
2、控制涨价幅度和频次
实际上，肯德基涨价频次（可能）比海底捞更多。光是2011年-2013年，肯德基有四次可见记录的涨价。
但肯德基受到的大规模的非议比较少。这可能是因为它的涨价幅度控制在较小的幅度内——5%。而且它从不同的产品线一一提价，而不是像海底捞整体涨价6%，可能给消费者的感知也不会那么猛烈。
肯德基客单价比较低。对肯德基价格敏感的人比对海底捞价格敏感的人要少（也就是说“肯德基自由”的人比“海底捞自由”多），所以它可能有些些涨价空间。
3、选择时机
除了收银单上的价格，定价的另一个关键因素是消费者支付意愿。这是一个主观的因素。
疫情后报复性消费没来，有些人开始“报复性存钱”了。最近是消费者支付意愿的低谷，他们对买东西态度比较谨慎。人们被迫减少可选消费（比如外出就餐、服装、旅游等），消费者对涨价的容忍度也更低了。
疫情影响经济下行的已经在数据上显示出来。根据国家统计局，2020年一季度GDP同比下降6.8%，社会消费品零售总额下降19%。
在《定价制胜》中，管理学和营销学专家赫尔曼·西蒙提到这样的观点：提高价格可能会使得消费者转向竞争对手，而成本管理更可控。
通过优化运营。餐企能降低损耗。在去年鸡肉等食材价格上涨的背景下，肯德基和必胜客的母公司百胜中国各项成本反而下降了。根据它2019年财报，其食材耗材成本下降7%；员工工资成本下降5%。在财报分析师会议上，其高层提到这主要是因为提高了效率，采取了“聪明的成本管控方法”。
虽然在经济前景不乐观的时候，涨价外很难提高客单价，但也不是毫无办法。海底捞等餐企可以扩大SKU，产生“并买”来拉高客单价。实际上它已经这么做了，在道歉的隔日，海底捞推出了5款甜品。虽然之前海底捞也有蛋糕，但这是它第一次一口气推出多款甜品。海底捞在适当扩展产品线中尝到了甜头：在海底捞2019年财报中，它提到了海底捞自有啤酒“得到了消费者的认可”。我们甚至可以畅想下，海底捞会不会推出奶茶？
除了扩展产品线，卖一些之前不做的新玩意，餐企还可以扩展价格带。推出新的高价产品都比给原有产品涨价要好。星巴克甄选、麦当劳“黑金系列”都是过去几年成功的扩展价格带的案例。高端产品线的确也在食材或渠道上和普通产品产生了区分，为其高溢价“正名”，这些产品还帮助公司提升利润。
不论是“科学涨价”，还是压低成本、扩大规模，餐饮品牌的这些举措都符合目前经济背景下消费者的选择。越来越理智的他们，花钱之前对于价格和价值是否匹配会有更苛刻的考量。不知道涨价失败后的海底捞，是否上好了这一课。
涵盖20+研究机构精华内容，每月为你整理全网最有价值的大数据报告。