当“变”成为常态，产品力是酒店集团的核心竞争力
首旅如家酒店集团总经理孙坚。
新京报：今年多家酒店集团都提出品牌升级，不断有4.0、5.0甚至6.0产品出现，你怎么看待当下酒店品牌不断“迭代升级”的现状？
孙坚：这说明品牌越来越注重市场和消费者需求变化，是好事。20年前，一个社会产品的迭代周期大约是10-20年，传统酒店更以“不变”为常态。在今天数字化时代，“变”成为常态，也成为年轻消费群体的重要标签，他们在“变”中追求个性和差异化。
这些消费需求的变化，其实给那些固定资产投入比例较高的商业模式带来极大挑战。比如，酒店的固定资产折旧周期是5年以上，频繁升级也就意味着要不断增加投入。酒店产品升级迭代，一方面会吸引更多消费者，为投资者带来更好的售价，从而带动整个酒店住宿市场发展，将用户利益在产品端得以最好实施；但另一方面，作为商业体，酒店必须要满足投资回报的可持续发展准则——因此我们要选择一个合理周期去改变，平衡投入产出。归根结底，酒店必须注重产品核心能力，可以说产品力正成为酒店集团的核心竞争力。
新京报：酒店品牌该如何把握升级标准和频率？新一代产品出现，是否意味着上一代产品过气和被取代？
孙坚：很难说一个标准。我们酒店产品的迭代周期大概是30-36个月，即两年半到三年。一个迭代产品从研发到推向市场，再到被广泛应用的过程一般为18个月，还需要至少一年的运营来检验。但酒店不可能每两年推倒重来，我们要抓准“变什么”和“不变什么”，比如基本风格、定位、基础设施相对稳定，主要在审美、色彩、细节以及人工智能、数字技术等方面做升级，因此我们称之为“迭代”，而不是“换代”。酒店从1.0到3.0，不是凭空推导出来的，而是要通过一年的运营来发现问题，再结合社会生活、技术环境以及审美趋势的发展，进行更新升级，这是酒店迭代的原理。
新一代产品推出并不意味着老一代就被淘汰，酒店迭代升级是一个历史持续的过程。我们会考虑如何帮助老酒店改变，不必全部翻新，只在局部关键地方进行升级。另外，我们也会去把控，那些年代过久的产品，如果已经越过了今天顾客的体验底线时，会把它退出市场。
新京报：怎样检验酒店产品迭代升级的成果？
孙坚：酒店迭代升级的关键，首先要解决上一代产品运营时出现的问题以及顾客入住体验的反馈；其次才是结合趋势变化进行升级，比如品质、审美、技术应用等。因此，衡量一款新产品成功与否，第一要看消费者网评，比如，问题是否解决，体验是否有提升？但这还只是“感性”的检验方式，更重要的是检验新产品是否具有价格提升空间。每个迭代酒店产品推出后，都会进行一年左右的跟踪调查，比较其收益增长的可能性，这样才能获得投资者的信任，产品迭代升级也才能良性循环。
孙坚：对投资者来说酒店是一个可持续投资的商业项目，我们给产品迭代升级，除了实现产品提升，还要做到成本可控。
以上是针对新建酒店，对于1.0、2.0等早期酒店产品，我们会提供颜值、科技等方面的修改方案，单房投资可控制在三四万元，提升顾客体验和售价空间，让老业主也能从产品升级迭代中获益。
新京报：几乎每家酒店在升级迭代时，都会提出年轻化设计、咖啡、智能服务等方案，在激烈的差异性竞争中怎样做，才能脱颖而出？
孙坚：我们把大多数酒店产品称为公共产品，它们与那些小而美的主题酒店不同，其特点就是一致性很好，但差异性不会很大。或者说，酒店产品迭代升级的差异性只有先后，不会成为一个让产品脱颖而出的工具，比如今天你首推机器人送货，明天所有酒店都会跟上。所以竞争的关键还是地段和服务等硬条件，我认为未来更加友善自然的服务，将会成为酒店竞争的关键。
首旅如家将聚焦产品力，在全国范围内实现“同频共振”
新京报：首旅酒店三季度归母净利润达4亿元，是哪些战略助力首旅如家取得亮眼成绩？
孙坚：首先是团队的功劳，他们对公司策略的坚决执行能力以及拼搏付出，同时顾客的支持和投资者的配合，共同助力首旅如家取得今天的成绩。另外也说明我们对疫情后两三年市场的预判，以及基于此作出的策略和行动是正确的。2023年中国旅游休闲市场全面恢复，产品力将成为未来酒店市场的核心竞争力，提高议价能力的关键，我们要抓准时机，对酒店产品进行维护和升级迭代。
新京报：请展望2024年，中国酒店住宿领域的机遇与挑战是什么，首旅如家将有哪些战略和布局？
另一方面，虽然2023年我们整体经营不错，但如果把全国版图拿出来，有55%的地方非常好，还有45%的地方完成得不那么好，而这恰恰是未来酒店发展的机遇。我希望我们明年能在全国范围内，实现“同频共振”，共同增长。首旅如家将聚焦产品力，做好维护和迭代，从服务、技术、管理等方面不断提升，并不断开拓新门店，实现顾客体验感和主动议价能力的双提升，随着整体规模和管理效率的增长，我们明年还会取得更大进步。