星级分为五个等级，五星级作为最高级别。显而易见，五星级酒店无论是从软件还是硬件上都具有极高的水平。虽然目前对高星级酒店定义还没有进行统一的定义，社会普遍认为三星级是中级酒店，三星以上酒店即四星级和五星级统称
为高星级酒店。
（一）宁波香格里拉大酒店成本控制现状分析www.eeelW.COm
表1宁波香格里拉大酒店2016年下半年收入成本统计表
金额单位：万元
项目6789101112合计
营业收入1014.51089.81121.61265.71384.61413.71798.29088.1
餐饮收入411.6429.5451.4501.4524.3539.7587.13445
宴会收入245.5254.3264.1265.6526.2511.7711.62779
客房收入213.2224.6225.8231.2469.9487.5626.32478.5
营业成本325.5325.6311.2336.4348.9347.7461.12456.4
餐饮成本150.7147.2147.6164.5177.5183.1186.71157.3
宴会收入8.98.78.59.719.419.227.9102.3
客房成本1.91.91.92.22.82.93.417
由表1直观的看出，10月是酒店淡旺季的分割线，客房成本和宴会成本和酒店餐饮成本相比则要低很多。餐饮收入占酒店营业总收入的45%-50%，占餐饮成本的38.6%，由此可见，减少餐饮成本才是酒店成本控制的重难点。
（二）宁波香格里拉大酒店成本控制存在的主要问题
宁波香格里拉大酒店开业七年以来，在成本管控方面还存在诸多不足以及有待完善改进之处。总的来看，细节处理不完善，预算不够完整，系统缺乏实践性。从“部门申请、审批、采购、仓储、挑选-付款-部门-使用“整个过程中,有一些中间环节的成本控制系统。虽然酒店也有预算管理，但成本管理非常普遍，成本预算更为普遍，缺乏项目的详细分析。具体来说：
1.成本管理对象不清楚，管理不到位
当前高端酒店业成本的控制难以顺利进行。成本控制工作在开展时，有时会产生认识上的偏差，局限于节约一吨水、一度电的狭隘思维。实施和督查成本控制的力道不够，而且对平时的成本预测工作不合理，没有完善的规则来定期分析每个
周期的成本情况，未曾及时提出专题解决成本预测时出现的严重问题，分析可能结果，找到应对方法。
2.餐饮成本管控不合理，粗化式管理严重
餐饮部成本占比较高，占到了其营业收入的一半左右。作为酒店营业中的一大板块，在制作菜品的时候，即使有的菜品存在标准，也就是明确原料定量定比，但是依然有相当一部分菜品没有统一的标准，菜品没有定量，依靠厨师自身感觉，不存在同一标准。与此同时，质量、备餐间和主菜的成本控制也需引起注意。在原材料的进货、存储、使用全过程的控制，尽量防止由于保存过久或者安置不合理而产生的食品浪费情况的发生。对于饮料，随着技术的不断提高，饮料已经不再限制于瓶装和袋装，受顾客的需要影响，现场制作、现场售卖也被经常采用，这大大增加了个人的负担，同时也无法将盈利和原材料标准化，不够完善。
3.“销”与“收”环节控制存在症结
4.员工宿舍安排不合理
宁波香格里拉大酒店的部分员工是本地人，但是由于夜班岗位需求大，因此对于有住宿要求的员工基本都办理了入住，而实际上很多员工大多时候都会选择回家，这种理论上满员但实际入住率低的情况并没有得到解决，而且宿舍能源耗费大，浪费现象严重，也没有得到有效治理。夏冬两个季度更是明显，人均耗能量大大提高。
5.各部门协调配合乏力
宁波香格里拉大酒店的餐饮、房务、宴会、财务等各部门在进行成本控制工作时都属于个体单位。每一个部门的成本控制都是重要内容，部门之间成本费用的重合如果没有得到有效沟通就会出现浪费。例如在宁波香格里拉大酒店前厅部实习期间，GRO需要在前一天打印会员生日报表，为第二天入住的生日客人准备蛋糕和红酒、鲜花，这就需要前厅部与餐饮部以及花房的协调配合，因配合不当，经常出现礼品浪费的现象。在高星级酒店的日常运营中，部门间的合作产品数不胜数，但各部门间缺乏协调导致的成本浪费现象也相对较多。