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2022.08.21山东
1.1餐厅网络布局全球，中式餐饮龙头标杆
海底捞主打火锅品类，1994年成立于四川简阳，历经多年深耕发展，门店网络遍布全球，除中国市场以外，目前还覆盖新加坡、韩国、美国、日本、加拿大、英国、越南、马来西亚、印度尼西亚及澳大利亚等地，是全球领先的中式餐饮品牌。公司依托“连住利益，锁住管理”的理念及模式全面激发员工积极性，以优质的产品和极致的服务在行业中独树一帜，赢得良好的市场口碑。公司客流基础庞大，2021年服务人次超3.78亿，截至2022年3月注册会员数超1亿，并荣登2020年中国餐饮百强榜单第二名。
海底捞的发展历程可以主要分为以下五个阶段
初始创业期（1994-1998）：1994年第一家海底捞在四川简阳成立，而四川火锅市场竞争激烈，创始人张勇意识到仅凭口味难以取胜，因此另辟蹊径，凭借优质的服务，在本地市场积累了较好的口碑。
经营探索期（1999-2004）：1999年公司首次尝试省外扩张至西安，通过师徒制和轮岗制培养人才，并在此后以直营模式在郑州、北京、上海、天津等地开设门店。
精细化运营期（2005-2016）：公司异地扩张模式逐步成熟，2005年开始成立分公司生产火锅底料，并陆续成立蜀海供应链和微海咨询公司，布局餐饮产业链；重组内部管理结构，创设教练组，并以自下而上的形式进行项目选定；进军国际市场，门店扩张至新加坡、美国、韩国、日本等地；开拓火锅外卖业务，探索多元化火锅消费场景。
加速扩张期（2017-2021年6月）：此时公司深耕火锅市场多年，已在供应链、人才方面积累了一定的优势，并凭借“极致服务”获得良好口碑，公司自2017年开始在一二线城市采取门店加密策略，同时下沉三线及以下城市。2018年9月赴港上市，门店扩张进入加速期，截至2021年6月，海底捞全球门店数达1597家。
调整期（2021年6月-至今）：国内局部疫情反复，全球疫情仍未完全消退，餐饮客流量及消费远不及疫情前水平，叠加前期公司整体门店扩张速度过快，单店盈利及翻台率被严重稀释。在此背景下，公司2021年11月宣布“啄木鸟计划”适时收缩调整，永久关闭门店260家并令26家门店进入停业休整状态、强化部分职能部门、调整组织架构恢复大区管理体系等。2022年3月，公司管理层变更，副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官，并新任命两位首席运营官，强化公司管理并确保变革调整措施的落实。
1.2股权结构集中稳定，激励计划绑定核心人才
股权结构集中稳定，张勇为实际控制人。海底捞的创始人为张勇夫妇和施永宏夫妇，创始初期四人各持股25%。随着公司发展及战略调整，2007年施永宏夫妇将18%股份转让给张勇，管理权集中于董事会主席及执行董事张勇，截至2021年末，公司实际控制人张勇及其一致行动人直接和间接持有公司64.81%的股份，股权结构高度集中，有利于公司实施强力高效的管理及统筹决策。
实施股权激励计划，绑定核心人才。公司于2021年5月20日发布股权激励计划，向1500多名员工及顾问（包含区域统筹教练、部分家族长及餐厅经理、部分业务及技术骨干）授予1.431亿股股份，向公司及其附属公司的17名董事及最高行政人员授予1590万股股份，合计约占发行股本的3.0%（截至公告日2021年5月20日）及经发行及配发扩大后的已发行股本约2.9%，并设立相应归属条件（主要包括未来业绩指标和对创新项目的贡献等方面）和长达10年的股份归属期，有利于为中长期发展做好人才积淀。
1.3门店网络持续扩张，2015-2019年高速成长，2021年开始调整
餐厅网络扩张支持营收持续向上，但2021年利润受关店减值严重拖累。2015-2019年公司处于高速成长期，期间营收CAGR达46.6%，归母净利润CAGR达71.2%。2020年以来虽受新冠肺炎疫情影响，但门店数高增为营收提供支持，2021年营收达411.12亿，同比+43.7%，反复的疫情叠加门店快速扩张导致客流及翻台率明显下滑，人工、房租等刚性成本致利润空间受到挤压，公司2020年归母净利润仅为3.09亿，归母净利率达1.1%，较上年同期下降7.7pct，而2021年关停门店及业绩下滑等产生的长期资产一次性损失及管理层审慎态度计提的减值损失合计36.54亿元，严重拖累公司利润。
海底捞通过极致的服务形成独特的品牌印象并占领客户心智，在竞争激烈的火锅市场上突出重围。而服务的背后，是以“连住利益，锁住管理”的管理模式打造出的强大管理组织，激发每个员工的积极性。二十多年经营积累而来的品牌印象深入人心，独特管理模式解决了餐饮这一劳动密集型行业长期存在的人员管理痛点，这两点是海底捞过去成功的基石，也在海底捞内部形成一种自下而上的企业文化。
2.1以“极致的服务”占领客户心智，形成独特品牌印象
海底捞在竞争中另辟蹊径，以极致的服务突出重围。国内餐饮竞争激烈，口味多样化，而火锅半自助式的食用方式使其口味受厨师影响小，尤其是在川式火锅麻辣刺激下，消费者往往难以明显感受到不同店铺口味的明显差异，所以在地点、价格、环境差异性不大的情况下，服务好坏是顾客区分火锅好坏的重要因素之一。因此海底捞选择以“极致的服务”这一差异化的切入点，在四川简阳四知街火锅城的厮杀中形成雏形。在后来的发展中，海底捞也没有选择四川、重庆这些火锅市场竞争最为激烈的城市，而是在西安，郑州等地，针对北方市场服务相对南方较弱这一特点突出自身优势，同时改良火锅口味，使其接受程度更广。服务逐渐成为海底捞的名片，给顾客留下深刻印象。
海底捞为顾客提供全方位细致周到的服务：1）等位期间:在就餐等位区均配备免费的桌游、水果、小吃和茶或饮料，亦于等候区提供免费美甲及擦鞋等服务；2)个体差异化服务：在客人就座时留意其个性化需求，提供差异化并细致入微的服务，包括但不限于为怀抱婴儿的顾客提供婴儿床服务，为长发客人提供发带及为配戴眼镜的顾客提供眼镜布等；3)用餐期间服务：发放围裙及手机套，提供现场捞面和京剧表演等。极致的服务使得海底捞在顾客心中留下深刻印象，形成自己的独特“名片”。
服务在门店考核中占比高，从源头把控服务。顾客的个体性使其对吃火锅的要求不尽相同，顾客满意也不可能完全用标准化的流程和制度所达到，因此海底捞选择从源头把控服务品质，即公司不过度量化KPI指标，而是以考核顾客满意度、员工努力程度为主。海底捞认为客户的满意会带来翻台率的提升，在公司相对稳定及标准化的成本结构下，自然会带来强劲的财务表现。
与时俱进，运用科技创新提升服务及顾客体验。除了通过人员服务，海底捞也一直致力于用科技优化顾客用餐体验，公司是中国首批引入平板电脑的餐厅之一，使下单更快、更准确，并借助下单系统积累的数据，更好解消费者偏好。推出具备在线预定、外卖点餐和堂食取号功能的App，优化消费体验；自主研发通风系统，最大程度减少火锅气味。公司同时在小范围试用及推广新科技，2018年海底捞首家智慧餐厅在北京正式营业，2019年海底捞新开3家新技术餐厅（包括首家海外新技术餐厅），通过智慧厨房统一管理，自动出菜机实时追踪，精准把控，提升食品安全标准；通过互动游戏、立体投影、场景切换，为顾客带来声光电沉浸式就餐体验；通过自主研发的私人订制自动配锅机，颠覆人工配锅的传统模式，满足顾客“加麻、加辣”、或“少盐、少油”等个性化需求，提升运营效率的同时全面提升顾客就餐体验。2020年起，海底捞上海智慧中央厨房规划全面启动，海底捞与全球领先的自动化公司ABB、西门子等合作，展开上海智慧央厨的探索与预研工作。海底捞用科技优化门店服务和产品品质，在持续提升顾客体验的道路上不断探索与前进。
2.2“连住利益”激发员工积极性，实现“自下而上”的裂变增长
餐饮行业员工离职率高，主动服务缺乏动力是行业的痛点问题，出现该问题主要原因在于：1）物质回报不尽如人意，工作无法提供富足的生活；2）工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；3）身份认同感低，难以获得尊重。员工积极性及努力度是其用心服务顾客的基石，以“极致服务”作为品牌印象的海底捞通过一系列措施来提高员工积极性，解决人员痛点问题：
1）“计件工资制”将薪酬与业绩高度挂钩，并提供足够物质回报。在工资方面，海底捞的员工工资的核心制定标准采取“计件制”的工资制度模式，将员工的绩效工资与劳动的数量、质量直接挂钩，例如服务的客人数量、清洗的餐具数量及送达的菜品数量等，主张多劳多得，公平透明，也体现公司“靠双手改变命运”的企业文化。除了薪资，海底捞提供人性化关怀，福利制度完善，包含为员工提供好的宿舍环境、员工保险、为员工父母发补助、为员工的子女提供教育等，提升员工的幸福感。海底捞的员工薪酬福利水平高于同行，至2021年末，海底捞共有约14.66万名员工，2021年人均年薪约为10.1万元，远高于同处火锅行业呷哺呷哺的6.4万元，从过往数据来看，海底捞薪资也高于私营单位就业人员平均工资。尽管受关店不裁员及人力成本普遍上涨影响，海底捞2021年人工成本大幅提高，但2021年海底捞人均创收28万元，亦高于同处火锅行业呷哺呷哺的21.5万元。一线员工是提供服务的基础，足够的物质回报有利于激发员工积极性，成为海底捞实施服务策略的关键之一。
2）在职业发展方面提供完善的培训机制，晋升路径公平清晰。连锁服务缺少管理人才，海底捞的核心优势之一就是人才培养能力。1）在员工培训方面，公司内部设有海底捞大学，提供师徒培训、线上线下培训，培训范围涵盖工作内容、心理素质、职业素养等各方面；2）在职业晋升方面，海底捞推行轮岗制，岗位轮换不仅使员工了解每一个流程细节和不同岗位的工作要求，而且除部分专业性强的管理岗位（如财务总监和工程总监等），公司不外聘管理人员，所有员工全部从基层开始做，管理人员通过内部员工考核选拔产生，保留员工晋升路径。经轮岗后再上位的高层人员不仅掌握更多技能，而且更了解各个岗位的业务情况，克服了高层人员与一线员工相脱离的问题，也使员工更加理解并认同“双手改变命运”的企业文化。公司晋升路径清晰，涵盖管理、技术、后勤等多条职业发展路径，使每个员工都可以找到合适的职位。3）在领导人才选拔方面，公司于2020年4月24日公告宣布启动未来10至15年的领导人才选拔计划，强化与升级现有内部晋升机制，为公司的持续发展及高级管理团队的远期退休计划提前进行人才储备与锻炼，并给予员工充分的成长空间。
2.3总部控制关键环节“锁住管理”，并持续优化组织架构适应公司发展
持续优化组织架构适用公司不同发展阶段，更好“锁住管理”。海底捞发展早期是“总部-大区经理-小区经理-店长”的管理模式，2016年起为适应快速扩张，组织架构逐渐演变为“扁平化”的“总部-教练-门店”（教练不属于管理层级，主要起辅助指导作用）模式；自2020年初至2021年中，公司新增800多家门店及5万多名员工，管理半径快速扩大，一个教练要面对区域当中所有的门店运营问题，易产生管理缺位，为解决当前发展阶段遇到的问题，2021年开始重新启用“大小区管理”模式即“总部-大区经理-小区经理-门店”的管理模式，大区经理由原区域统筹教练和资深家族长选拔而来，原有小区经理岗位已和家族长岗位合并，避免层级冗余。但与早期相比，各个管理层级的具体责任有所变化，如大区经理和小区经理要更贴近一线，需要直接现场巡视、考核、辅导区域内门店，并直接对门店经营效果负责；大区间的竞争除了员工努力度和客户满意度以外，还采取多个维度的指标考核，如门店上新的数量、新品比例、销售额等指标。公司持续优化组织架构以适应不同发展阶段，更好实现“锁住管理”。
3.1布局供应链，保障食品安全与品质
供应链管控能力是餐饮企业的竞争优势之一。经多年发展，海底捞在上游食材供应、仓储物流、食材及调味品加工、下游门店装修服务、人力资源服务、信息化管理、餐饮外送等各个产业链环节布局，实现一体化供应体系。产业链布局能够保障原料供应的品质稳定，使公司能够专注于门店运营，也带来成本优势，为其快速发展提供强大支撑。长期来看，这些关联公司同时对外服务，在各自的领域延伸扩张，有的甚至独立上市，为海底捞未来的发展提供更多机遇与可能。
食品安全是餐饮企业最关键的根本，公司产业链的布局能够加强对食品质量与安全的把控，保障原料供应稳定，叠加供应商、总部、餐厅层面的严格管控，构筑食品安全坚实基础。
3.2供应链布局使成本后移，实现运营效率最大化
4.1疫情下国内逆势拓店遭遇瓶颈，经营数据承压
海底捞2020年全年新开门店544家，每天净增约1.5家店，2021年上半年更是以1.6家店/天的速度增长。但疫情下国内拓店遭遇瓶颈，单店盈利及翻台率被严重稀释，经营数据承压明显。
翻台率：受快速扩张影响，翻台率明显承压。海底捞过去通过优质服务提升客户就餐体验、增加顾客等候意愿，使其早期翻台率处于5次/天左右，远高于同行业水平（疫情前行业翻台率水平为3-4次/天），2020年以来公司快速拓店导致客流分流，管理体系难以快速适应快速扩张的门店网络，叠加疫情反复致使翻台率承压明显。2015-2019年，海底捞整体翻台率分别为4/4.5/5/5/4.8次/天，2020年下降至3.5次/天，2021年进一步下降至3次/天。
客单价：2020年以前内陆餐厅稳定提升，2021年小幅下降。海底捞内陆餐厅客单价稳定提升，其中一线/二线/三线及以下城市/大陆餐厅/大陆以外餐厅2021年客单价分别为111.8元/101.7元/95.7元/101.2元/197.9元，同比增速分别为-3.79%/-3.78%/-4.49%/-4.62%/2.75%，2015-20年CAGR分别为4.51%/4.19%/2.22%/3.53%/-2.19%。2021年内陆客单价有所下降，与公司开始推出优惠套餐有关，2015-2020年客单价稳定提升，其中一二线城市客单价增速较高。
同店：拓店遭瓶颈，日均销售自2020年开始负增长。从历史同店销售增长率数据来看，海底捞2015-2019年期间内陆同店销售额始终保持正增长，2015-2017年之间整体及各级别城市同比增长更是保持在两位数以上，2017-2018年同店销售增速逐步下降至个位数，2018-2019年同店销售额增速出现分化，三线及以下城市同店收入仍维持高增长，一二线城市同店收入出现负增长。自2020年以来，整体及各线级城市同店日均销售开始出现负增长，疫情是主要的影响因素之一，但也从另一方面说明公司快速拓店策略遭遇了一定的瓶颈，未来门店扩张不仅仅存在空间的问题，也对公司的管理能力带来考验。
4.2火锅出海，机会与挑战并存
拥有大型华人社区的国家和城市有一定的中餐基础，火锅作为中国餐饮文化，尤其获得华人的认可，海外市场存在潜力且客单价显著高于内陆，但面对机会的同时，火锅出海也将面临文化风俗、食品安全等一系列风险。海底捞2012年在新加坡开设第一家海外分店，截至2021年末，公司覆盖中国港澳台地区及新加坡、越南、马来西亚、印度尼西亚、韩国、日本、英国、美国、加拿大和澳大利亚等海外国家，门店数量达114家（其中亚洲92家，北美洲16家，欧洲3家，大洋洲2家）并获得广泛好评。2021年海外市场贡献收入达27.22亿元，占海底捞餐厅总收入的比例为6.9%，尽管目前海外业务贡献不高，但公司于2022年3月，任命王金平先生为中国港澳台及海外地区首席运营官，负责监督公司在中国港澳台地区及海外的运营并提升运营效率，表现了公司对海外市场的重视。
5.1海底捞依旧是国内最好的餐饮连锁品牌之一
海底捞满足国人聚餐社交需求，品牌吸引力依旧存在。国人具有餐饮社交的消费习惯，火锅满足了家庭聚会、同事聚餐、年轻人社交等需求，覆盖人群广，是一种强劲的中式餐饮文化。尽管疫情反复对线下餐饮消费造成了严重的打击，但海底捞为顾客提供品质高，口味稳定产品和极致的服务，满足国人聚餐社交的本质需求，同时公司作为国内餐饮领先品牌，更能够获得消费者的认可，我们认为海底捞的品牌对消费者而言依然具有吸引力，海底捞依然是普通居民的聚餐首选之一。
管理纠错及自我革新也是一种企业能力。面对逆势拓店的决策失误，公司敢于及时策略纠偏，果断做出闭店的决定，推出“啄木鸟计划”加强管理，改革组织架构适应公司当前发展。及时的管理纠错虽然导致短期的经营亏损，但是有望带来长期的现金流改善，同时，面对当前翻台率不佳，公司除了加强管理，还不断推进爆品上新，内部制定2021年《产品规划、爆款界定及奖励规则》，并成立锅底组、菜品组、小吃甜品组、酒水饮品组四个项目组作为最小作战单元，每个项目组集规划、采购、研发、供应、客户反馈能力为一体全面开展产品工作，2021年公司共研发上架新品368款，包含锅底18款、菜品147款、甜品小吃75款、酒水128款。过往持续优化组织架构以适应公司发展，并不断的变革与创新说明公司自我迭代及革新能力强，及时的管理纠错并持续调整发展策略也是一种出色的企业能力。
单店模型及敏感度分析：通过基于财报数据对海底捞的单店模型进行拆解并进行敏感度分析，我们认为目前受疫情影响翻台率处于低位，经营杠杆导致经营利润承压，未来疫苗接种率提升及新冠特效药研发持续推进使疫情影响逐步消退，伴随中长期公司改革效果逐步显现，存量门店利润有望得到显著恢复。
5.2尝试探索更多可能，切入更多品类推出更多品牌
为打开未来发展空间，海底捞持续尝试探索，凭借成熟的餐饮运营和管理能力，以自我孵化和外部并购的方式，切入更多的品类推出更多的品牌，并持续丰富海底捞门店业态。
自我孵化：目前海底捞通过自我孵化，已经发展出十八汆、五谷三餐，苗师兄鲜炒鸡等品牌，主要涵盖快餐品类，布局在北京、成都、郑州等地区，客单价整体不高。快餐原料、菜品和制作工艺标准化高，可复制强，海底捞可以利用供应链体系优势及公司运营管理经验切入快餐赛道。目前海底捞的快餐业务仍然处于布局与探索阶段，门店数量规模较小，品牌较多，或许为了探索出最佳商业模式，寻找优质标的作为未来重点的发展方向。
外部并购：通过横向并购方式吸收优质资源，补充其餐饮业务，增强市场地位和竞争力，通过收购U鼎冒菜、汉舍中国菜、HaoNoodle等品牌，延伸非火锅中高端正餐业务，并获取海外餐厅运营经验。
门店业务延伸：外卖业务延伸火锅消费场景、茶饮、酒馆业务延伸店内业态品类。
2）奶茶业务：以两种方式展开，作为对门店业务的丰富与补充。1）“制茶乐园”，在火锅门店内专门划分一个区域给顾客自制奶茶，扫码付款、奶茶制作、取产品等过程全自助，售价9.9元/杯；2）“奶茶铺”，也开在门店旁，有专人制茶，sku最少有2款，最多有6款，均价在18-20元。
3）小酒馆业务：“Hi捞小酒馆”位于火锅店里单独划分的一片区域内，并未完全与用餐区独立开，海底捞通过以酒馆的方式拓展经营业态和消费场景，产品价格带在9.9元-48元/杯之间。