如果想建立一个有持续性和未来长期盈利企业的话，我们要特别对自己的商业模式是否走通进行评估，还要考虑对手产品的竞争博弈，以及与他们不断对比、分析和学习，所以需要进行商业模式推演。在前面第四章的《商业模式画布》一文中已经介绍了不少基本概念，比如每一个商业模式，中心都有一个产品/服务,我们知道这个叫做“价值主张”，所以在评估整体商业模式之前，我们需要问自己几个关于价值主张和客户细分的问题。
上面这三个问题的回答，对于我们的项目能否在市场竞争中成长至关重要，如果长期商业模式走不通的话，即使你拥有最好的产品，也会有非常大的阻力,所以说，我们不要只盯着产品迭代，而忽略了整个商业模式推演。不过此类教训最常发生在被“精益创业”洗脑的团队和领导者身上，甚至反复精益创业了好几回，次次失败都是总结一些细枝末节的问题，而不考虑这可能是系统问题。
其实从理论上来说，精益创业往往从一开始就立足于局部，过分强调解决“痛点”，然后领导者和团队会痴迷于产品细节和更新迭代不能自拔，而对长期商业模式语焉不详或者说认识不清，最常说的一句话就是，只要有了足够多的用户和流量，商业模式自然就全来了，不用考虑怎么挣钱！
由此自然会产生一种倾向，不顾一切刷用户量，然后以“ABC轮融资”为商业模式。确实会有一批人采用这种办法最后获得融资和发展，并变为后来者的楷模，成功的企业各有各的“killingpass”，但是A=10难道等价于10=A吗？我们从大样本统计数据知道，每年其实只有1-2%的企业获得了风投，其它大部分必须只能依靠自己，那么如果以“ABC轮融资”为核心构建业务体系，通常和去澳门赌场玩轮盘的概率是差不多的！
所以反精益创业的核心观点之一，就是从一开始就要进行长期商业模式推演，并根据市场情报和自己的实际不断进行调整，要有全局观。
下面我们会从这8个问题入手，来评估商业模式。可以量化评分，比如采用10分制，0=很差，10=超级棒，最后进行加权数据分析。
我当年买了一个苹果iPod，当年乔布斯说它是“一个口袋里装上千首歌”的好东西。直到不久前，我才发现，这其实是一个商业模式。因为我复制了无数首我爱听的歌装进了ipod里面，结果呢，由于迁移繁琐，导致我再也不想用市场上其他音乐播放器了，尤其还重重打击了只能装10几首歌的CD，我认为这就是“转换成本”的功劳。从一开始苹果就建立了以其应用商店下载为核心的运营体系，最终改变了数字音乐的商业模式。
伸缩性是指在不需要同等增加成本的情况下，商业模式延展性的难易程度。软件工程和互联网行业的商业模式延展性就比传统行业要强。最好的例子就是Facebook，这家企业只有数千名工程师，但是它创造了为十几个亿用户服务和沟通的价值。
重复性收入有什么好处呢？第一，销售成本只发生一次；第二，可以增强核心用户的粘性；第三，你对未来的收入和发展有较好的预判。
现有很多SAAS企业就是通过订阅这种模式来实现重复性收入的，比如说salesforce.com，这和微软的的模式是不同，微软主要是靠卖拷贝来销售软件，而他们是采用类似租赁的办法，通过用户的数量和使用时长来进行阶梯收费的。
重复性收入还有另外一面，那就是卖一个产品产生的衍生收入。比如说，你买一个打印机，然后，你就会不断继续买墨盒，你买一个血糖仪，你就会不断去买试纸。再来看看苹果，它从硬件里赚那么多钱，还在从软件里不断产生重复性收入，建立了一个大生态。
有些商业模式可能是入钱在花钱之前，当然在花钱之前，收入越多越好。戴尔就将这个模式带到电脑硬件产业——先收钱，再生产，这样就避免了大量的硬件行业的存货折旧成本。小米的预售制其实也是这种模式，这样即使毛利率比较低，但是现金流非常充沛。
我想讲的是一个伟大的商业模式应该是可以持续的，长期保护你免于恶性竞争，而不仅仅是一个好的产品。所以我认为苹果的竞争优势来自于它强有力的商业模式，三星或者其它厂家可能很容易去模仿一些产品设计，也可以做出一些惊艳的产品在很多方面不比苹果差，但绝对很难建立一个像苹果APPStore这样的生态系统。
不过如果技术优势可以形成强大壁垒的话，当然可以是竞争优势。
没有任何一个商业模式能在以上每一个问题上能打满分，其实，一些分数不高的企业同样可以成功。虽然均衡发展也很重要，但是，如果你的商业模式能在某些问题上打个非常高的分数的话，那么你的业务享有持续竞争优势的机会要高很多，这就是目前比较流行的“反木桶理论”或者称之为优势理论。
当然最终，只有市场才是最好的评判！
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