Adam：我们在涉及顾客体验的支付环节上做了很多改进——移动支付，自有应用程序之外的支付方式——并且在全球范围内推广。我们对公司的用户忠诚体系和项目做了一些改变，在这些改变的后面是大量的技术支持。我们完成了会员卡和移动整合，你可能也听说了我们的一些并购消息。我们还不断推广星巴克的全球Web和移动平台，目前已经遍布了62个国际市场，并不是每一个都有全球移动平台的支持，但我们正在朝这个方向努力。
从需求而非变革出发，去考虑技术创新
记者：你们现在的工作当中，有多少是——或者应该是——有变革性的？
记者：星巴克一向以使用新兴技术（如社交媒体和移动设备）采取变革性的举措著称。你们是否会在没事儿的时候就思考“能做一些什么有革新性的改进”这种问题？
Adam：是的，我们会这样。这种话题很难得，“好吧，我们坐下聊聊如何改变什么吧。”我们会选一个领域，比如支付、订购，或者是通过移动和社交平台与顾客互动的能力，我们会研究被认为是能够采用的最创新的事物，着手实践可能的计划。有点像是在可行计划的极限范围中进行头脑风暴，接着会回到我们的情况里考虑，什么是我们能够做的最有效果或者是最创新的事情？
Curt：在我们团队中间有一个Adam与我主持的数字小组，会探讨并且在白板上描绘我们下一个为顾客和伙伴创建绝妙体验的机会。一些好的想法来自我们的数字小组之外。最近Adam和我有机会接触了几位店铺经理，探讨了他们和顾客、伙伴的交互情况，询问他们科技能在哪里派上用场。当然我们也从霍华德（舒尔茨，星巴克董事会主席、CEO兼总裁）和公司的高层领导团队的创新思考中获得了许多助益。在数字领域和技术如何改进公司的问题上，我们的整个领导团队都十分投入。持续引领创新和面向消费者的技术，这是星巴克领导团队所共享的一个目标。
记者：你们大概多久会有此类的讨论？
Adam：正式的是每季度一次，非正式的则是每月一次——至少每个月我们都会被拉去参加一次，通常是霍华德.舒尔茨组织的，团队成员要讨论某一领域的未来趋势，我们要利用那些令人激动人心的东西。所以我们必须要在此类讨论中或者是有关创新的趋势的辩论中进行推演，这样我们就能快速对一些其他事情做出决策。
Curt：Adam和我每天都会交换意见。每几周我们就会把团队组织起来，评估整个路线图。期间我们还要应对许多短期目标机会。
内部如何协作？
Adam：在首席数字官这个职位设置之前，我的工作内容就是你刚刚描述的那些；（成为CDO后，工作内容又增加了）全球数字营销、会员卡项目（星巴克会员卡和移动支付）和忠诚度计划。有三个不同的小组独立在公司集团内部。我们之前意识到它们其实是一回事，在一起协作会更高效，如果你看一下我们在数字领域的愿景，会发现涉及了这所有的方面。意义最重大且具有革新意义的事，是发生在思想上的转变。
记者：你刚提到了，去年你和Curt重新协调了如何紧密合作的问题。跟我说说这其中的过程，你都做了哪些事？
Adam：在重组之前，IT部门是非常重要的伙伴同事，但可能并没有那么强调协作，也没有像现在这样依据数字战略进行设置。在面向消费者的数字情景中，无论是设计体验、战略还是执行，都有两个人的身影——我和Curt——和我们的团队探讨战略：我们要怎样创建又该如何设置优先级。决策权仅限于我们两个，我们达成一致，在战略上要让所有人保持步调一致。这样让我们作为一家组织机构更有效率。
Adam，你以数字战略副总裁的身份加入到一个既有的管理团队中，感觉是怎样的？
Adam：首先，我们的CEO霍华德.舒尔茨对于星巴克在数字领域的计划有着真正开放的心态。他给了史蒂文.吉勒特（StephenGillett，前CIO）许多空间来定义这一点，但基于的却是被验证为100%正确的直觉，即使是在2009年，数字领域对于星巴克来说也不仅仅只是一个网站或者销售端系统这么简单，而是一种和顾客沟通、转变体验并驱动公司发展的能力。
当我上任的时候，职务权限包括电子商务和Wi-Fi，但是我明白将要为星巴克创建一个更加宏大的数字愿景。整个公司——在跑步之前需要做的是步行。我们有一种“不要在组织调整方面走太快了”的态度。我们最先有的一个大想法是免费Wi-Fi，创建一个动态、有趣的Wi-Fi登陆界面，称之为星巴克数字网络（StarbucksDigitalNetwork），配备有各种数字媒体装置。我们并不仅仅是围绕Wi-Fi来建立一些智能的东西，而是在如何与顾客沟通的问题上做一些创新。
我们当初也不知道这一切该如何实现，但是随着我们开始思考能够做到的事，我的小组下一项战略方面的任务就是移动端，接着是Web。也导致我与IT部门和Curt的团队紧密合作，制定路线图……我认为只要不是走得太快、太远，就能行得通，但是要始终保持一个愿景，一路不断积累成功经验。
让数字战略渗透到全球每家店，仍然是挑战
记者：零售商通常很难在每一家店铺及其数字方案中保持连续一致性，你们是怎样应对这一问题的？
Curt：我们不是完美的。每天我们都要学习，成为一家全球公司意味着什么，成为一家对于当地环境影响极大的公司意味着什么。对支付环节来说就是如此。目前的情况下，现金依旧是主要的支付形式。各个地区的移动支付情况肯定都不像美国市场的普及程度一样。
记者：在全球62个国家一共有超过17000家星巴克门店——马上就达到18000家，这还不算Teavana（2012年星巴克收购的茶饮品连锁店）。在这么大的运作规模下尝试进行变革究竟是怎样的？
Adam：对我们来说，这是一次新的尝试。Curt和我一起引入的这个框架和经营哲学是过去15年里我们对全球扩张进行思考的结果。我们采取了最优的策略，引入的框架能够让我们的思路、愿景和团队工作在所有地区得到实现，“对于新兴品牌和渠道我们要怎样实现呢？”目前的情况还不够完美，但是我们有能力在地域上扩张，随着新品牌和渠道的加入，这种能力会帮助到我们。
记者：你是否能够让咖啡师帮你传播一些数字信息？
Adam：可以，但是我们并不是很愿意这样做，不是将其视作应该做的工作来对待。咖啡师和店铺伙伴是在第*工作的员工，对于支持和解释星巴克的数字战略来讲，他们是最重要的沟通桥梁。在向他们提供工具、介绍数字战略项目这一点上我们做得不够好。原因是在推广咖啡、食物或茶有关的产品方面，星巴克做得实在太积极，发展太快了。但是如果我们做得恰当，他们是最佳的传播媒介或渠道，去推广我们的数字业务，帮助我们在客户中推动新的数字特色功能。
记者：纯属巧合，不久前我在机场时看到星巴克有一排长长的等候队伍。其中一位咖啡师走出来——不开玩笑——开始在餐巾纸上记录定单。你怎样在超过17000家店铺中改变这一状况呢？
记者：星巴克在数字变革的道路上已经走了四年。对于那些没有霍华德.舒尔茨作CEO却在试图实现一些期望的人来说，就数字变革这个众说纷纭的话题，你能给他们一些什么建议吗？