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2022.05.21福建
在展开案例话题之前，先来摆个故事
故事一：车间有条拉没有拉长，每当出现车间主管生病或者是请假时，拉上就没有人管，鉴于这种情况，公司计划提拔一个拉长，当拉上人员知道公司要提拔一名拉长时，一个两个表示很害怕，因为他们不愿意当拉长，当拉长意味着压力大，管理起来得罪人。当个普通员工多好，每天上班下班，毫无压力。
根据笔者这几年来的工作经验，笔者发现诸多基层人员缺乏承担责任的勇气，这也与他们接受教育程度低有关，有些人虽然有胆量但没能力，害怕自己做不好被扣钱，所以在薪资不那么具有诱惑力时，他们宁愿选择当普通员工。
所以想要在基层人员中提拔基层管理者，需要做到以下几点：
第一点：要挑选那些积极主动、肯干、具有责任心，又想赚钱的人
第二点：除了给予他们培训外，还要给予高出普通员工的薪资福利待遇
第三点：当公司选出来后，还要有人带有人指导，直到他们能亲自胜任才能慢慢放手。就算你经过培训也给予了相应的薪资，他们上任时，内心也是惶恐不安的，所以必须要有人带有人指导。而不是说经过培训3个月上任就让对方独当一面。
所以楼主要如何做呢？下面来给几点建议，仅供参考
一、找到真正问题，分析问题
二、结合以上问题找出解决方案
下面来分析
可以从以下几方面入手
1、新上任店长程序是否正规
俗话说，内部提拔上来的管理者，在开展工作时会遇到一些阻力，因为下面有些老员工不服管，再说如果公司提拔不正式，他们更加难以开展工作。所以楼主可以看看公司在提拔店长时，有没有发布正规的任命通知书，有没有带着新店长向店员亲自介绍，公布店长的职责权限，告诉大家都听从店长安排。如果这些工作都没有做，那么新店长在开展工作时，肯定会遇到很多阻力，这种情况下，势必会身心疲惫。
2、新店长的岗位职责说明书是否清晰？
新店长虽然上任了，但是他的岗位职责说明书是否有？他是否清楚自己要做哪些工作？他的职责与权限是什么？直接上级是谁？直接下属又是谁？其次店员们的岗位说明书是否具备？店员们是否清楚自己做什么？如果店长安排工作时，店员说这个不是我的工作，那么店长又如何去管理下属呢？
3、工作流程是否清晰
公司各个办事流程、办事表单是否清晰，如果店长都不知道办事流程是什么，他又如何去开展自己的工作？又如何指导下属工作？所以查看公司各项办事流程、办事表单是否齐全。
4、新店长是否有进行岗前培训
店长虽然进行了3个月的培训，但那些都是店长该掌握的业务知识，可是店长上任要干什么？如何去管理下属，怎么开展自己的工作？遇到问题该找谁？这些有没有进行统一培训？另外他们的直属上级公司有没有进行培训，让这些直属上级带好新上任的店长，新上任的店长有没有专门指派专门的直属上级？例如：新店长张三、李四归王经理管理，王经理负责对张三、李四进行工作指导，想要王经理指导好张三、李四，那么王经理的绩效必须与张三李四挂钩，带不好或者是离职，由王经理暂时顶替。这样一来，你看王经理会不会好好带。
5、新店长的薪资福利是否优于普通员工
如果提拔为新店长，但是薪资福利待遇没有相应的变化，或者是变化根本没有任何吸引力，那么新店长在面对困难时，往往会选择逃避，逃避的最好方式就是辞职。但是如果你的薪资福利待遇优于普通店员，那么新店长在面对困难时，看在钱的份上，会想办法解决。
举例：普通店员都是4人或者是6人一间宿舍，那么提拔为新店长之后，要么两个店长住一间宿舍，要么一个店长单独住一间宿舍。要是提拔为新店长了，还是跟普通店员住在一起，这根本就没有什么区别对待，那么普通员工怎么会把店长放眼里呢？其次薪资结构是否合理。不合理就要调整一下。
6、新店长的绩效考核设置是否合理
这里很简单，运用SMART原则去诊断一下，不合理就要改，其次新上任店长应该给予一个适应期，例如：前面三个月绩效考核不与绩效奖金挂钩，对于绩效考核不合格的不扣工资，对于绩效考核优秀的给予奖励。
7、新店长与直属上级利益是否挂钩？
新店长有没有指派了专门的上级，上级的利益是否与新店长挂钩，如果公司有一套制度，那么新店长上任后，直属上级会对其进行培训，进行指导，直到其能胜任。
8、公司是否有全力以赴配合新店长
提拔了新店长后，新店长在开展工作过程中，遇到阻碍，公司有没有出手相助，假如明明看到新店长在开展工作时，有下属公开顶撞，不配合店长工作，这种情况下，公司有没有站出来维护店长，按照公司制度处罚这名下属？如果不闻不问，试想哪个店长能忍受得了这种委屈？
所以楼主要深入分析，找到问题所在，从而找到解决方案。
首先：如果公司组织架构完整，流程清晰，各种表单具备，各项制度完善，各个岗位说明书清晰明了，大家都知道自己的岗位职责，那么店长在开展工作时，会很顺畅，但是如果公司本身内部管理就非常混乱，大家都不知道自己的工作内容，岗位权限，就算是老店长，开展工作都会觉得非常吃力，更不用说新店长了。
其次：薪资福利待遇一定要优于普通员工，大家之所以想要晋升，还不是看在钱的面子上吗？如果普通员工与管理者薪资差别不大，谁愿意去承担更多责任，更多压力呢？
最后：新店长直属上级利益与下属是否挂钩，只有利益挂钩，对方才会用心去带，新店长有人带，开展工作自然有方向，也能更快适应。
至于真正的问题是什么，只有楼主亲自去调查，去分析，才能找到与之对应的解决方案。别人告诉你的只是思路，最后还是得靠自己去解决。
摘要：楼主这个事情本意非常好，公司之本就是人才，人才培养选拔晋升，也是公司增长的关键，员工之所以选择在一家公司努力，无非两点，挣钱成长，作为管理者，我们应该帮助员工获得更多的成长进步，希望以上建议，能帮助渡过难关。
先心疼你10秒钟，出现这样的状况，确实让人欲哭无泪。
一、问题回顾
1、背景：公司在做店长级人员储备工作
2、行为：为每一位符合要求的人员制定了3个月的培养计划。
3、结果：储备店长晋升后大多数选择离职，因为工作压力大，薪酬涨幅小。
二、发现问题
1、公司的目的
公司目的很明确，要做好管理人员储备，要培养新人上岗，做人才梯队建设。并且已经工始实施培养工作，还制定了3个月的培养计划，并且已经予以执行。
2、人才培养与晋升
简言之，公司要做的是人才培养与晋升，那这里我们就一起分析看看，这一步的流程是否都有走到位了。
1）制定培养标准
也可以理解为，制定店长的岗位胜任力模型。既然是要培养合格的店长，那是否应该先搞清楚，什么样的算是合格的店长。
冰山上的，学历、年龄、工作经验
冰山下的，能力、动机、价值观
是否有明确实的考核标准呢。
2）个人差异测试
店长，是管理岗位，从楼主的问题中可看出，晋升后的职务需要负责整个店的所有工作，那人、财、物三位一体的综合管理能力不能差，个人的格局、统筹能力、心理素质都需要在常人之上。而非简单的懂产品、懂流程、会卖货了。
我们都知道，会打仗的不一定是好将军、打仗不是第一的也不一定不能当好将军。管理能力和业务能力有时候还真不能划等号。
这在于个人心理素质，个人价值取向等多方面的因素，所以，切不可眉毛胡子一把抓，应对符合条件的员工有做过管理能力测试，说不定有的员工他本身就排斥做管理，只想安安静静做好本职工作呢，毕竟能一心做好员工的员工，我们也很需要。
3）培养晋升要分批次
如果楼主是第一次实施人员储备工作，建议可以分批次培养晋升。
人才盘点也分三六九等，高绩效人才，我们一定也是可以区分出ABC层次的。
A级人才先培养
一是让小部分人先成长起来，提升个人荣誉感，使命感
二是在培养晋升过程中，可以不断优化跌代，为后面的培养晋升工作做好充分准备
4）仪式感搞起
大部分员工都是想发展，求发展的，既是优秀员工，经过3个月的培养，成功晋升了
那仪式感不能少，要让人才晋升的文化充分发酵，要让没有晋升的员工都羡慕，有榜样召唤的作用。
A、晋升仪式不能少，是否有老板或CEO的晋升沟通？
是否有现场晋升授牌的仪式？
是否有3个月培训优秀学员的表彰发言？
是否有学员对培训老师，或者带教老员工的感言？
是否有全员的公示，并附言其带教师傅某某某。
B、晋升后的待遇有没有差异明显（让人看了就想争取的感觉）
不一定非要工资涨多少多少钱
比如这个店在其带领下做到何种程度可有机会入股？
比如店长培养了多少新人后可以获得某种称号？
比如店长可以享受一般员工不会有的亲人福利（带父母体检旅游、子女教育基金、再深造基金等）
就是在发展层面、个人精神层面都给予激励，甚至连同家人也一并认可其公司，稳定人心。这方面可以参与“西贝”的做法，相信你会受益良多。
5）晋升后的帮扶
三、如何做？
终于引到正题了，前面啰嗦一大堆，就是在讲本质，原理懂了，方法自然就有了。
1、沟通回访所有离职的店长
人在离职的时候可能不会说实话，怕得罪人，现在离职了，也不会有太多顾及，反而愿意敞开心扉，建议楼主，及时去沟通了，了解他们的真心感受，一一记录下来。
3、对店长岗位的发展规划，能逐一列出来，要让这个岗位有足够的吸引力，战胜岗位带来的压力。
4、有针对性的去选择可培养人才，学、练、考、习，在培训过程中如果能加上岗位实操，能帮助你更好的去甄别合适人才。
5、做好晋升的仪式感，提升荣誉感，人都是好面子的，要给足价值感，才能收获员工足够的敬畏心。
总之，楼主这个事情本意非常好，公司之本就是人才，人才培养选拔晋升，也是公司增长的关键，员工之所以选择在一家公司努力，无非两点，挣钱成长，作为管理者，我们应该以心换心，帮助员工获得更多的成长进步，希望以上建议，能助您渡过难关。
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摘要：很多企业在培训结束后，并不会快速地决定晋升人选，而是会带一个项目，按项目推进程度及达成效果来确定最终人选。这样既给了个心理过渡期，又避免了缺乏实战经验。店长这种管理层的晋升，一定要匹配战略发展规划，而不是靠量取胜，否则良莠不齐，还容易给员工留下晋升简单的印象。
说实话这店长培训，步子迈得有点大了。
储备人员的筛选，一句“我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划”，就轻描淡写地过去了。连个报名都没有。
“我们”是谁，人资部，其他店长，还是公司高层？在选择过程中，你们更看重候选人哪方面特质？是专业技能、抗压能力、沟通能力，还是数据分析能力？
这些素质怎么评定，甚至没有被提及，很可能是以某个人的偏好为导向，选择某一类人，或一团和气，全盘接收。当然，没有对店长的定位和人才画像，评定也会流于形式。
培养计划怎么制定，也被忽视。实际上，像店长这里管理层，培训并不以专业知识为主，范围更广、涉及面更多，三个月显得有点仓促。培训的内容，也很大程度上影响店长的适应能力。
培训后就选定晋升名额，也实在有点儿戏了。
实际上，很多企业都会先鼓励全员报名，然后再初步筛选，最后通过竞选演讲、现场问答等环节再次评估。培训结束后，并不会快速地决定晋升人选，而是会带一个项目，按项目推进程度及达成效果来确定最终人选。
这样既给了个心理过渡期，又避免了缺乏实战经验。
店长这种管理层的晋升，一定要匹配战略发展规划，而不是靠量取胜，否则良莠不齐，还容易给员工留下晋升简单的印象。
为什么员工在晋升店长后，反而很多人离职？因为缺少岗位价值评估，店长与其他岗位的薪酬差距并未拉来，工作量却大增，很多心理不过关的，就退缩了。
像店长这类工资并不高的岗位，很多行业都倾向于从低端岗位选拔，这样他们的期望值并不高，更容易稳定下来。
如果晋升的店长人选较多，我们可以改变现有的架构，有些只晋升不涨薪，会承担部分店长的职责，再通过轮岗，等全面适应后，再选择综合表现最好的一批。否则，只能与市场接轨，提升店长待遇了。
摘要：大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。我曾经在一家头部连锁餐饮企业、一家头部连锁汽修企业担任过培训负责人，对于这个问题，还是可以说三句的：选对人，培养好人，激励好人。
大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。
我曾经在一家头部连锁餐饮企业、一家头部连锁汽修企业担任过培训负责人，对于这个问题，还是可以说三句的。
店长，是门店最重要的管理岗位，也是总部年度整体经营目标达成的主要承接者。因为店面经营的好坏，70%以上在于店长的经营能力，因此，店长综合能力水平的高低，对连锁企业而言，至关重要。
一、选对人
任何公司都存在问题，而问题往往与人有关。要解决企业出现的问题，首先就要选对人，其次是要管好人，店长培养也一样。
为了选对人，我们重点做了以下两项工作。
1、绘制人才画像
我们对全连锁TOP30的店长的特征进行了梳理，包括对区域负责人、大区负责人进行访谈，最后提炼出包括基本条件、能力要求、性格画像、关键工作经历、以及优选项的岗位人才画像，为持续寻找合格的后备人选提供了指南针的作用。
2、是否根正苗红（参考项）
主要看几点：
-是不是从公司门店基层一直做到门店经理的（再往上就是店长了）；
-有没有出现过高度认同和践行企业文化和核心价值观的关键事件（比如敢于面对管理的灰色地带、疫情期间主动申请降薪等）；
-有没有在主攻战场、一线和艰苦地区工作过；
二、培养好人
主要从集训、带教、历练三个方面着手，力求员工在正式晋升前就能够胜任岗位要求，实现真正的人岗匹配，从而避免出现案例中因为“要负责整个店的所有工作有点力不从心”而离职的情况。
集训：课程主要包括：如何成为一名优秀的店长、各模块关键职责/关键工作任务介绍、每课小考核，集训结束大考核。
带教：每位员工都会安排2-3名带教导师，专门负责解答、指导员工在承接各模块/关键职责时遇到的问题。
历练：包括上级需要根据培训内容，安排相应的工作给到员工承接，比如说员工参加完如何绘制门店动线的课程，区域在开新店的时候，就需要安排员工负责绘制新店动线的工作；临时安排员工代管门店；安排员工参加门店和区域的重要会议等。
通过以上培养方式，才能够帮助员工能够全面了解真实的工作情况，未来才能够得心应手的管理门店，从而避免因为“要负责整个店的所有工作有点力不从心”而离职的情况。
三、激励好人
马云曾经说过，员工辞职原因无非是“钱少了”和“心委屈了”。案例中员工提到的“结果薪酬也没涨多少”，也暴露了公司在薪酬设计上存在着明显的问题。
1、要做岗位价值评估。
只有通过岗位价值评估，才能比较好的实现岗薪匹配，以及兼顾内外部的平衡。职位上去了，薪酬却和市场脱节，员工自然会选择“用脚投票”。
不会做岗位价值评估？C叔30分钟教你搞定它。
2、设立见习期和转正期调薪机制
店长岗位要设立3-6个月不等的见习期（看门店规模大小），员工只要晋升到店长，就调整一部分薪酬，见习期结束后再调整一部分。
这样员工高兴，企业也能控制人工成本以及考察员工。见习期表现优秀的，甚至可以加大涨薪幅度，立标杆。
3、匹配激励方案和福利政策
为店长设计专门的激励方案和福利政策。
有些激励政策甚至上不封顶，从而更好的激发店长的经营活力，为企业创造更多的业绩。
综上所述，其实不管是培养店长，还是培养管理者，HR只要在选对人，培养好人，激励好人三点上设计合适的机制、制度和流程，就能够更好的帮助企业保留优秀的人才。
以上，你GET到了吗！
摘要：做管理人员培养不是想当然，而是要依据培养的岗位方向去确定能力素质标准。同时给通过培训者进行有效的晋升通道设计。辅以匹配的薪酬机制，才能真正的留住自己培育的人才。
管理的宗旨是让所有人都符合需要的价值观
学习思维：
1、做管理者培训要依据岗位需求进行合理设计。不要培育了却无用武之地，同时也没有匹配的人才能力收益。这会让人选择高就的。
2、做管培生要的是培养符合岗位需求的管理人才。其前提是要培育者知道该管理岗位到底是做什么的，需要匹配什么能力素质。
本文内容：
一、做管理机制，要的是符合人性的公平。
毕竟绝大多数人在价值观、道德观上都基本上处于一个方向上的。而只有那一小部分的叛经离道者，才是企业需要花费精力去管理的对象。否则如果你的制度是为多数人而制订，那只能说明你要规范的方向就是不正确的。失去了群众，没有了民心，这样的追求显然是基本难以成功的。
而在制度下，能让大家支持与配合的理由有且只有一个——符合人性的公平。
而在日常的工作中，大家对公平的观念体现在自己与企业身上时，更多的就是责任义务与权力利益的一致性。对于权力很多人不那么在乎，但对于责任和义务的匹配却是大部分人在职场的一个保健因素。
责任那么大，收益那么少？谁来干。
现在虽然还是倡导着活雷锋精神，希望大家肯付出不求回报。但这显然是一种违反多数人性的举动，是属于非凡者表演的东西，或者说是属于那些有大爱，以天下为一家的英雄人物。
但对于如话题中的店长来说，他们是谁？
一群从理货中出来的店长，基层管理者。很显然，他们与我们一样就是一些凡人。没有那么多不求回报的奉献心。更多的都是在生活中挣扎，在职场中求生。
所以，他们就算是当上店长了，追求更多的一样是责任与利益一致的对等心态。
二、做干部培养，要的是能责利的对等。
现在回头看看话题中对于店长培养与任用机制是怎样的。
1、话题内容提炼与分析。
◆店长级管理人员储备。
既然是做店长储备，代表立马任职的机会是不够的。更多的是为了以后店面增开后的任用。给员工看到的前景是否明朗？
◆3个月的培养计划，结合后面说的做理货那三个月。
说明做店长储备培训中，更多的是在做商品清理、货架设计、商品摆设等关于商品等物的销售展显类内容。而缺乏对营销管理、团队管理、财务管理等内容的培训。
很显然，店长储备培训的内容更多的是往展销能力方向培养。却缺少了更多的管理内容的培训。
◆能在辛苦中坚持，却在晋升后放弃。
这里应该有两个方向的内涵。一个是其通过企业自认为的培训后，达到了该企业或者HR认为的店长级能力水平。类似专业能力上的评定认可。二是在培育后真实的当上了店长。
这样的放弃一般会有两种不同的原因。
前者如果是能力到位后，却没有机会任职。那是对无用武之地的遗憾，所以才选择离开。
后者是满怀希望的任职后，却发现店长的管理内容、责任义务等费心的地方，却与培训内容、预期收益存在较大的反差。因此离开。
而这种情况在话题中后面的内容得到证实。
◆晋升店长后者反应：工作压力大，全店管理力不从心，薪酬没涨多少。
说明两个情况：
一个是在培育店长时的内容欠缺较多，没有对店长的责任与义务讲得清楚。同样没有对店长的任职资格、胜任能力搞得清楚。
再一个是对于责任与收益没有做对等的公平性设计。导致责任变重，义务增多，但收益却未能匹配增加。导致风险与收益的严重不匹配。没有人愿意平白的做贡献，自然会选择离开。
2、做储备人才培养，要进行明确的岗位匹配素质培养。
在做管理者培育决策时，我们要做好两件事：一个是候选人的选择。再就是胜任能力模型的清晰。
只有在基础能力与个人素质（品质）方面具有符合岗位任职基本资格的人，才具有初步进行培养的资格。
而岗位继承者的培养方向，一定要沿着岗位能力需求方向去培训。而不是想当然的，没有与岗位实践所需要的能力素质相匹配的培训。这样的培育显然是失败。
因此，本话题中的店长培养，存在较多缺陷。所以也难怪别人一上台，却发现与想象中的店长工作内容、需求能力相差甚大，自然会因压力与心理的不平而选择离开。
三、面对前期的缺陷该怎么做？——亡羊补牢为时不晚
一个企业经营决策的落地决不能只靠一时的冲动和运气。要的是诊断与计划。
只有对现在的企业店面管理需求进行分类、评估先救场再说培养的问题。
一是让现有店长就近担任二店、甚至是三店店长。以片区经理或者大店长制暂时做纯粹的店面管理者。多巡检，多引导店员，发现店长人选。
二是匹配管理责任给予收益的明确。重赏之下会有勇夫。没有利益趋动，谁会帮你去多管店面工作呢？
三是完善管理岗位的职责内容与匹配的能力要求。只有对店长的管理内容、工作内容等有着清晰的认识，我们才能归纳成为岗位职责，设立任职资格与胜任模型。才能让我们的店长培育有着清晰的方向，具体的培训内容。才能形成真正的合格店长人选。
小结：
做管理人员培养不是想当然，而是要依据培养的岗位方向去确定能力素质标准。同时给通过培训者进行有效的晋升通道设计。辅以匹配的薪酬机制，才能真正的留住自己培育的人才。
升为店长的好多员工都选择了离职，对此，HR可以这样来思考：
1、及时总结教训
离职新店长们说“工作压力大，负责整个店所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少”，他们道出了自己的心声，也反映出公司培养人才的不足，我认为主要有两方面问题：
一是“一步到位”：没当过店长的想当店长，但店长的压力、负责的范围和劳动强度、身心付出等，只有店长自己才清楚，并不是任何一个“符合要求或想当店长”的员工都能够胜任，为什么要一步到位呢，不可能从领班、店长助理一步步稳扎稳打吗；而且还是集体性培养这么多名，一旦其中有一两个意志不坚定的，对其他人员也有带动或影响。
二是“支持力度”：新店长压力、能力、工作方法、薪酬公平等，当这些问题即将或陆续出来后，HR、公司领导做好哪些协调、协助、培训、支持等工作，如果支持力度大、及时、全面，我想不至于“好多都离职”，等到大家都申请离职再来想办法补救，肯定是来不及的了。
任何事情出来，都要及时总结经验教训，然后在今后的工作中避免类似问题发生。
2、留住剩下的，才是关键
这些新提拔和培训起来的新店长，只要没走完，或者说只要还剩下有一个，公司上下、HR等都要想办法留住他，不能再让其步“离职”的后尘，否则，对公司这项工作的打击实在太大，今后还有谁会相信类似提拔或管理活动呢。
我认为，这一定是当下重中之重的工作，与其吸取教训、痛定思痛，不如把思想放在“还坚守”人员身上，他们才是值得公司特别重视的。
只要他们能够继续留下来，一是可以证明公司这项工作并不是完全没有意义或成功之处，二是可以对今后类似工作有效仿作用，可以吸引其他员工为此而努力。
不可想象，如果没能留下任何一人，导致全军覆没，其负面影响可想而知。所以，千方百计留住剩下的，显得太重要了，甚至公司可以做出适当让步，都是值得的。
3、分步实施，早做打算
公司是连锁便利店行业，培养和提拔店长这项工作无疑是长期的，怎样稳扎稳打，不出现类似集体事件，是稳定好剩下新店长后必须要及时完善的工作，可以有以下几个考虑：
1）逐渐提升
店员直接提升为店长，不管学历、条件、能力多么强，都不要这么操作，既要考虑司龄，也要考虑一步步提升。
比如：司龄2年以上，店员到组长，再到领班，再到店长助理，再到店长。这样，可以从职责范围、压力、能力要求、心态等有一个逐渐提升和适应的过程，也可以让那些不太胜任的人，在这个过程中得到检验，及时淘汰不合适的。
这个晋升过程，应当成为公司人才晋升的管理制度，既让大家看到晋升通道，又明白自己在压力、能力、业绩要求等方面有哪些差距，HR、公司领导也可以据此做出培养计划。
2）随时培养
除非公司突然扩大规模、一下子增加多个新店，否则，对人才的培养和提拔就不要搞“集中制”，而应是平时随时都在进行。
毕竟任何职位的员工，任何人都不敢说绝对稳定，任何人也不可能为公司服务一辈子，都可能随时离职，所以，公司必须要有这样的培养计划。
这种培养，要落实到每一个店长身上，毕竟店长们不可能是自觉培养，有时反而会有抵触，所以，在他们的考核中要有培养人才的考核项，同时，公司也要有类似培养计划，并检查监督到位。
3）配套办法
工作中遇到问题、困难时，向谁反映，谁来解决处理，谁来主动过问和定期座谈；薪资、福利等检讨，是否适应新形势要求，如果平衡内外部薪资水平。
4、换位思考
我们可以换到被提拔为店长的员工位置来想想工作压力、职责、薪资等情况，以下情况是很容易出现的：
1）不适应不胜任
原来负责的工作具体、单纯，只做好自己的事情，不用管其他同事，上下班可以准时，有问题可以找上级，现在有问题要自己想办法先解决，包括自己和下属的事情，都要全面负责，尤其是下属有意见或不服从时，想办法说服是非常费劲的，如果表达能力不好，恐怕还说不过下属，这时是非常尴尬的，有的还会守着下属哭鼻子，是不是很丢脸。
如果以上诸多总是得不到较好解决、协助或提升，承受能力强的，可能还能继续坚持些时日，差一点的，很容易打退堂鼓。
2）希望有救星
被提拔起来，是非常不容易的，任何人都会明白这些道理，都会非常珍惜这个机会，不会轻言放弃的。但是，如果困难、压力过大，而且与收入、收获等不成比例，如果再遇到领导不理解、批评，或者其他部门管理人员配合不好、下属不理解不支持，对他们的考验就会更大的。
所以，当人遇到困难时，都希望有倾诉、依靠、求助、信得过的对象，其中，HR和上级领导是他们最容易想到的。如果这些人员或部门不能主动、及时为他们提供协助，甚至对他们不理不睬，或者指责多于理解和协助，他们是很难继续前行的。
培养期间的人才，受到的压力或吃的苦，更多是体力上的，只要不是特别过份，不少人都能够坚持下来，但是，当他们真正走上管理岗位后，体力、思想的压力都更加实际和突出，而且是持续不断的袭来，没有充分的准备和一步步的晋升，是很难胜任的。
第三，人员晋升后，责权利对等么。这个问题其实是问老板，也是考验我们薪酬激励机制是否完善的一个重要指标。企业中什么应该做，什么应该鼓励，应该鼓励什么样的人，都是靠激励来体现的，而人员晋升是“面子”上的激励，于此同时就是“里子”的激励，面子固然重要，里子也必不可少，如果不对等，必然导致员工离职，如果离职普通员工还好，如果是核心精英，而且去了竞争对手那里，那就是替人做嫁衣了。针对这个问题，需要从薪酬体制进行调整，我相信很多伙伴都明白一个道理就是薪酬是刚性，不能随意动，老板也不让你随便调整工资，因为老板的思维多数是不见兔子不撒鹰，不见业绩不给钱。那么我们需要调整福利和奖金。比如基层加入奋斗者激励，中层加入业绩激励单项奖，高层加入年底分红等等方式，均为调整工资外部分，也有更大的伸缩空间。
第四，晋升的人要的真是晋升么。我们人力的伙伴在工作的时候需要随时把握人性，“给予员工真正需要的”才是我们需要做的，而不是按照我们的思维给予晋升甚至加薪，也许有的伙伴需要假期，有的伙伴需要榜上有名等等。对于晋升，给那些渴望晋升且对企业有一定忠诚度的员工。这点一般运用司龄、绩效做为基础条件予以考察。
在企业的培训结果运用上有很多种，无论是晋升、加薪、新项目领导等等都是我们的工具。另外对于晋升后就离职，也许是因为压力大，但是是否可以考虑在优秀的店员中”拟提拔“，这个环节相当于进入考察期也是适应期，还是店员的职位，加入代理工作的补贴，对优秀的员工予以适应期，这个期间核心的动作是有人协助。晋升的结果是自己承担责任，而拟提拔进入代理的期限内是有领导引领，会逐步进入角色。
人力的工作很多时候是做一步看三步想五步，每一步都要做得扎实而且为后面的步骤进行铺垫。
摘要：这种培育模式的结果将出现两种结果：一种基本上是工作能够正常推进，可以应付过来。另外一种就跟案例中的描述是如出一辙。自从提拔到干部以后，就出现了自身的业绩开始下滑，逐渐影响状态，没有头绪，内心烦躁。来自公司和上级的压力随之而来，反而越做状态越差，自信心下滑，便出现了离职的想法。
出现这种现象的根本问题在哪里了？究其原因有三点最为核心：
第一：公司没有完善的干部培养机制。
现在很多的小微企业中的企业文化、管理制度和运营流程基本都是老板的文化，老板的制度和老板的流程。那么员工的提拔和晋升自然也是由老板来物色。基本是靠感觉来实现的。这就导致了自己提拔上来的干部经常会找自己汇报问题，老板成功的变成了“救火员”无法从每天的事务性工作中解放出来。最后感觉永远不敢放手，干部老是长不大！这就是企业没有完善的晋升和干部培养机制带来的后果----老板想法很多，大都无法落地。感觉小牛拉大车，企业没有长大就变老了！
第二：合理的晋升机制应摒弃单方面的提拔和培养方式
解决这一问题的比较好的方式就是采用干部竞聘晋升的方式来为空缺岗位选拔干部。竞聘的方式是员工自愿申请来参与本岗位的竞聘，首先他会对自己的自身能力和心理做过自我评判的。那么在工作过程中出现问题是他早有心理准备的，就不会很快出现案例中的想离职的念头。而是想办法去解决问题。所以“我要做”比“要我做”的力量大得多，更重要的是，这两种思维的出发点的截然不同的，那样采取的行为就不同，结果自然就不同了。
第三：扶上马后一定要多送一程
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摘要：人才培养不能一刀切，一定要因材施教。
关键词1：3个月培养计划
关键词2：坚持与放弃
笔者认为这里很关键，之所以坚持3个月的学习，只是告诉了员工学习晋升路径，没有告诉员工最为关键的薪酬。基层员工谈理想，谈太长远目标他们是看不到的，他们是要解决当下眼前的。晋升为店长发现工作量比以前大，反而收入没增加多少，这个时候就觉得不匹配了。
关键词3：公司损失比较大
说到公司损失比较大，从出发点就错了，HR仅仅是站在自己岗位看问题，我也不好开展工作，并没有站在人才发展的角度为公司为员工考虑。
我在想天啊，你工作没有了热情和动力我咋知道是怎么回事，但是朋友找到我请教，是不是要解释呢？于是，我就给他画了一个图。我说一个人公司工作，主要会受三样东西影响：
1.兴趣
就是你对你做的事情的兴趣，人这一辈子最幸福的事情是做自己感兴趣的事。
2.能力
也就是你的能力能否驾驭了你自己的兴趣。
3.回报
最后一个就是企业能否给到你足够的回报。
回过来我们看这个案例，我们的员工为什么会选择离职？其实一定是与这三个方面有关。而连锁店的店长培养不如试试师徒制。
1.倒逼成长
教就是更好的学，通过教会他人，是更好的学习成长方式。在店铺设立带教体系。比公司单方面培养会好的多，店铺员工培养与企业内员工培养方式不同，要根据岗位来制定培养方案。
2.钻石思维
激励老店长的思维模式从利己变为利他。A店的店长为师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选。通过3-6个月培养，公司进行考核，通过为储备店长。
3.绩效机制
最后，笔者想说的是模式设计要因地制宜，不能搞一刀切。我是徐伯达，专注企业内训师一对一私教陪跑教练。
摘要：1、晋升有什么好处？2、哪些人愿意拿那些好处？
晋升，有什么好处？
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
从仅有的信息，聊聊我对人才晋升的2点看法：
1、晋升有什么好处？
人力资源最难的地方是因为做人的工作，而人是动态变化和发展的。
就像10年前你招一个岗位和10年后你招同样岗位，群体需求、招聘难度和挑战决然不同。
并且每个人都是独立的唯一个体。
这个管理手段对甲有用，对乙完全没用。
如何激发和激励不同的人就更难。
所以了解人性，是HR的必修课。
它不像医生看病，只要是同一种病，即使人不同，药方可以一样治。
但人力资源管理不是。
拿案例来说，案主可以先扪心自问一下，如果你是这个店长，你愿意晋升吗？
从人性角度，这件事情如果对我没好处，我为什么要做呢？
每个人去尝试改变自己的前提，都是这件事情对我要有好处，咱都是成年人。
虽然这个“好处”对每个人的定义会不同，但大多数人都希望更实际的好处，而非虚的。
尤其是现在的年轻人会想的更明白，不像70、80后可能有时也会看重个人成长、长辈期望、名头身份这些务虚的东西。
现在的孩子们不是了。
我之前招过一个90年的孩子，很聪明，能力很强，人家就直接说“不要和我谈什么理想、愿景、个人成长，我们这个年龄了只看实际的东西”。
她的意思是，她想要的要么是钱，要么是工作舒服一点。
虽然她的直白让我很愕然，但人家也很坦诚。
可能这也是大多数90、95后的真实想法和状态吧。
所以，要么你去找到那个看长期看未来注重个人成长等这些务虚的少数人。
要么就给晋升的人来点实际的。
如果这个“实际”是：
工作压力大，要负责整个店的所有工作，工作量比之前不晋升的时候大好几倍，但薪酬也没涨多少。
责权利不对等，那他为啥要干呢？
HR要把所有管理动作、管理举措的“好处”给它挖掘出来，这是推行任何管理手段的第一步。
如果连你自己都觉得没好处可得，那你这个举措、方法一定是行不通的，一定是哪里出了问题。
只是说，有些“好处”是短期看不到的，在未来的某个时刻才会显现出来，那也得挖掘出来，告诉员工，宣贯到位。
如果员工既看不到短期的好处，又看不到长期的收益，那我为什么要累死累活晋升呢。
这就是，现在很多年轻人不会听你说公司好不好。
他会自己去和公司里的老人去聊问人家的评价，他会自己去观察公司的中高层那些人干的怎么样，拿的怎么样，活的怎么样。
以此评估他要不要在这里发展。
所以，对于新生代的员工，作为HR或管理者我们的思维也要换了。
不能再用老一套的管理手段，不能觉得我给你机会晋升了就是为你好。
没用。
2、哪些人愿意拿那些好处？
有一句话说，甲之蜜糖，乙之pishuang。
意思就是，同样一个东西，不同的人对待的心态和定义的价值完全不同。
人才晋升也是如此。
不要觉得做事能力强就觉得适合提拔做管理者。
因为有些人就适合做专业，搞研究，只愿意搞自己那点事，不愿意带人、管人。
这种心性的人，并不是他干不了，是他不愿意干。
不想管理被迫管理，不仅害人也害己。
但这不代表所有想晋升的人都看重钱，这就回到最初那个问题，找到适合、愿意做管理的那少数人。
愿意的背后，更多是对这件事情的另一层价值的认同。
比如更好的锻炼自己管理能力，积累自己管理经验，获得一种身份认同。
以及如果是营销岗，可能薪酬比之前自己做业务要少，甚至也有一个实际好处，职位跃升了。
之前我是业务员，现在我是业务负责人，业务总监，
之前我都普通的理货员，现在我是管小团队的店长。
这对他下一次的就业职位title是有帮助的。
以及做管理者需要一个适应和沉淀期，比如头一年肯定既累又苦钱不多，但1年、2年、3年后的好处在哪里？
3年后我是一个理货员更好呢，还是3年后我已经从店长到大区负责人更好呢。
这不就是长期的实际收益吗，公司有这个机制吗？这些员工清楚吗？
有一句话说的好，没有无条件的执行力，只有要优化的机制。
综上，关于人才晋升的关键2点：
找到适合晋升做管理者的少数人，给晋升的人以实际的好处（短期及长期）。
摘要：连锁类企业打造人才梯队方法浅析
针对今天的话题，我觉得下面3个案例就能给予很好的解答参考。
一、海底捞的师徒制
海底捞店长不仅可以对其所在门店享有业绩提成，还能在徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。
海底捞提供了两套机制，让店长选择其一：
1.拿0.4%自己餐厅分红3.1%徒弟餐厅分红1.5%徒孙餐厅分红
2.只拿自己餐厅2.8%的分红
二、喜家德的“358模式”
“3”指的是“3%”，即喜家德店长排名靠前的，可以免费获得3%的干股收益。
“5”指的是“5%”，即如果店长培养出一名新店长，就可以成为小区经理，可以在新开的店中投资入股5%。
“8”指的是“8%”，即如果店长培养出5名新店长，可以成为区域经理，并可以在这些新开的店中投资入股8%。
除了358以外，喜家德还有一个20%，指的是当店长有独立负责经营管理的能力后，可以成为片区经理，这名店长可以获得在新开的门店中投资20%股权的资格。
三、星巴克的晋升制
星巴克的人才培养机制——晋升需要先培养好接班人，即公司的中高层如果想晋升到更高的职位，需以培养好自己职位的接班人作为前提条件。
总结一下：
2.对于帮带的人，必须要给予激励。如果想让帮带的人用心帮带，真心传授个人所学，那么就需要做长效激励，类似于星巴克的徒弟、徒孙店利润分成，喜家德的事业合伙人中项目跟投模式，星巴克的晋升机制。
3.薪岗要匹配，连锁店类型业态，店长的薪酬与激励机制，更适合与各店经营、人才培养挂钩。
而以上的底层逻辑都是一个，利益强挂钩（物质、精神两方面都抓）。
一辈子不长，用心甘情愿的态度，过随遇而安的生活。共勉！
摘要：管理干部的选拔和培养对企业的发展是非常重要的，企业只有在建立与岗位价值相匹配的科学合理的薪酬体系的基础上，加强文化建设和组织系统建设，凝聚人心，才能留住人才，这样才能打造企业的竞争力。
对于话题案例中发生的这种问题，那有些人就会极端地说，那我就不培训了，搞完培训人就跑了，公司还得花一笔培训费，但其实事实上并不是这样的。大部分管理者认为培训是企业的成本，这个症结其实就在于他们认为：培训完了员工却会跑了。让人有一种辛辛苦苦好几个月，但却一夜回到解放前的感觉。
不过，正所谓没有调查就没有发言权，请大家看一组专业机构统计的有关培训前后员工离职的数据：
培训完一个季度离职的：8%
培训完一个月内离职的：9%
培训完立刻离职的：14%
没有培训就离职的：69%
可见，真正的问题严重性并不是如我们有些人所想的那样，只要不培训就好了，在所有离职的员工中，没有培训的员工实际远比培训了的员工走的更多。所以说，培训还是非常有必要的。但作为企业管理者，我们还是要了解一下，为什么培训完之后，你的员工还要离职呢？这也有助于我们更好地改善我们的工作。
有人可能会和案例中的小伙伴一样，看到这个现象，然后就说因为“工作压力大，要负责整个店的所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少”，把责任归咎于薪酬低，至少低得与工作责任不匹配，这才导致了员工离职的。
首先，我们不能否认薪酬在这其中的重要作用，任何人在一家企业工作，第一需求就是物质需求，没有人说，我不要钱，我就愿意给企业白干活，只为学习成长，这完全是扯犊子，薪酬作为物质需求之首，企业是一定要认真设计好薪酬机制的，这是基础工作。
其次，只有这个就够了么？我觉得对现在的人来说，不一定，毕竟现在的社会发展和以前不一样了，大家的物质条件大多都还是有很大提升的，因此，对物质的激励也就没有以前那么需求强烈而急迫了，至少作用会有很大的减弱。但企业如果只是一味地对员工进行物质激励，其实也并非是什么好事，物质激励在短期内可以有效地刺激员工并提升其业绩，但长期如果只采取物质激励的手段，就可能从激发员工扭曲为收买员工，让员工不断想要提升工资要挟老板，老板总不能一直给员工涨工资吧，毕竟企业的利润也是有空间的，不是无限大的，而人都是贪婪的，要是提要求就可以涨工资，就会让下属失去工作积极性，一旦企业需要他干一些长期或艰难的工作，就会放弃或者提出各种要求，而企业如果总是用物质激励员工干活，短期内员工会有高昂的激情，但是长期以后，就会养成员工遇事谈钱的想法，随着收入增高，欲望不断升级，就会想要更多的物质奖励才会认真工作，所以说，对于管理者也要反思，是否给予员工足够的成长空间，让他们感受到比涨工资更有价值的成长，让自己心甘情愿的留下来，要懂得激励员工的驱动力，尤其是内在驱动力。
如果从激励角度来讲，它是包括物质激励、成长激励和情感激励的，而不同的员工，其需求层次也是不同的，企业能给到的也不只是只有物质激励一种而已，但最基础的薪酬还是要与岗位价值相匹配才行，否则其它的就不用谈了。薪酬机制的设计一定要围绕“设计既让员工充满幸福感的薪酬体系的同时，还能带给公司正面的反馈”这个目标，我们设计时一定要“走心”，这才是最重要的。
摘要：我们公司以一家连锁便利店公司，目前我们在做店长层级管理人员储备工作，我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划，但是经过3个月培育后成功晋升为店长的好多员工都选择了离职。在做理货那三个月这么辛苦的日子能够坚持下来，可是做到店长后反而放弃了，问原因他们都说工作压力大，要负责整个店的所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少。出现这样的问题，公司的损失是比较大的，我的工作也很不好开展，请问老师们，我要怎么办？
笔者不想就专业技术层面进行分析和建议了，毕竟比我优秀的大咖还有很多，但看完这个案例，有几个点，还是要重点说一下的
要知道，诸如肯德基和麦当劳，711和罗森等国际知名企业和知名品牌在人员流动性上，也是非常之大的，更何况普通公司，这点是大家需要认识到的一个关键要素，所以，解决案例的问题的要点，应该是在如何查缺补漏，而不是单纯想怎么能降低人员流失率——虽然，两者并不矛盾
笔者有幸见过罗森的门店运营手册，有关食品安全、现制、运营、陈列、纪律、清洁卫生、进销存管理、人员管理等方面的诸多内容，如A4纸大小的手册，一共三本，每本至少有一两指节的厚度，这三本手册，基本涵盖了日常前面讲的店面的所有工作内容，可以作为考评标准，另也可以是工作指南，哪怕是一些经验不足或者是刚刚晋升的人员，在认真研读和学习手册内容之后，店面实习的过程中，也能快速成长，成为独当一面的优秀员工
据笔者了解，基本连锁经营的，特别是直营或者是肯麦一样代运营的模式的公司，基本都会有比较明确人才的培养体系，也会在工作中和门店里有比较明确的运营管理手册和工作指引，有几次笔者去的比较早（刚开业）和比较晚（已经收拾的差不多，马上要闭店了）的时候，发现肯麦或者是7罗全等的店长每天都有规定的运营报表要填写，在来货和订货方面，都有非常明确的一成之规，基本都能保证按标准化流程操作，这应该是运营管理的根本基础了吧
再说说培养合适的基层管理人员本身的问题，众所周知，基本的流程就是【选、用、育、留】四个步骤，每一个步骤都是联动的，相互有很直接的关联
选——其实从公司准备社招或者校招的时候，就已经开始影响到后面的连续工作了，要知道，很多基层的店长都是从基础的岗位中选拔出来的，如此，在最开始进行社招或校招选拔的过程中，如果仅仅是单纯为了满足当下工作/岗位的人员需求，没有充分考虑到后续可能的晋升或者是人才发展的话，也很容易造成后续的【选人】的问题——准备晋升店长的候选人水平不够或参差不齐，甚至可能无人可选，
当然，从人才成本和公司总体预算角度考虑不可能每一个基础岗位在招人时，都要按照未来发展成店长、经理、总监的可能去培养，至少相应的比例要按照公司的需求和发展的规划进行调配，这就要求人资部门，特别是负责招聘和人才培养的岗位对于公司发展战略规划有比较详尽的了解，人资部本身对于人才培养要有结合公司发展规划和市场布局规划的匹配性计划，这样才能保证正常的基本人员供给
用——众所周知，不是每个人都适合做管理岗，也不是管理岗都适合从一线人员中选拔，这就涉及到至少两方面因素——社招和培养的比例，以及如何选拔匹配的管理岗人员，可以说，社招的一些店长能在公司内部起到活水和鲶鱼效应，当然也能对于现有人员有一定的思路启发，而对于现有人员的选拔来看，也要结合匹配的岗位胜任力标准和能力评价体系，这就对人资部提出了更高的要求，这种标准不仅要由人资部结合公司发展需求进行岗位能力评价设计，也需要结合实际业务运营需求进行岗位要求的修订，更需要及时跟业务运营管理部门沟通和确认，确保选人的合理性，用人的匹配度的提升
育——注意培育和培训的区别，笔者在日常的人才梯队项目中，最经常讲的一门课程就是《管理者角色定位和认知》，在授课之后，也会经常下到门店和候任管理者进行沟通和交流，从管理能力、技术、思维理念等方面与之交流沟通，并适时做好辅导和指引，确保在管理技能上，学员可以有一个比较全面的提升，毕竟专业技术的培训已经很多了，在不同岗位轮岗上也有了很深入的掌握和了解，不过店长不是专业技术专家，这点是本质上的差异，所以，管理技能的培育，是要跟上且结合实际进行操作的
在培养的过程中也是要重视和了解各项规章、流程的内容，并适时考虑更新到培养的课程中，毕竟，培养店长并不仅仅是让学员知道怎么做店长，关键还在于门店业绩提升和开源节流，同样的，不同类型的门店的管理也有一定的差异和变化，所以，针对性和普遍性的调节也是在培训中需要重点考虑的
综上，不难看出，除了人资本身的专业技术内容之外，结合公司发展，结合企业需求，个人的发展等多方面，都是影响到实际培养工作的要点，这对于人力资源，特别是培训的小伙伴来说，是一个非常大的考验
所以，这种实用性很强的培训工作中，不仅仅要考虑到培训怎么做，还要看人才发展有什么样的方向，和培训后人员到底能干什么活，才是最关键的
摘要：本文第一部分分析了题主工作中的成绩及造成如今尴尬处境的原因；本文第二部分说明了留人讲“薪情”——也就是用待遇留人的重要性，并告知题主如何从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来设计企业的薪酬体系。
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一、注重外部竞争性：
第一，我要肯定题主在培训方面的工作成绩。
题主可能会说了：“您这不是损我吗？经过我培训好不容易培养出来的店长都'扑棱扑棱翅膀飞走了’，我哪还有成绩呢？”
事物都是一体两面的，那些你培养出来的店长之所以能够“扑棱扑棱翅膀”飞走了，说明题主拟定的这套培训计划是行之有效的、且效果明显的——如果他们还是以理货员的身份换工作？他们还会换吗？一般情况下不会换。
为什么他们能够“飞”出去？因为他们能够胜任店长这个职位的工作，并且可以在新公司得到市场水平的店长岗位的工资。在这个角度上来说，题主培训方面的工作成绩可以说是很显著的——只不过后续的“薪情”没跟上，让你的培训工作给别的公司做了“嫁衣”。
第二，薪酬设计要注重外部竞争性。
题干中有一句话很关键——晋升为店长之后的员工“结果薪酬也没涨多少”，我特意去查了一下北京店长和理货员岗位的薪酬差距，那是有相当大的距离的。在这里，我要给题主指出来的是，之所以升职之后的“新店长”没能留下来，就是因为贵司在薪酬设计方面没能考虑到外部的竞争性——很可能“新店长”的薪酬大大低于市场行情，试问，换了你是“新店长”当市场上开价更高的时候，你动不动心呢？
薪酬设计上的缺陷导致虽然培训结果不错，但是留不住人的结果，这是题主及所在人力资源部需要考虑的问题。如果这个问题不能得到根本性的解决，那你们的培训做得再辛苦、再好，也只能沦为业界的“黄埔军校”，甚至还会往竞争对手那里输送现成的人才。
二、留人也要讲薪情：
本文的第一部分我分析了问题之所在，那问题的解决方案或者思路是什么呢？其实很简单，那就是设计出一套符合贵司发展战略且具备市场竞争力的薪酬体系。
具体步骤如下：
第一，建议题主及所在人力资源部对公司战略进行拆解，拟定符合公司战略的薪酬策略。
第二，建议题主及所在人力资源部展开薪酬调查，为设计薪酬体系打下坚实基础。
第三，建议题主及所在人力资源部要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来设计企业的薪酬体系。
1、外部竞争性维度。
薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。
2、对内公平性的维度。
薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以企业内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性。薪酬的设定是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。
3、激励差异性维度。
我们说薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。我们知道在企业中就有一些这样的关键人才，也有的企业把他们叫做核心人才或者核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分人员说，薪酬就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行的比较特殊的薪酬制度。
4、激励的长期性。
5、成本可控性。
在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，企业必须充分考虑财务能力和实际的支付水平，根据企业实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。很多企业往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的。我们更应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保我们的整个的薪酬管理水平是可控的。
Tips1：本文第一部分分析了题主工作中的成绩及造成如今尴尬处境的原因——题主的培训还是可圈可点的，但是薪酬版块还是亟待加强的。当然，人也不是十全十美的，这正好是一个契机，可以帮助题主提升薪酬模块的能力。
Tips2：企业在构建全面薪酬体系的时候必须从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来进行系统的思考和设计。所以薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、福利等等相应构建的体系。需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系才能有效激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工或者是人才团队的稳定性。当然，有效吸引并留住员工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激励性的薪酬体系，一定是有效吸引并留住员工的重要因素。
摘要：在企业管理中，责、权、利的匹配是一项重要的的内容，本文结合责任、权力、利益的相互关系认为对于组织中的不同岗位要进行差别对待，要根据具体岗位的责任和业绩来匹配薪酬收益。
责权利是组织架构中岗位的基本形态和组成部分，责权利相符是任何一家企业组织设置的基本原则。案例中的人才晋升后离职，薪酬与岗位职责不匹配是一个重要原因，下面结合责任、权力和利益的定义来讲一下三者的关系。
一、责任、权力和利益的关系
责任有两层含义，一是指对应职位上的责任与义务，二是指没有做好的工作所应该承担的责任或强制性的义务。
权力就是个人职责范围内的支配力量，包括对物的支配权、对人的管理权、对支配公共价值资源份额的资格等。
利益也就是获得的好处，一是物质方面如工资、奖金等，二是精神方面的如名誉、表彰等。
责权利是相辅相成，相互制约，相互作用的。一般都说责权利要对等，才能调动积极性，也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权力，同时应该取得相应的利益。
所以，我们一定要围绕企业的目标设置机构，明确分工，使每个成员都知道自己在组织中的位置，并确认该位置应该承担的责任，具备应具备的权力和得到的利益。
管理实践中，责权利三者结合越合理，人们的积极性发挥得就会越好。
二、案例分析
对案例中出现的成功晋升为店长的好多员工都选择了离职，原因他们都说工作压力大，要负责整个店的所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少。
因此可以看出问题的关键是店长与门店之间利益脱钩造成的，体现了责任与利益配置的失衡。
企业任何人在做事情的同时都会对获得的利益进行权衡，利寡责重的情况即责任重大而没有多少利益结果的工作，谁都不愿意做，这对于责任岗位者的积极性，无疑是一种打击，而案例中店长的离职，这个原因是主要因素。
三、解决方案
每个人的工作动机都或多或少地和利益相挂钩，因此企业应该通过一定的措施将经营成果与员工个人切身利益密切挂钩，使企业的成长与员工的利益共同协调开展。
同是时为了贯彻公平精神，企业还应通过不同层级、不同员工的付出，对其获得的利益进行合理的分配，充分表达权利与责任的对等，每个人在利益的驱动下，才能更好的发挥其主观能动性。
对案例中所体现的店长收入与门店经营利益脱钩问题，就需要采取有效措施进行利益绑定。具体来说，我们可以将店长的一部分收入与门店经营业绩相挂钩，体现出多劳多得的原则，增加公平感。
四、总结
总的来说，责权利要互相挂钩，使企业成员能够有责有权有利，克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况。只有企业把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显神通”。