优化效率是星巴克扩张过程的主要目标，也是零售业通用的致胜法宝。
研究美国20世纪中后期的零售和餐饮消费行业，自然绕不开兴起于1980年代末1990年代初美国的星巴克。星巴克于1987年正式定位成连锁咖啡，1992年上市，1996年开始国际化扩张。
从西雅图本土的咖啡豆零售商发展为今日全球最大的连锁咖啡店，这家年轻的巨头走过了30多年。我们最感兴趣的是它从1987年业务步入正轨后到1992年上市前期约十年的发展历程。因为它早期的冷启动和扩张策略，为其成为日后的品类杀手打下了基础。
零售企业的扩张，不像互联网公司的扩张那么“轻”。
从扩张节奏到店面运营再到店铺选址，星巴克对每一个细节的处理都指向效率的优化。
衡量门店运营能力，大致可从门店类型、店长团队培养、员工培训、店面设计这几个维度来考察。
星巴克1987-1997：造就咖啡王国的早期扩张战略
研究及撰文/黄海、李国豪
1971年，星巴克在西雅图开了第一家店，主要出售高质量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年，星巴克止步于西雅图地区本土咖啡豆零售商这样的市场定位。
1983年，发生了一件对星巴克影响深远的事情，读过现任CEO舒尔茨自传《将心注入》的读者可能印象颇深：当时还是星巴克员工的舒尔茨远赴米兰出差，在参观国际家具展的途中偶遇意式咖啡吧，便沉迷于浓缩咖啡的口感和店内的美好氛围里。
这次难忘的咖啡体验，让舒尔茨有了回美国发展意式咖啡连锁店的想法，但星巴克的创始人并不赞成。1985年，舒尔茨离开了星巴克，并于次年创办了第一家自己的的意式咖啡馆(IlGiornale)1。彼时，星巴克仍是一个在西雅图拥有4家门店的咖啡豆零售店2。
1987年，舒尔茨杀了一个“回马枪”，他买下星巴克，将星巴克重新定位成为连锁业态的咖啡馆3。至此，星巴克的现有业务真正成型。
它带来一种“买得起的奢侈”，无论是学生、卡车司机还是CEO都能在星巴克找到自己消费得起的咖啡，并享受同样舒适的环境与消费体验。舒尔茨曾表示：“我们并不是在从事咖啡业，而是在为顾客提供服务。我们是在经营顾客的生活，咖啡只是提供服务而已。”4
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“笨重”谨慎的扩张战略：密集开店、区域深耕
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1992年星巴克上市时，它拥有165家连锁店，仅覆盖美国和加拿大两国的八个城市，它们分别是西雅图、芝加哥、温哥华、英属哥伦比亚、波特兰、洛杉矶、旧金山、圣地亚哥。彼时，星巴克在美国的门店主要分布在四个州，分别是华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州6。
可以说，直到上市，星巴克仍然是一个“区域”企业，除芝加哥外只在美国西海岸经营，连美国最大的城市纽约都还没进入，更别提广阔的中西部地区。
CEO舒尔茨在星巴克发展早期选择密集开店、区域深耕的策略，即用大量门店“侵略性”地覆盖一个地区，当在一个地区站稳脚跟后，才考虑扩张至下一个地区或者辐射附近地区。
从需求端来看，“密集型”扩张战略与消费者对星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒尔茨早期坚持将创造“第三空间”（注：第三空间，也被称为城市第三空间，区别于住家和公司，是生活中的缓冲地带。咖啡馆是最典型的第三空间，其他第三空间还有酒吧、公共图书馆等。）作为星巴克的发展动力。
便利性能够使消费者提高消费频率，产生路径依赖，从而增强品牌粘性——1990年代热衷于星巴克的消费者平均每月光顾星巴克18次，这是其他零售企业难以企及的7。
从供应端来说，密集经营形成的规模效应是星巴克盈利的重要原因。其产品的主要形态为冲泡饮品，操作简单，易实现标准化生产。换句话说，企业只要在一个地区设厂生产，随着附近可支持的门店数量越多，规模越大，它的固定费用率不断下降，盈利能力也就随之增强。因此，星巴克想要提供标准化且高品质的咖啡，必然要依托于这样的扩张模式。
在区域扩张模型跑通后，配合1992年的上市融资，星巴克才开始逐步提高开店速度。1990年代是星巴克在美国市场的快速成长期。不仅开店提速，星巴克进入一个区域的起势也越来越快——星巴克在一个地区建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能实现跨地区传播。1995年，每家星巴克新门店在其设立的第一年平均贡献的营业收入高达700,000美元，相较于1990年平均增长了60%9。
有趣的是，1993-1997年星巴克在美国的年均开店速度和2010-2014年其在中国的开店速度大概一致，1997年星巴克在美国的总门店数和2014年中国的总门店数也基本相同。
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除了宏观战略得当，星巴克在早期扩张中的战术执行也颇具先见之明：门店的运营与完善始终是星巴克的重要着力点。衡量门店运营能力，大致可从门店类型、店长团队培养、员工培训、店面设计这几个维度来考察。
星巴克从早期就注重咖啡的高品质与标准化，为了保证这一点，星巴克在密集型的扩张战略基础上，几乎在其所有商务区和购物中心的门店采取直营模式。
针对一些特殊的公共场所，包括机场、大学城、大型游乐场等人流聚集地，星巴克则采取特许经营的方式。比如在星巴克发展早期，万豪国际酒店就取得了星巴克在机场和学校开店的特许经营权。
然而，在1997年的年报中，特许经营门店对星巴克总营业收入的贡献并不多，仅占12.2%10。直营经营的方式更重，对管理和团队培养要求更高，但壁垒也更深。
要实现直营门店的扩张，关键是培养一支强大的店面运营团队，店长的培养是重中之重。
每当星巴克进入一个新的市场，一般在开业前数月，就会在当地进行招聘并开始组织培训，以确保其能够在新的城市里站稳脚跟，塑造企业的影响力。
星巴克有一套独特的垂直化职业发展路径，门店店长与管理层往往是星巴克的门店员工与咖啡师，或者是从应届生中招收的管培生，毕竟自家人知根知底。
▲星巴克品牌的一大用处是为工作人员带来强烈的被尊重感。“我在星巴克工作，我是咖啡师”这两句话足矣
此外，星巴克不断从外界招揽零售业精英进入其高级管理层，如聘任在连锁店方面有丰富运营和推广经验的专业人士担任地区副总裁，来统筹地区发展、“移植”企业文化。
除了店长和管理层之外，完善的基层员工培训体系也是星巴克的强项。而在培训中，星巴克最重要的目的在于让企业文化在新员工心底扎根，使员工充分掌握关于咖啡的知识、保持对星巴克的热爱。
据统计，1990年代80%的星巴克员工为白人，85%以上的员工高中毕业，平均年龄在26岁。一般在进入新市场前数周，星巴克就会在当地招募咖啡师，再派遣资深团队进行点对点的培训。
星巴克甚至在旧金山开设了专门的咖啡学校。普通的咖啡师需要接受课时总计24个小时的培训，包括咖啡的历史知识、顾客服务、冲泡咖啡、零售技能等。同时，他们需要谨记许多规则以确保产品遵循严格的标准。比如，如果冲泡的浓缩咖啡没有在23秒内取出就必须要丢弃作废；不能将咖啡放在容器中超过20分钟等11。
在团队建设之外，店面运营还需比拼设计能力。从1991年起，星巴克开始组建自己的建筑师和设计师队伍来确保企业的风格特色能够体现在每一个门店。
因为星巴克并不像麦当劳、沃尔玛那样拿下每家门店的地产所有权，而是租赁现有的商铺，这使得星巴克的每个门店在规模和形状上都有所差异，因此需要因地制宜设计店铺。
星巴克虽然把大多数门店的规模控制在90-130平方米，但它通常开在人流密集的十字路口，并配上巨大的落地窗，来往行人也能直接感受到店内的壁炉、皮椅、报纸和长沙发所营造的惬意场景。
▲全球最早的星巴克门店就采用了大大的橱窗设计
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成败关键：门店选址依靠专业团队和复杂的地理信息系统
一家门店在开业之后，运营能力是影响收入的关键因素。但开店之前，选址在很大程度上决定了这家门店的成败。星巴克进行门店选址时，主要依靠一个专业的选址团队和一套复杂的地理信息系统。
早在20世纪80年代末期，舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡门店的选址。据统计，星巴克早期门店主要分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，其中办公大楼（商务区域）和社区中心（购物区域）占比最高。商务区门店主要开在办公楼底层，外带比例高，店面小。而购物区门店在进行选址和店面设计时需要考虑更多因素。
基于美国城市结构的特性，星巴克在发展初期的选址集中在社区购物中心(communityretailcenter)，舍弃了大型购物商场(regionalshoppingmall)。
那么社区购物中心和大型购物商场有什么样的区别，对于零售门店有哪些不同的影响？
▲大型购物商场与星巴克打造家庭和工作外“第三空间”消费场景的战略目标并不契合
根据行业智库TheInternationalCouncilofShoppingCenters对美国购物场所的分类13，大型购物商场多建设在高速公路边，消费者从外部看不到里面的商店，停车场围绕在购物商场外围；而社区购物中心则指社区附近、道路两侧露天的零售商业区域，这些区域通常呈带状排列、彼此紧邻，大致排列成“L”或“U”型。
因此，为了契合星巴克打造家庭和工作外“第三空间”消费场景的战略目标，社区购物中心成为星巴克开店选址的最优选择。
▲典型的社区购物中心
除了专业的地产团队外，星巴克通过GIS（地理信息系统），进行数据化分析，从而决定开店位置和营销方式。
举个例子，如果星巴克要在旧金山开设新门店，星巴克当地团队会使用这个平台定位出最佳门店选址，选址因素包括这个门店位置附近消费者步行可达范围内有几栋在建写字楼，是否位于商业大街或者十字路口边上，人流量是否密集等。
星巴克在使用GIS和其它的数据服务时遵循一个简单的逻辑：防止企业在不适宜的地点开店而浪费资金。
1994年以后，星巴克开始尝试更多的选址类型。它在交通密集的区域开设免下车买单的特殊窗口(drive-throughwindow)，在超市开设了售货亭(kiosk)，以及饮料吧、店中店、移动摊等规模更小、更为灵活的店铺，满足消费者多种场景下的消费需求。
富有远见的选址能力保证了星巴克开店的“高命中率”，直到1997年，星巴克成立以来开设的近1500家门店中，只有两家门店关闭14。
ToSumUp
20世纪后半段，美国各行各业出现了一系列被称为“品类杀手”的垂直化专业零售商，星巴克是其中的佼佼者。在对星巴克崛起的分析当中，关于它如何打造舒适的“第三空间”，如何塑造“年轻人社交生活方式”的观点随处可见。
然而一个零售企业的崛起，不可能仅仅是因为以上两种因素。更为关键的是，在它所在的品类中，它以合理的成本结构提升了客户体验，即大幅度优化运营效率。
从扩张节奏到店面运营再到店铺选址，上文所讨论的星巴克对每一个细节的处理都指向效率的优化。星巴克崛起的过程不可复制，但它对于效率的追求在今天仍有借鉴意义，促使我们去反思零售的本质。