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2024.05.02北京
陈新
酒店高参专栏作家
湖南方廷（香港）酒店管理公司总顾问
笔者常常感到纳闷的是，许多聪明过人的业主花费巨资建造了一座座精雕细刻、工艺复杂的灿烂酒店，可他们却对如何管理这样的庞然大物心中没底，往往是仓促之中做出了一些草率鲁莽的决策，给酒店的前途带来了不利、甚至是灾难性的后果。
与建设酒店相比，管理酒店要轻松容易得多，学问和难度都没那么复杂，大概是长期以来酒店对国人来说充满了神秘，或者是由于国内外酒店管理公司故作夸大的宣传，许多业主盲目地认为高档酒店、特别是大型豪华酒店，最好聘请外国品牌酒店集团管理，哪怕是挂上一个品牌的名称也好，或者至少也要找一家国内品牌酒店管理公司管理。
也有许多业主过分相信自己的能力，认为既然自己有本事建成了酒店，那么自己就有把握管理好酒店。有的业主不知是遇上了高人，还是因为正巧摸到了准道儿，他们还真是把酒店搞得有声有色、红红火火，因而也招来一大批酒店投资人跟风效仿。
不幸的是，有许多效仿者的命运就不那么好了，是因为此一时非彼一时呢，还是因为真的是模仿了皮毛而未得其成功的真谛呢，这些业主对自己的失败懵懂困惑，百思不得其解。
其实，不同规模、不同档次、不同类型的酒店，究竟如何选择其管理形式，就象医生针对不同的病人必须开出不同的药方一样，既要切中病因，也要药量适中。
如果一个大酒店由外行业主自己盲目管理，那么成功的可能性就很小；但若是一个小型酒店聘请了一家需要付出很大代价的品牌酒店管理公司，那么便是杀鸡用牛刀，酒店很可能从此走上不归路。
这并非是耸人听闻，因为中国80%以上的酒店都处于微利或亏损的状态。那么，业主们该如何正确地选准管理形式呢？下面就请读者了解有哪些管理形式以及选择建议。
一、特许经营
特许经营的合同内容主要有：
1、甲方（特许人）将拥有“xxx”商标、经营模式、经营理念以特许经营加盟协议的形式授予乙方（受许人）使用。
2、甲方提供《特许经营管理手册》。
3、甲方提供订房网络与营销系统。
4、甲方提供技术顾问、培训及服务标准督导。
5、合同订立前，乙方须向甲方一次性缴纳特许经营加盟费若干万元。
6、在合同有效期内，乙方应按特许酒店总营业收入的百分之几向甲方交纳特许经营权使用费，或按酒店客房数量比例关系交纳固定的特许经营费。
7、合同订立前，乙方须向甲方缴纳若干万元保证金，合同期满后甲方将保证金退还乙方。若乙方拖延缴纳特许经营权使用费，甲方有权用保证金冲抵。
8、自酒店开业之日起，乙方应在每月结束后的一周内，将该月的特许经营使用费汇至甲方账户。
由于特许人不需要象委托管理那样组织庞大管理队伍，没了寻找优秀管理人才的负担，所以这种管理形式的扩张速度特别迅猛。许多国际饭店集团在中国的扩张也采用了特许经营模式，获得了迅速发展。
如万豪旗下的华美达，近年来以特许经营的方式在中国攻城略地，在武汉、大连、苏州、广州、杭州等地都发展了加盟店，并以每年10至20家新加盟店的速度扩张。天天集团、豪生和最佳西方等集团每年也以5至10家的速度扩张。
特许经营之所以有如此扩张速度，是因为特许人抓住了中国人性的弱点。
一是和委托管理相比，投资人无需向酒店管理集团缴纳高额的管理费和付给管理团队大笔的人员工资福利费，从表面上说能够节约下来一大笔费用。
二是酒店的管理权仍在自己手中，满足了中国人喜欢自己说了算的虚荣心理。
三是能让酒店披上一件光彩夺目的外衣，为提高企业形象、提升酒店知名度走了捷径。实际上只要细嚼一下特许经营的主要合同内容，真正对受许人有帮助的实质性条款没有一条，而受许人对特许人应当缴纳的各种费用的条款倒是写得清清楚楚。
比如说《特许经营管理手册》，这样的管理手册在中国酒店业到处可见；提供的订房网络与营销系统到底能给加盟的酒店带来百分之几的客源，特许人对于受许人又能提供多少技术支持、人员培训和服务标准的督导，我们的业主冷静地思考过吗？
我想说的是，酒店特许经营不适合那些经营不善、尤其是现金流不足的弱势酒店，而那些经营效益良好的酒店，就更没有理由再戴上一顶好看却不中用的特许经营帽子。
从加盟酒店方面看，实行特许经营以后，酒店的一切经营活动均受到一切限制，其只能按照酒店集团总部授予的经营模式进行经营，从而限制自己的创造力，更谈不上创立自己的品牌。酒店集团总部的政策和决策万一失误，还会影响加盟酒店的经营。
我更想警醒中国的酒店业主，特许经营只是一种品牌的输出，而品牌只是一种符号，不管是经营得好还是经营不善的酒店，我们根本没有必要花许多冤枉钱去买一个没有多少实际意义而价格不菲的符号。
二、委托管理酒店委托管理是非股权式的一种酒店经营方式，通过酒店业主与酒店管理公司签署酒店管理合同来约定双方的权利、义务和责任。酒店业主雇佣酒店管理公司作为自己的代理人，承担酒店经营管理职责。作为代理人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自主权，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。作为委托人，酒店业主提供酒店土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等，并承担相应的法律与财务责任。酒店委托管理的核心是酒店管理合同，它是双方权利与义务得以实现的保证。
无可否认，在饭店投资者没有饭店管理经验和其他资源储备的情况下，选择专业的管理公司管理饭店不失为一种较好的选择。
我国改革开放后，招待所模式渐渐淡出饭店业舞台，一批批规模不同、档次不一的现代化酒店在国内和国外品牌酒店管理公司的委托管理下，其管理理念、经营模式和管理水平已渐渐接近欧美发达国家的酒店业水平，委托管理可谓是功不可没。
特别在改革开放初期，国人对现代化酒店的管理模式还很生疏，采取走出去引进来的走捷径方式，交些昂贵的学费给别人，酒店投资者的这笔费用花的还是值得的。
但是，这种管理形式的缺点首先在于投资者必须将饭店的管理权让给管理公司，因而对饭店经营管理的控制大大降低。而且，聘请专业的饭店管理公司往往需要支付高昂的管理费用和管理人员的开支，使饭店的经营利润受到严重侵蚀。
什么样的酒店选择什么样的管理公司，酒店投资者在管理公司的合同谈判中如何把握好内容和主动权，这是业主选择委托管理酒店的关键。
1、规模大的酒店可选用国外一线管理集团
因为中国当代酒店业的形成和发展在总体上还比较稚嫩，与世界酒店强国还有着很大的距离，所以，我们的一些大中型城市、特别是省会城市的极少数豪华大型酒店，有必要聘请国外著名品牌的酒店管理公司来管理，甚至有必要聘请国外一流的酒店设计大师来设计酒店，帮助我们在酒店建设和管理方面积累先进经验，为创立和发展我国自己的酒店品牌提供借鉴和帮助。
但是，这类酒店的投资者必须具备较强的经济实力，且酒店的预期效益能支撑住高额的管理费和外聘人员的工资福利待遇。和我们投资科技一样，我们聘请的国外人才一定是一流的，购买的设备一定是尖端的，所花的钱必须用在刀刃上。
同理，我们要请的一定是那些货真价实、对我们的酒店业有着重要借鉴作用的国外酒店集团，那些二、三流的国外管理公司，我认为毫无聘请的意义。请业主注意的是，我们在与这些大牌管理公司签订合同之前，一定要睁大眼睛认真反复地审研合同内容。
为了麻痹中国业主，打磨掉投资者的注意力，一些国外大牌的管理公司开始拿给业主的是一份全英文的合同，待业主催促再三，他们才会递交一份繁体中文、且翻译得晦涩难懂的合同，内容繁杂，文本很厚，往往有百页之多。
所以，奉劝那些规模不大、档次一般的酒店业主，不要聘请国外品牌酒店管理集团，那些日子过得紧巴巴的业主，就更不要打肿脸充胖子、好大喜功地攀龙求凤了。
2、应选用对等的国内酒店管理公司
这种选择必须具备两个条件，一是酒店投资人必须具备一定的经济实力，即能付得起管理费，养得起管理团队；二是该酒店管理公司必须要有酒店实体，且拥有的酒店要在业内有良好的业绩和品牌。
除此之外，业主要寻找与自己要托管出去的酒店档次规模相对等的酒店管理公司，即如果自己的酒店是四星级标准，你就找一家经营业绩和品牌较好、收费也较合理的拥有四星级旗舰店的管理公司来管理；如果自己要托管的酒店是五星级标准，那么你就必须找一家经营业绩和口碑较好、拥有五星级旗舰店的管理公司来管理。
档次规模不对等的酒店委托管理是不明智的选择，试想一下，如果让一家拥有四星级旗舰店的管理公司去管理一家五星级酒店，那么管理的程序、服务的标准、人才的配置甚至包括订房网络系统都势必会造成混乱。
但现实情况是，中国的多数酒店业主往往喜欢用高于自己酒店规模档次的酒店管理公司，比如业主自己的酒店是一个四星级，总喜欢用一家拥有五星级旗舰店的管理公司来管理，其实，那些熟知五星级标准的管理者们，若用自己平时操作的管理程序和服务标准来输出管理别人的四星级酒店，一定会处处碰壁，反而管不好人家的酒店。
而我国几乎所有酒店集团都用一个品牌的称谓去套各种档次、各种星级、各种类型的酒店，五星级的叫X，四星级的也叫X，三星的也叫X，真正的品牌不是把自己成员酒店的标识统一起来这么简单。
其中成功品牌的运作有三个要素，即品牌定位、品牌标准以及保障标准正确实施的系统。品牌定位必须明确，不要随便用五星级的品牌去管理三、四星级的酒店；基本的规范是业内统一的品牌标准，但不是某个酒店的品牌标准，品牌标准应该是针对不同客源市场做出的极具特色化、个性化、反映出产品特征的标准；标准确定下来，品牌定位以后，就要设法执行这个标准。
象国外著名酒店集团，管理不同档次的酒店使用的品牌就不同，标准也不一样。所以，找对找准饭店管理公司是业主选择这种管理形式的关键。
3、不要使用没有酒店实体的管理公司
迄今为止，我国有大大小小的酒店管理公司1600多家，规模不同，体制也不一样，除了一部分拥有自己的酒店品牌和酒店实体外，大多数酒店管理公司没有自己的品牌，没有酒店实体，且没有经济实力，人才匮乏。
这样的酒店管理公司在与业主签订了一份委托管理合同后，便匆匆地以各种形式招兵买马，这些临时拼凑的散兵游勇，其人品如何、素质怎样，专业水平能否胜任所聘职务，常常连管理公司自己都不清楚。
由于管理公司对业主不需承担经营的经济风险，而且管理团队的工资福利待遇是由业主方开支，所以，管理公司在为酒店选聘管理人员时，往往是急功近利，为了迅速挖到人才，不惜开出本来不应该那么高的工资待遇，或者虚报被推荐人原先的职务和工资，“赶鸭子上架”，这样的管理能会出好结果吗？
现在有些人抓住中国酒店业主崇洋媚外的心理弱点，明明是中国人，花点小钱去香港、新加坡注册一个公司，摇身一变就成了一家境外酒店管理公司，其操作模式与国内那些皮包酒店管理公司一样，只不过这种公司的策划者往往会推荐一些外籍人士作为管理团队的门面给业主。
但是，这类酒店管理公司欺骗性强，国内一些五星级酒店的业主，请不起那些国外大牌酒店集团，但又想挂一个洋气一些的招牌，好像这样就能提升自己企业形象，就容易带火开发的房地产业，业主情愿多掏这笔冤枉钱。
三、合作经营这种管理形式的特点是，让委托管理方成为酒店的股东，简称带资管理。选择带资管理合同，意味着饭店管理公司参股饭店，和酒店业主成为联合投资人。带资管理是管理咨询界很常用的方式，就是资本和管理同时进行，这种带资管理的方式主要体现在国际或国内的品牌酒店管理公司。其中最典型的是香格里拉集团，在国内管理的28家酒店都是带资管理。国内的锦江集团、华天集团的扩张很大程度上依赖于这种带资管理的方式。带资管理的方式严格地说不是国际上的通行方式，但却是现在中国市场上比较时髦的产物，通过控股或参股或间接投资方式来获取酒店经营管理权，并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化以及相同经营理念。这种管理方式的优点是，管理公司和酒店业主的利益捆绑到了一起，防止管理公司做出不利于业主的决策。
上面所述的特许经营和委托管理，酒店管理公司始终是“旱涝保收”，酒店的盈利与管理公司关联不大，当投资者想要多些参与和过问时，又顾忌落下“干预管理”、“外行指挥内行”之嫌。那么，酒店管理公司参股后，就会在经营管理方面更加尽心，在用人用钱方面会更加用心，在制定政策和决策时会更加细心和小心。同时，管理公司通过对酒店的参股或控股，可以提高对被托管饭店的控制力，加强在制定饭店战略计划和设计经营管理方面的话语权，促进管理公司的平稳健康的发展。
因此，对于那些资金不足而又缺乏管理经验和管理资源的酒店业主，合作经营不失为一种较好的选择，往往能达到双赢的良好效果。
但是，由于参股的酒店管理方在管理着酒店，而另一方业主虽然多数还控股，不过只能派少数代表监督管理，所以，未参加主要经营管理的一方总会担心参股的酒店管理方在做手脚，让自己的应得利益受损。
事实上，有些酒店管理方确实也做过一些令合作方不太愉快的事情。我想说的是，酒店业主若是资金充裕，自己又有管理酒店的人才，这种管理方式还是最好不要用。
四、自主经营饭店投资者不同任何外部公司产生任何关系，采用自己经营管理的方式运营饭店，也就是选择单体饭店（IndependentHotel）的存在方式。这种单体饭店的经营方式在我国最为常见，目前大量的国有饭店和房地产商开发的饭店都采用了这种方式。在国外，随着各种形式的饭店集团的发展，大型品牌饭店集团凭借其强大的品牌及营销优势、管理费用的相对廉价、饭店管理公司社会运作体制的成熟和其较高的诚信度，对单体饭店形成了巨大压力，大量自己经营的单体饭店纷纷加入某个饭店集团的系统，因此，在欧美等饭店业十分发达的国家，自主经营的单体饭店在饭店业的比重是逐年降低。
自主经营的优点在于饭店投资者可以从所有权、管理权、营销权等各个方面对饭店进行严格的控制，如果饭店投资者拥有良好的管理人才，饭店就可以获得良好的发展。更为重要的是，这种方式可以使饭店投资者得到饭店经营所产生的所有利润。
但是，这种方式的缺点在于这种单体饭店无法获得通过网络化经营实现的规模经济，在提高饭店品牌知名度和扩大营销渠道方面存在一定的困难。
许多饭店投资人拥有良好的企业知名度，虽然自己不拥有优秀的饭店管理人才，但市场如此之大，投资者完全可以用企业的美誉、丰厚的薪水、人性化的环境等吸引到一个优秀的饭店管理团队，这样的团队完全有能力担当各种规模、各种档次、各种类型饭店的管理重任，丝毫不会逊于国外或国内的品牌饭店集团输出的管理团队，只要是投资人给予管理团队的环境象给予那些国外或国内的品牌饭店集团的一样，那么自主管理饭店的结果肯定不亚于饭店管理集团委托管理的结果。
只要招聘到合适的人才，他们就会为所管理的饭店制定出最合适、最具个性化管理和服务的政策和程序；只要投资人给予管理团队宽松的环境，这些管理人才就会表现出对饭店较高的忠诚度；因为这样组合的管理团队以当地人为主，所以管理的稳定性较强，不会象一些委托管理的饭店，只要管理公司撤出，饭店的管理就会出现断档，效益严重滑坡、饭店从此一蹶不振的不乏其例。
自主经营的最大优点在于饭店投资人节约了高昂的管理费，并且拥有对饭店的管理权和控制权，减少了许多投资人和管理集团之间的矛盾摩擦甚至法律纠纷。
再来看自主经营的缺点，主要是不能通过网络化经营实现规模效益。在欧美等饭店业发达的国家，他们无论是旅游或外出公干，主要依赖于网上订房，那么饭店品牌及网络化经营就显得十分重要。
在我国，出外旅游是由旅行社安排妥当，而旅行社对饭店的选择主要不是看品牌，也不是靠网络信息来确定的，而是通过对所候选的饭店各种情况实地考察而定。而那些外出公干的人，往往由对方接待单位安排住宿，因为只有当地接待单位熟悉饭店，能够享受到国外饭店没有的协议价，出差者很少依据网上订房来选择饭店。
就拿我国那些大牌外国品牌酒店集团管理的饭店来说把，有多少住客是通过网络订房系统来选择饭店的呢？
自主经营的饭店，投资人只要抓好饭店设计、饭店的建设，只要聘请到合适的管理人才，就一样能创出品牌，哪怕营销工作平平，相信饭店也会宾客盈门。
对于投资风险较大、投资回报率较慢、赢利较少的饭店业来说，饭店投资人当下最务实、最聪明的管理形式的选择是自主经营、自己招聘管理团队管理饭店。
五、租赁经营酒店租赁给他人经营，其原因是多种多样的，或是因为自有建设资金不足，或是因为没有管理酒店的人才和经验，或是因为需筹集资金建设其他项目，或是因为自己经营亏本。
1、建筑主体租赁
有些建筑建设方已将机电安装做完，那么承租人只需投入室内装修。这种租赁期应在十年或十年以上，若是期限过短，承租人一般不会租赁，因为饭店的回报并不高，要收回投入的建设成本，还要有利可图，所以这种租赁方式的期限一般在十至十五年之间，且考虑到物价上涨因素，在租赁的第二年起或第四年起有个租金上涨幅度。
这种租赁方式优点很多，比较可取。首先由于承租人需带资建设，投入较多，避免了租赁经营中常会出现的短期行为。其次，承租人可以按照自己的使用要求进行设计和建设，方便日后的经营和管理，饭店易于产生效益，租赁人就不会有多少收不到租金之虞。第三，由于这种方式的租赁期较长，所以承租人会尽心尽力设法经营好酒店，无形中使整个物业保值增值，为租赁方创造财富。
2、饭店装修完成出租
有些业主本来想自己经营，把饭店建成后，发现找不到合适的管理人才，又担心自己经营不好；或是因为其他项目缺乏资金，于是决定把饭店租赁出去。有些业主原本自己经营，但年年亏损，又找不到扭亏转盈的人才或办法，所以无奈之下把饭店打包出租。
投资人在采用这种租赁方式时要特别谨慎。首先租赁期不宜长，一般应在三年至五年之间。其次，要看承租人的经济实力如何，合同中应写明一定数额的抵押金和起码提前半年租金预付。第三，承租人经营口碑较好，有同类饭店管理经验者为宜。第四，承租人最好有自己的饭店品牌。
总之，饭店投资人在出租自己饭店物业时，不要一味追求租金的多少，重点考察承租人的口碑、经济实力、有无同类饭店成功经营管理的经验。这种方式可用于较小规模、较低档次的饭店，那些规模较大、档次较高的饭店不宜采用这种经营方式。
六、顾问管理
饭店顾问管理可分为饭店投资顾问、饭店设计顾问、饭店建设顾问、饭店融资顾问和饭店管理顾问等，现就常见的顾问管理内容分述如下。
1、饭店设计顾问
在饭店建设项目中，设计是整个工作的重中之重，设计的成功与否，是饭店能否取得成功的关键。设计中涵盖了外形、建筑、机电安装、室内装饰、景观、经营管理等诸多内容，涉及面广，专业性强，不仅关系到饭店的造价，还关系到饭店今后的经营管理结果，关系到整个饭店的品质和生命力。
能够成为投资人称职的饭店设计顾问，就必须深谙饭店设计之道，为投资人选准选对建筑设计院和室内设计公司，从饭店经营管理的角度向设计师们提供自己的设计见解和理念，帮助审查和修改设计公司设计成果，协调投资人、饭店管理者和设计师之间的矛盾。
2、饭店建设顾问
从某种意义上说，饭店的建设比其管理要复杂得多，若投资人在建设期间没把握好，出现了一些原则性的失误，那么饭店的管理者就会在经营中遇到很大麻烦，甚至有时再有本事的职业经理人也无力扭转饭店的不利局面。
因此，优秀的饭店建设顾问在项目中扮演了重要角色，其主要任务是对施工队伍的选择、施工质量的管理和材料设备的采购提出建设性的意见和操作手段。该顾问应首先对饭店投资人组织的基建班子进行审查，帮助建立一支高效敬业、作风正派且专业知识较强的队伍。
其次，帮助投资人选准能力较强、素质较高、搞过同档次同规模饭店建设的施工队伍，不必讲究什么大公司，着重考察投标的项目经理和其率领的技术管理队伍，考察该项目经理做过的饭店项目的质量和工期完成情况。
第三，帮助投资人制定一套科学的适于该项目运作的采购程序，确定甲乙供材的范围，编制好各种材料设备的招标文件，确定评标方法和评标人选，把好合同关。第四，帮助投资人科学规范地管理好工程，按饭店的标准对施工工艺和质量进行全程跟踪和监督检查，确保达到饭店的硬件服务标准。
3、饭店管理顾问
这一阶段的顾问工作是针对饭店开业后而言的，至于筹建期的顾问，会在下文中单独论及。一些经济实力不强、自己具有管理团队的饭店，为了提升管理水平，注入新的管理理念，在饭店开业后聘请一个顾问团队，不失为一种明智的选择。
其顾问的主要职责是：针对饭店在经营管理及服务中出现的问题，为饭店管理方在创新管理制度、优化服务流程、完善岗位职责、提升执行力、强化协调力等方面提供帮助。
七、开业服务
对于许多酒店投资人而言，建设和管理一个酒店都不是难事，但筹建酒店往往令他们望而生畏，在这种情况下，投资人聘请一个管理团队在建设的后期阶段让其介入开业服务工作，不失为一个良策。
具体来说，开业服务的工作内容是：第一，酒店管理团队组建及组织机构设计。第二，酒店管理政策与程序的建立。第三，酒店产品的设计和规划。第四，酒店市场调研报告及营销策划。第五，提供开业物资的采购清单。第六、建立酒店财务运行系统。第七、酒店信息系统功能的评估与建立。第八、员工系统培训与酒店模拟开业。
以上所述七种管理形式，相信所有酒店业主都能对号入座，找到管理自己酒店的良方。