做好酒店经营管理的数据分析工作是很重要的，总经理工作手册的岗位职责第一条的规定内容是：酒店GM对酒店的经营目标、发展方向要做出正确决策确立酒店的战略目标、经营方针和服务宗旨，制定中长期发展规划，审定酒店季、年度计划，并通过强化现代管理，保证实施；并努力完善经营、管理的指标和任务，不断提高酒店的经济效益和社会效益。
这也是业主和总经理及乃至整个团队最终要达成的目标与夙愿，可是要达成整个终极目标，对于当下的星级酒店可不是一件容易的工作。
一、酒店经营3大指标3个指数的理论解析
1.ADR(AverageDailyRate)—已售客房平均房价
2.Occupancy(Occ)—入住率
入住率是指某一特定时期实际售出的客房数与可售房数量的比率。Occupancy=实际售出客房数量/可售房数量
3.RevPAR(RevenuePerAvailableRoom)—每间可售房收入
每间可售房收入（RevPAR）等于客房收入除以可售客房数。RevPAR不同于ADR，前者的分母是可售客房数量，后者是实际售出的客房数量。RevPAR=入住率（Occupancy）X平均房价（ADR）
例如：
1.ADR(Rate)Index/ARI(AverageRateIndex)—平均房价指数
2.OCC(Penetration)Index/MPI(MarketPenetrationIndex)—市场渗透指数
3.RevPAR(Yield)Index/RGI(RevenueGeneratedIndex)—每间可售房收入指数。
二、酒店经营重要指标RevPAR示例解析
那么，我们酒店的GM同僚们，如何才能够完成达成这些正常的经营目标呢？如何才能够做到更好的日常经营管理的数据分析呢？这其中有一条是酒店经营管理的重中之重，那就是酒店经营重要指标—RevPAR。
示例1：20017年华东区某城市范围内所有星级酒店的平均客房出租率为54.69，平均房价为346.38元/间/夜，则RevPAR为189.44，这就是客房最终的收益率。
收益率：收益率就是衡量客房实际售房收入与按目标房价售出全部客房的应得收入之间的比率。基本计算公式为：收益率=（客房实际收入÷目标收入）×100%，其中：目标收入=门市挂牌价×全部客房数。
示例2：华东区一家星级酒店有246间客房，客房门市挂牌价是800元。该酒店去年某月的客房出租率是75%，平均房价是450元。
客房实际收入=246间×30天×75%×450元=2490750元；
客房目标收入=246间×30天×100%×800元=5904000元；
收益率=2490750÷5904000×100%=42.19%。
【提示】酒店经营管理最终是以业绩结果为导向，所以老板需要看的是收益率，而酒店GM最想看的是RevRAP。两者之间存在怎样的关系？是不是客房出租率决定一切？答案是否定的，出租率高，收益率不一定最高，因利润低成本高的缘故。
示例3：假设例2酒店今年同期的出租率是65%，平均房价是540元。
客房实际收入=246间×30天×65%×540元=2590380元；
收益率=2590380÷5904000×100%=43.88%。
示例3与示例2相比：客房实际收入增加，RevPAR增加，收益率增加。
综上因素分析：示例2酒店在上年某月的RevPAR：75%×450元=337.5
替代出租率后的RevPAR：65%×450元=292.5
292.5-337.5=-45（客房出租率降低的影响）
例3酒店在今年某月的RevPAR：65%×540元=351
351-292.5=+58.5（平均房价提高的影响）
【提示】该酒店同期相比，因客房出租率下降导致RevPAR降低45点，因平均房价提高造成RevPAR提高58.5个点，综合因数计算为实际提高13.5个点。
根据以上案例数据分析，我们不难发现在RevPAR不同的情况下，高出租率低价格比低出租率高价格要支付更多的水、电、气、人工、洗涤等成本，最可怕的是“客源结构”的变化，导致原本可以用五年的地毯只能用三年，同时也缩短其他设备设施的使用寿命......
为什么会造成这样的结果，因为酒店的需求变了，相对其他管理要求也就变了，甚至可以说是降低了原有星级酒店的标准，也就是国际品牌酒店不轻易打价格战的原因，事实也证明国际或国内品牌酒店的硬件设备设施的“生命周期”比单体酒店的“生命周期”要长久的部分原因之一。
所以在市场供求关系相对平衡的情况下，酒店调高房价的前提是要弄清楚“产品体系与价格体系”之间的重要关系，通俗一点说法是物有所值，物超所值，因为这样才不会影响业绩收益。
因此，有的酒店可通过改造客房来提高产品品质以此达成提高平均房价的目的，这也是增加酒店收益的重要途径。有的酒店需要完善产品体系进而达成价格体系的完整来达成收益率价值的最大化，但与此同时，要有针对性地开展各种营销，销售渠道的建立来争取客房使用的最大化。
有人会说，我的分析有一点自相矛盾，酒店竞争力压力大，降低部分房价，以此达到客房高入住率，其实从星级酒店定位及收益管理来说，降低房价意味着改变了“客源结构”，其实就是直接改变了“客源结构”的质量，直接或间接的收益损失及成本加剧，其结果完全会变成赔钱赚吆喝的不利行为，因在拼价格战的同时，酒店就会陷入伤敌一千，自损八百的结果。
也许酒店通过低价策略集攒了短暂的人气，营业额在同期比会稍微高出一部分，但实际情况证明，短暂的人气是支撑不了酒店长远的战略业绩规划的。所以星级酒店在正常定位上应该做的是如果打磨“产品”品质，如何提高差异化的服务，如何做出“产品”附加值的价值文化，即，多元化、个性化的产品文化；千万不能够做自杀式的短视行为。
三、如何通过酒店客源结构精准定位
中国自80年代广州的白天鹅、北京建国酒店，再到北京的喜来登长城饭店及南京的金陵饭店等，毫无疑问为中国的酒店行业开了一个好头，中国酒店行业在经历了30多年的风风雨雨，已经从最初的稚嫩走向了成熟。
纵观国内外酒店品牌有其严格的市场定位，即准确的“客源结构”，她们在“客源结构”百分比的划分上是根据所在城市市场调研准确的数据分析之上建立的，而不是仅仅凭直观的感觉来区分定位酒店的“客源结构”百分比。
京剧《沙家浜》里开茶馆的阿庆嫂如是说：进门都是客，全凭一张嘴；但是市场经济发展到今天这个地步，应该讲进门的也不一定就是您的客人了。为什么？因为客人由于种种原因有着各自不同的习惯，是分群体的，分消费层次的。
俗话说“物以类聚，人以群分”。既然这样，一家酒店如果什么客人都想要，就表明这家酒店的市场定位不明确。定位不明确，别人就不好找到您。
我们在做销售的时候信息流是双向的；一方面我们主动宣传自己，让别人知道我们是一个什么类型的酒店，提供什么样的服务；另一方面，由于我们并不能接触到所有该接触的客人，就只能让客人在市场上找我们，如果我们酒店的市场定位不清楚，客人自然就不跟我们接触。因此，明确市场定位，找准目标客源是市场销售中第一重要的事情。
例如：某酒店2017年9月03日酒店共出租238间/夜；出租率为90.2%；平均房价418.1元/间夜；当日实现酒店客房营收89756元。按照客房日均9.8万任务完成91.6%（其中当日协议单位9568元，占比8.71％；前台散客18494元，占比16.67％；会员26734元，占比24.24％，会员卡销售168张；OTA渠道28724元，占比26.14％；旅行社渠道6236元，占5.68％）；当前合计本月实现酒店客房营收269679元；完成月计划任务10.9%；当前酒店RAP为377.1元；按计划差额8244元；日均差额2748元；4日10时今日酒店客房续房占用98间；维修房1间，自用房3间。
【温馨提示】综上所述数据%的比对，给我们带来了什么样的思考？带来了客源结构细分市场的启示：首先是严谨不同的百分比例，其次是各自的价差是否合理与业主投资人对酒店的要求，淡旺季的差异，是否独家OTA渠道和营业面积，客房收入为主要的占比，其核心是才5.68%的旅行社，最为重要的是超过200间客房以上的酒店基本满房证明位置很不错，酒店选址无疑是特别成功的。
【案例一】：明确定位，不是所有客人都要争抢
一位资深的酒店前辈如是对我说：在大环境和激烈的市场竞争中，也不乏由于酒店市场定位明确而不卷入恶性竞争漩涡的成功案例。
就北京市来讲，有两家酒店在距离上是靠得最近的，这就是北京京伦酒店和建国酒店。这两家酒店都在长安街的一侧，互相间只隔着一条不到10米宽的小马路。但是，他们相临而不相争。为什么能够做到这一步，就是因为各自市场定位非常明确。
如果一个日本客人原想住京伦酒店，因为没有空房，京伦酒店的前台会把他介绍到建国酒店去住。第二天，这个日本客人还会回到京伦酒店。为什么？因为建国酒店欧美客人多，日本人不习惯。物以类聚，人以群分，他要回到自己的群体中去。
北京凯宾斯基酒店刚开业的时候，从来不把同是五星级的长富宫酒店列为自己的竞争对象。确实如此，因为长富宫酒店基本上是日本客人的天下，我们有什么好争的呢。我们应该有自己的市场定位，定位明确以后，竞争压力反而会相对减弱。
前辈还说，如果错误的市场定位会将导致酒店销售策略的不稳定性，使企业盲目卷入价格战，特别是卷入团队市场价格战。价格战虽然导致客房出租率上升，但是房价下降，营业额减少，客房费用增加，企业形象受损”。这句话不是哪位名人讲的，是原来云岫山庄的一位销售部经理说的。我觉得他讲的非常形象，特别符合打价格战的实际情况。
酒店卷入价格战之后，由于您是低价格，自然希望得到团队，得到批量的生意，您的客源结构就自然地转向团队客人。当批量的团队客人进来以后，您的出租率是上升了，但是平均房价肯定大幅度下降。平均房价下降导致的结果就只能是高费用率和低利润率。与团队客人不能“类聚”的其他客人就会转向别的酒店。
问他们为什么这样，他们说：这已经变得不是他们所需要的酒店了。无论是业主或酒店管理者对此事后都会有些许懊恼后悔吧，这就是得不偿失。
【案例二】：同星级酒店不一定都是竞争对手
北京酒店行业有一个在行业较为出名的“燕莎圈”，之所以让行业人士称为“燕莎圈”是因为有长城饭店、凯宾斯基饭店，昆仑饭店和希尔顿饭店四家五星级扎成一堆，并且都经营得很不错有声有色，各有千秋。
其实“燕莎圈”并不是一开始就兴旺，而是逐渐兴旺起来的。这四家五星级饭店的经营成功，也不是一开始就成功的，是经历了很多波折才成功的。
凯宾斯基饭店刚开业的头两年也是很迷惘的，卖的价钱非常低，市场定位与客源结构不相符合。最后，饭店痛下决心采取清理客户的手段，重新调整客源，以出租率的牺牲换取平均房价和高消费客人比例的提高。经过重新洗牌，凯宾斯基饭店确立了自己五星级龙头饭店的地位。
昆仑饭店也是一样，一开始自己管理，不行。后来请外国人管，也不行。最后锦江集团接管，才开始有了起色。
这些饭店都是经过曲折的道路以后，明确了自己的市场定位，才逐渐站稳了脚跟的。现在这四家饭店的经营不是互相争夺，而是联合接生意。遇到一个大的会议，一个饭店不可能接下来，大家便合在一起，一家饭店当主会场，其他的饭店当分会场，一起去拉这个会议，而不是互相去争作主会场。
由于这四家饭店离得很近，互相间走路五分钟便可到达，所以无论是用班车还是让客人步行，都很方便。这样等于组成了一个国际会议中心。
由此我们要看到的是“燕莎圈”里的五星级饭店能如此和谐的运作，是他们长年以来坚持自己的市场定位，确定了自己与别人不同的客源结构并坚持下去，才达到这一步的。
所谓：没有永远的敌人，在同一块蛋糕上，唯有强强合作，放下原本自以为的高贵，彼此谦虚真诚的精诚合作，团结一致把原本的残酷竞争转换成为合作共赢的战略，这给我们带来了很大的脑洞启示。
【总结】在我职业生涯20来年里，酒店行业给我带来了太多的启示，有的人说，酒店管理很简单，事实上真的没那么简单，涉及的不仅仅是书本上与实战工作经营的知识积累，更多的还有经济、世界价值观、人文艺术美学、建筑设计、酒店产品等创新知识的沉淀，还要把握市场现在的脉络或未来的发展趋势。
因此酒店应该根据自己的档次来细分客源结构类别，进而达到提高经营效益的目的。在价格制定政策上，没有“高价格”，只有卖不出去的价格。以总统套为例，无论是淡旺季，能够住单标间或豪套的客人是不会考虑花几万元或更多的钱去住的。所以我们销售时就要看卖给谁。
中东的石油大商来了，电影明星成龙来了，衣锦还乡的归国华裔来了等等，他们根本就不问价钱。就这点来讲，我们说，没有卖不出去的高价格，就看卖给谁，当然不同城市应有不同匹配的消费群体。但一定是对的产品销售给对的客户，也就是我们经常说的酒店要建立档次匹配的销售渠道。
因为，案例是当事人的经历和经验，以及别人的解释。不是所有的案例都是可以照搬的。在同样的环境下，别人这样做就成功了。你也这样做，但不一定成功，也许是失败，因为你的酒店具体环境、你对问题的分析和影响力，以及你自己企业的处境是不一样的。
很多人都学MBA，但是MBA从来不给你解决问题的答案，只是告诉你别人是怎么想的、是怎么分析问题的。然后，你应该找到自己所在的特定环境中问题的原因以及解决这一问题的途径。