导语：如何才能写好一篇房地产运营策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
随着我国社会经济的快速发展，房地产行业的发展成果越发丰富。目前，房地产行业的发展前景令人担忧，加强房地产公司的运营绩效管理工作，是提升房地产公司经济效益的重要方法。自从九十年代以来，人力资源管理工作就一直是各类企业管理的重要内容之一。做好公司运营绩效管理，是做好人力资源管理工作的前提，也是调动公司员工工作积极性的关键点。只有建立完善的运营绩效管理体系，才能有效扩宽房地产公司的发展路径，如此才能拥有广阔的发展前景。
一、房地产公司运营绩效管理工作的内容
(一)运营绩效管理系统目标
所谓系统目标，就是加强运营绩效管理工作的最终目的。房地产公司的运营绩效管理工作应当是根据系统目标开展的，在运营绩效管理工作中，房地产公司要对一切支持性的信息进行分析，了解公司发展的内外环境以及企业本身所面对的机遇与挑战。绩效管理工作应当为企业决策提供一些控制性的信息，像公司战略实施的预算或者员工激励与惩罚的方法等，从而促进绩效管理工作的有效实施。
(二)运营绩效管理的战略
对于房地产公司的运营绩效管理工作来说，战略是灵魂。公司的战略一般有公司整体战略、公司经营战略以及具体职能战略三个模块。公司战略的制定不只是领导者与管理者的责任，更需要房地产公司每一个层次的管理人员与工作人员参与。只有结合全体工作人员的想法制定出的运营绩效管理战略，才能让战略具有多样性与可行性。
(三)运营绩效管理的评价对象
评价对象的确定，对于房地产公司的运营绩效管理是非常重要的。首先，评价对象的确定关系到具体信息的收集以及整理问题。其次，评价的结果会对评价对象产生影响，只有明确评价对象，才能让绩效管理工作结果作用于员工。一般来讲，房地产公司的绩效管理评价对象一般为公司的整体绩效以及个体绩效。从公司层面来看，绩效管理工作的实施，能够促进公司本身经营战略的优化，使公司在同行业的竞争中保持较大的优势。对于公司中的个体而言，做好运营绩效管理工作，能够让个体绩效良好的员工具有竞争的优势，促进人力资源的有效利用。
(四)运营绩效管理的评价指标
评价指标的确定是房地产公司开展运营绩效管理工作的重要环节。评价指标是否选择正确，对于绩效管理工作的实施有着重要的影响。在对业务进行评价的时候，需要从多个角度去评价它的价值，将评价对象视为一个事物，分析事物的多样性。在实际工作中，工作人员并不能对评价对象的所有方面进行有效评价，但选择哪些关键的评价指标是关系房地产公司运营绩效管理效果优劣的关键。
(五)运营绩效管理的评价标准
评价标准是房地产公司绩效管理工作的决定性因素。对公司绩效进行单纯的测量并不能说明公司发展过程中的任何问题，只有明确标准，以标准来了解公司的发展情况，才能让绩效管理工作具有更大的意义。选择什么样的标准作为基本标准，哪些评价标准与公司的发展目标一致，是值得房地产公司运营绩效管理工作者思考的问题。每一个房地产项目都应当具有一个不同的评价标准，只有具有针对性的绩效管理工作才会成为高效的管理工作
二、房地产公司运营绩效管理工作的方法
在房地产公司的发展过程中，经常存在一些部门的绩效十分突出，但公司的整体绩效目标却没有达成的现象。这些现象之所以产生，是因为公司的发展战略与绩效管理工作脱节，绩效管理工作没有服务于企业战略的实施中去。因此，笔者针对房地产公司的需求提出以下几点运营绩效管理工作方法：
(一)加强房地产公司战略目标体系建立
做好运营绩效管理工作，就必须将公司发展战略目标作为运营绩效最终目标。将公司发展的战略目标进行层层分解，才能让公司内部的每一个部门与每一位员工都朝着公司的最终发展目标努力。房地产公司的管理者要结合公司的发展情况以及内外环境的变化调整战略目标，从而明确公司运营的重心。企业领导者要重视企业氛围的创设，让员工意识到责任心。因为战略决策不只是企业领导的事，更是每一个部门与员工的职责。在企业为家理念的指导下，加强战略指导的透明性，做好公司发展的宣传力度，让中层领导以及基层员工了解企业的战略体系。将公司的长期目标按照时期分成不同的短期目标，将短期目标分化成为每一个部门的责任目标，在部门内将目标完成的责任落实到每一位员工身上。这样一来，企业与员工就会因为绩效管理目标紧密地联系在一起，在加强企业凝聚力的同时，提高企业的生命力。
(二)加强对房地产公司业务链价值的分析
对公司的业务链价值进行分析，有助于明确运营绩效管理工作的业务重点。业务重点的有效确认，会让企业的关键绩效领域得以明确。在建立了完整的房地产公司发展目标之后，领导者需要组织各部门的工作人员对业务链价值进行分析，从而对之前已经确定的发展方案进行评价。结合业务链价值分析出的各重点要素对公司的贡献，将其排序，为绩效管理工作提供评价对象与标准。分析业务链价值，建立公司的价值体系，明确每一个部门与岗位的工作价值，有利于绩效管理水平的提高。
(三)提高房地产公司战略制定的科学性
加强房地产公司的运营绩效管理工作质量，就要加强绩效管理工作战略的制定。科学的战略，往往能够促进工作行为的科学化。一般来讲，战略的制定有自上而下、自下而下、上下结合这三种制定方法。所谓自上而上，就是公司的领导者制定发展总体战略，再将总体战略分解成各个部门的战略的方法。这种方法过于强调公司领导者的权利，但领导者往往并不清楚绩效管理工作的实际情况，会加大战略的盲目性。而自下而上的方法，就是指在没有公司领导者硬性要求的情况下，各部门提交自己的绩效管理方案，领导者再将其平衡结合成为最终的整体战略的方法。这一方法会让各部门选择有利于自己部门利益的方法，不利于绩效管理工作的公平性。因此，在当前的房地产公司绩效管理工作中，最好利用上下结合的方法去确定战略。在制定绩效管理目标的时候，要让全体人员参与其中，在沟通中制定出符合公司发展方向与工作实际的战略。保证战略的可行性，平衡短期战略与长期战略之间的工作重心，让各部门结合实际工作情况进行修正，能够提高绩效管理战略的科学性。
(四)做好战略实施中的实时绩效管理工作
房地产公司的发展要依赖于各个部门与各位员工的工作。公司的每一位管理者都要认识到绩效管理工作，并不只是为了激励员工的工作热情，还要考核员工的工作质量。通过考核，去找到工作中的问题，通过激励，让员工积极改正问题，最终促进企业战略目标的实现。所以，房地产公司在实施绩效管理工作的时候，不仅要对实际工作的结果进行评价，更要重视工作过程的评价，使员工的工作过程与结果都与公司的整体发展目标相协调。每月或者每个季度进行定期绩效考核，召开绩效管理会议，对比目标完成度，促进下一步工作的科学化。
三、结束语
综上所述，市场经济体制的建立与健全，让房地产公司的运营绩效管理工作越发重要。建立完整的运营绩效管理体系，突出房地产公司的发展目标，才能促进公司的稳定发展。做好运营绩效管理工作，让公司员工的工作热情得以激发，技能得以提升，有利于企业的竞争优势突出，促进企业战略与发展能力的形成。
参考文献:
[1]杨绿汀.论人力资源绩效管理在企业中的有效运用[J].中小企业管理与科技(上旬刊).2011(01)
[3]武冰.绿地房地产开发有限公司工程管理人员绩效考核方案优化研究[D].吉林大学.2011
一、房地产网络营销策略实施障碍分析
（一）房地产网络营销的运作理念问题
（二）房地产网络营销的市场细分问题
（三）房地产网络营销的市场推广问题
二、基于“互联网＋”的房地产营销策略
（一）创新房地产企业网络营销的运作理念
（二）优化房地产网络营销的市场细分策略
（三）改进房地产网络营销的市场推广策略
作者:吴强单位:重庆人文科技学院
参考文献：
1.马英军.电子商务时代的房地产网络营销现状及前景分析[J].中国商论，2015（12）
房地产公司简介范文1
世联地产
已成为全国知名的房地产综合服务提供商，业务范围覆盖房地产销售、顾问策划、资产服务、金融服务及经纪业务。世联地产始终依据客户需求和市场变化，不断创新。下一个十年，世联地产将致力于打造集成服务领先的房地产综合服务平台，并凭借本地智慧和全国共享的知识平台，为客户跨地域和细分市场下的多样化、精细化发展提供强有力的支持!
世联地产成立于1993年，是国内最早从事房地产专业咨询的服务机构。2007年，世联地产整体改制，成立深圳世联地产顾问股份有限公司。
截至2013年9月，除西藏、新疆、内蒙古、宁夏自治区及青海、甘肃省外，公司已在全国设立并运营的全资子公司41家、控股子公司3家(不包括子公司投资设立的三级子公司)，员工人数超过14000人，基本完成顾问业务的全国布局。其中业务成功布局43个城市、顾问业务成功植入16个分公司。已为全国200多个城市的客户、超过5000个房地产项目提供了高品质的综合服务。
世联地产以深圳为总部，分别在珠三角、长三角、环渤海等区域建立起华南、华东、华北、山东四大业务中心，形成“咨询+实施”独特的业务模式，提供从区域开发、旧城改造、土地出让到项目开发、销售以及二手房租售的综合服务，并凭借本地智慧和全国共享的知识平台。
2014年1月10日，世联正式对外宣告世联地产更名“世联行”。
房地产公司简介范文2
仲量联行
仲量联行(纽约证交所交易代码：JLL)是专注于房地产领域的专业服务和投资管理公司，致力于为客户持有、租用或投资房地产的决策实现增值。仲量联行业务遍及全球75个国家,拥有逾200个分公司，2013年度业务营收约40亿美元。2013年仲量联行代表客户管理或提供外包服务的物业总面积逾30亿平方英尺，并协助客户完成了价值990亿美元的物业出售、并购和融资交易。仲量联行旗下投资管理业务分支“领盛投资管理(LaSalleInvestmentManagement)”管理资产总值达480亿美元。
仲量联行在亚太地区开展业务超过50年。公司目前在亚太地区的15个国家拥有80个分公司，员工总数超过27,500人。在大中华区，仲量联行目前拥有超过1,900名专业人员及12,000名驻厦员工，所提供的专业房地产顾问及服务遍及中国的80多个城市。
2014年在马来西亚吉隆坡香格里拉大酒店举行的“国际物业奖”亚太区颁奖典礼上，仲量联行再度荣膺“中国最佳房地产咨询公司”称号。此次，除中国市场外，仲量联行还摘取了亚太地区其他6个国家的五星级“最佳房地产咨询公司”奖项，以及5个类别的“最佳推荐奖”。
自2011年RCA开始此类数据以来，仲量联行在亚太地区房地产投资咨询顾问公司总体排名中一直位居第一，同时在亚太地区的办公楼、工业地产、酒店和零售地产等细分市场中也位居榜首。2013年，仲量联行资本市场团队在亚太地区为总额超过215亿美元的商业地产投资交易提供了咨询服务，占该地区的市场份额的36%。
房地产公司简介范文3
华业行
公司服务
全案营销服务
产品与营销顾问服务
产品设计及规划方案顾问、市场研究及营销策划报告、营销推广方案、销售现场管理及销售动线组织等。营销顾问服务主要提供专业的投资顾问服务、销售管理顾问服务、营销推广顾问服务。
商业地产综合服务
商业地产专项市场研究、商业地产市场定位及战略研究、商业地产全程营销推广、商业地产招商策划、商业地产建筑规划及产品设计、商业运营管理服务等。
土地市场研究服务
【关键词】房地产开发企业；成本管理；全寿命周期
房地产企业成本管理是房地产企业管理的核心内容之一，成本管理的效果直接关系到企业的经济效益。房地产开发企业进行成本管理的目的不是进行简单的施工成本控制，更不是仅仅为了节约开发项目某个阶段的费用，而是从企业的全过程、全方位的角度出发，最大限度利用企业有效资源（人力、物力、财力），从整体意义上降低企业的成本，从而提高企业的经济效益、社会效益，并提高对开发项目成本控制的科学性。因此，房地产企业在进行成本管理过程中应以开发项目的全寿命期为研究对象，制定更具科学性的项目全寿命期成本管理策略。
一、按阶段划分的全寿命周期成本
房地产开发项目全寿命周期成本包括项目决策、设计、施工、竣工验收、运营和维护维护等阶段中发生的费用，也即该项目在其确定的寿命周期内所须支出的各项费用总和[1]。
1、决策阶段的成本
房地产开发项目投资决策是对拟建项目的必要性和可行性进行技术论证，对不同方案进行技术经济比较的过程。房地产开发项目投资较多的成本包括项目策划、可行性研究、信息收集、市场调查、资金筹措、方案优选等所花费的费用。
2、设计阶段的成本
设计阶段的成本包括管理、设计、重大设计方案、研究试验等所花费的费用。虽然设计阶段本身所占的成本较小，但是对房地产开发项目全寿命周期成本影响显著。设计质量的好坏不仅影响项目质量和使用功能，也直接影响房地产开发项目成本和投资效益。
3、施工阶段的成本
施工阶段是人力、物力、财力消耗的主要阶段，需要集中投入大量的资金和各种资源。该阶段的成本包括人工、材料、设备、管理及各种税费。工程量大，涉及面广，影响因素多，施工周期长，政策性变化、材料设备价格和市场供求波动大，这些因素都会直接影响项目全寿命周期成本。
4、竣工验收阶段的成本
竣工验收阶段是确定最终建设造价和考核项目建设效益，该阶段成本主要体现为项目竣工结算。房地产企业应根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工结算进行核实工程量，使审核后的结算真正体现为项目的实际成本。
5、运营和维护阶段的成本
运营和维护阶段的成本，是指房地产开发项目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及维修保养等费用。包括空置损失、材料、能源、维护保养等所产生的费用。
二、全寿命周期成本管理策略
房地产企业进行成本管理目的追求利润最大化，房地产企业开发的项目是企业的产品，从产品全寿命周期的视角进行成本管理，降低房地产开发项目全寿命周期的成本，在可持续发展的背景下房地产开发企业应采取全寿命周期成管理策略。全寿命周期成本管理是将房地产开发项目生命周期的各阶段组成成本管理系统，尝试运用此系统实现成本管理的全面可持续。
1、决策阶段
项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。在决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确。认真做好市场研究，通过掌握大量的统计数据和信息资料.进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。
2、设计阶段
（1）推行限额设计，运用价值工程原理
在设计阶段，采用价值工程和限额设计相结合的方法实现成本控制的目标。在限额的前提下，根据价值工程原理，对结构进行优化设计，不仅使成本控制在一定的范围内，还能使项目达到价值的最大化。房地产开发项目成本控制的重点在设计阶段，做好设计阶段的投资控制对实现项目成本目标有着决定性的意义。限额设计和价值工程都是成本控制的有效方法，将两者结合起来，互相渗透、循环使用，尤其应在限额设计目标值确定之前加强价值分析。应从项目的全寿命周期费用进行综合考虑，对限额目标的分配进行稍微调整，这样不但可以将成本控制在投资限额内，还能实现项目的价值最大化[2]。
（2）加强设计图纸的会审与审查
房地产开发企业应仔细符合与审查设计图纸质量，对图纸工程造价上的经济性、技术上的合理性、施工上的可行性进行审核，及时发现设计中的不足，避免出现因设计问题导致的返工，从而节省不必要的资金浪费。
3、施工阶段
（1）工程量、资源动态管理
（2）成本监控
成本跟踪与分析系统可以实时跟踪项目的施工情况，自动计算和监控总体工程或者任意WBS节点的计划进度预算成本、实际进度预算成本、实际消耗成本、进度偏差和成本偏差，根据跟踪信息可以对已完成分部分项工程进行成本评价，运用挣值分析方法，根据成本的实时消耗情况，对未完工工程进行成本预测，管理者进行成本动态管理提供支持[4]。
4、竣工验收阶段
竣工验收阶段是房地产项目后期成本管理的重要环节，这是一项细致具体的工程，若不能严格把关可能造成不可挽回的损失，此阶段要搜集整理竣工资料，包括工程竣工图、各种签证资料、设计变更通知、主要建筑材料规格、资料与价格签证，做好竣工决算审核。由于在施工中经常会出现地质条件变化、材料代换、工程量增加等变化情况、房地产企业通过加强对竣工结算的管理，是结算价款符合合同，还能真是反映业主对工程所做的变更情况，防止有意压低成本或高估预算。
5、运营维护阶段
对于房地产开发项目而言，运营维护阶段即是指物业管理阶段，是建造阶段的完成和运营阶段的开始，其成本管理实质上是指经营管理，在房地产项目的全生命周期项目管理中占据着重要地位[5]。
运营阶段降低成本的途径
物业管理全面推向市场，以招投标方式选择物业管理企业，逐步建立起公平竞争的市场机制。在市场上以公开招投标的形式选择物业管理企业，开发商与物业管理企业是平等的合同主体，双方的责任可以在委托合同中明确划分，从而杜绝开发商的遗留问题造成的物业管理企业与开发商的纠纷。以公开招投标的方式选择物业管理企业，有利于保护开发商的利益。如果对物业管理企业不满意，可重新选择其他的物业管理企业，真正体现权利主客体的法律关系。
三、结语
房地产企业全面推行房地产开发项目全寿命期成本管理策略，虽然在短期内比较困难，但随着建筑业的可持续发展、房地产开发企业改革改制的进一步深化，房地产开发企业的成本管控模式在项目实施过程中也会随之改变，房地产开发企业将从全寿命周期成本管理中获取更多收益。
[1]张亚芹.建设项目全寿命周期成本控制方法初探[J].甘肃科技，2008，24（12）.
[2]卫建军，苏三庆，王盼盼.基于价值工程原理的限额设计方法在成本控制优化中的应用研究[J].西安科技大学学报，2010，30（5）.
[3]张建平，范喆等.基于4D-BIM的施工资源动态管理与成本实时监控[J].施工技术，2010，40（4）.
作者简介：
关键字：房地产；运营管理；问题；策略
最近几年，我国整体经济水平的提高拉升了百姓的房产购买力，房地产行业市场发展迅猛。同时，具有无限潜力的行业与偌大的市场，使得更多人投资于房地产行业。在这背景之下，民营房地产企业迅速崛起，房地产市场的格局发生明显的动摇，国有房地产企业的地位发生动摇。面对激烈的竞争，为了更长远的发展，良好的运营管理才是国有房地产企业屹立于建筑行业不败之地的前提，因此企业必须根据自身实际情况，建立起更科学、更完善、更有效的运营管理制度，并对出现过的危机因素进行分析，预测发展中将会遇见的问题，制定有效的预防措施，为企业又稳又好的发展提供有效的保障。
一、国有房地产企业运营管理所存问题
无论什么企业都存在企业危机，如若处理不当则会给企业带来重大的损失，甚至使该企业不复存在。所以企业应该做到认清形势，对存在的问题及时采取相应的措施。目前房地产企业存在财务管理、运营管理、用人制度等方面不同程度的问题。
（一）、财务问题
首先管理者自身缺乏运营管理与财务管理的专业知识。有的企业管理者由包工头逐渐发展起来，缺乏专业素养与意识，在企业管理中更是凭借自身以往的工作经验以及自身的认知系统做出判断。人员素质不高，导致企业财务核算等资料出现不真实性和不完整性，结果企业内部资金容易被盗用或流失。管理者没有专业知识作为基奠，决策分析缺乏科学依据。该状况给房地产企业平稳健康发展与进步造成了巨大的障碍。
然后是融资问题。房地产企业承包项目时，建设过程需要投入大量的资金。那么必须通过融资来筹集大量的资金。多数企业自身由于内部财务比列无法达到银行贷款标准，既无中介担保，又无抵押贷款缺乏信资，只好转向民间高息贷款。但此举存在风险更大，而且这种融资方式极大增加了房地产企业的经营业务成本和财务费用。而对于偿还筹措的资金，只有保证项目成功竣工，并且商品房得到许可证开始预售后，资金才可能慢慢的回笼。倘若未能获取回笼资金，后果可想而知，企业的命运将不堪设想。融资完成、项目开始建设后，又受大幅波动的利率汇率及证券市场的影响。那么房产企业极有可能出现资不抵债的问题，资金出现断接，则最终致使项目中止更甚者企业走向破产。
接着为企业日常资金管理问题。目前多数企业忽视了资金流动性管理的重要性，从而导致资金严重沉淀。企业急于获取回笼资金，对产品进行促销，一味认为只要商品房售出，则有利润获得。在出售商品房时忽略了客户的经济实力以及信用额度；为客户购房进行担保甚至还帮助客户偿还银行贷款等。此举严重影响了企业内部原有资金空缺。当房地产市场出现不乐观、房产贬值时，企业财政则难以恢复，日渐空虚。
（二）运营成本管理问题
目前许多房地产企业运营成本管理水平粗放，因其缺少组织架构支撑，欠缺运营成本管理意识。在运营成本管理意识上与“财务成本”、“造价成本”的概念混淆，没有透彻的理解全过程、全成本的管理思想。并存在有的房地产企业在开展运营成本管理工作之前，并没有设置负责成本工作的专职部门，更没有建立运营成本管理平台与保障体系。许多房地产公司开始运营成本的管理，但并没有“目标成本”以及“动态成本”概念，更别说有完整的成本管理系统。所谓房地产企业运营成本管理过程是一个PDCA过程，包括了：目标成本的形成，成本控制，如何得到动态成本，如何调整异常成本。运营成本管理是以精细化管理的房地产业务，这需要具有“综合能力”的运营成本管理人才，而这种人才也正是人才市场中所缺少的。
同时合同变更导致不及时测算成本。时效性强、难以衡量的变化往往无法准确计算成本，造成运营成本控制风险。并且由于合同在执行过称中变化的发生，使付款金额的计算和审核难度很大，所以少数企业最后超合同付款时有发生，导致后续工作十分被动，但是该情况却难以有效杜绝。
二、国有房地产企业运营管理经营之道
（一）提高企业人员的专业素养
无论企业的大小，也无论一个企业的什么岗位，上到高成管理者下到一线业务员，都需要有相应的专业素养。并且企业应该定期组织企业上下各层人员进行培训，不管能力大小都应该接受知识的积累与更新。对企业员工的培训不仅仅包括专业知识的培训，还有风险意识的培训；对于管理者进行企业管理知识的普及与强化，加强对风险的预测，让企业管理与运行更加合理、科学。只有将企业全体人员的素质提高了，企业的整体综合素质才会有所提高，企业运转才会更加高效。
（二）加强房地产管理者投资决策风险管理意识
（三）建立运营成本管理平台和保障体系
房地产建设项目基本特点：周期长、投资大、风险高、涉及内容等，这些特点都需要企业管理者做到面面细微，处处谨慎，否则极易给企业带来危机。而运营成本是房地产开发商在项目实施中的的重要工作之一，贯穿于实施项目的整个过程，不容小觑。如若开发商想要保障开发项目取得良好的经济效益，则必须重视运营成本管理工作，切实提高运营管理水平。
动态的成本相当复杂，房地产企业必须通过利用信息技术提高企业经营成本管理水平来获得实时数据的动态成本，实现成本核算、成本控制的目标。运营成本管理系统是一个实时地反应工程造价信息平台，它可以帮助建立成本结构，规范流程，核心业务的实时跟踪，实现业务与金融、财务管理有机结合。大大提高房地产企业的成本控制能力，加快决策过程，让决策更加准确有效，提高企业核心竞争力。
结语：房地产行业竞争日益激烈，国有房地产企业面对种种挑战，要想在新经济时代保持一片欣欣向荣的景象，那么就要做好每一个环节的工作，不管是财务管理还运营成本的管理，都需要结合切身实际完善机制。企业应该做到从多方面做好风险预测与控制，在保证有效化解市场危机的同时，提高企业核心竞争力。此外，国有房地产企业作为开发商，其运营健康科学与否直接关系到我国建筑行业的发展状况。因此房产企业必须保证高效、高品质、健康发展，打造良好口碑。
参考文献
[1]李爱红.房地产集团多项目运营管理探讨[J].现代经济信息，2011，（5）：20.
[2]孔浩.国有大型房地产企业转型期企业内部管理研究――以泰达集团为例[D].中国人民大学，2009.
【关键词】房地产项目；管理运营
一、项目组织结构的常见形式
1.职能型结构组织
现今在我国非常多历史很久远的企业都属于职能型结构，在职能型结构模式之下，房地产公司设置各部门是依照职工不同职能来进行分类的，所以房地产企业中具体的部门是招标部门、项目部门以及设计部门等。同时职能型结构的房地产企业，他们的特点就是有着很狭窄的开发项目的范围，而且其企业通常都是在对开发项目城市确定之后就不会再选择别的城市。针对此种组织结构的企业来讲，他们有着明确的职能分工，所以造成职员对本身所负责的业务范围很明确。同时，因为职能型结构的专业化分工，所以房地产企业在管理各部门时，程序的掌握也很明确。
2.项目型结构组织
开发工程项目很多的房地产公司通常会让项目型结构成为他们的选择，尤其是在企业开发房地产的早期，项目型结构的采用能够对配置人力资源的合理化起到促进作用。同时项目型结构的房地产公司在开发房地产早期，总部会引导别的分部来实行项目工程的工作，而在职员全面了解了项目的开发之后，公司总部才可以把项目交付高能力职员来完成。
3.矩阵型结构组织
规模比较大的房地产公司为了使运营有序性有所保证，通常会在公司到达一定程度的规模之后来对区域进行分工。这种方式能够使同时兼顾很多业务的群体对业务范围的处理更加明确，比如，房地产企业项目品质能够保证的前提下实F各部门间共享知识。矩阵型结构下的房地产公司，一定要有着绝佳协调与沟通能力，同时也需要在项目的管理与运营中，安排有关专业人员整合处理公司资源，便于给企业开发房地产项目提供绝佳条件，使得项目的目标可以最终完成。
二、工程管理运营工作的内容
1.房地产项目的管理运营定义
现今我国非常多房地产公司有着管理运营方面的困扰，由于项目管理与运营自身有着大风险、长周期等现象存在，所以针对一些管理早期仅对项目的计划管理重视的企业来讲，施行项目的管理与运营工作变得极为艰难。为此，管理房地产项目的有关单位必须定期检查所有职能单位工作的进程，继而保证每个单位可以严格依据公司的管理计划开展工作。另外，在管理项目的过程中房地产企业需要逐步转移重点到项目品质与进度上，继而做到全面管理该项目。同时在发展项目工程时，房地产项目管理与运营的有关人员也需要定期检查工程的服务，进而使项目规范化能够保证。还有，因为管理项目的水平对开发房地产项目的经济效益有直接影响，所以在房地产项目的管理与运营中也必须有有关措施的采取，这样项目的管理水平才能得以提升。
2.房地产项目所管理的具体内容
3.项目管理与运营执行内容
项目管理与运营管理过程中公司有关单位必须首先给发展房地产企业制定一个具体的经营目标，并依照设定的目标建立对应的跟踪管理机制，进而使设立的经营目标可以真正落实到位。同时在设立经营的目标之后，还需要有有关的方法保证公司收益的管理进程可以向着设立的目标前进。再者，房地产项目管理与运营还担负着建立资金管理、成本管理、销售管理以及计划管理体系的责任，便于保证房地产项目开发的品质能合乎标准，同时在开发项目时，资金也能很充分利用。
三、项目计划管理的方法
1.管控主项计划的措施
在项目的计划管理过程中，因为每个单位职能的差异，所以单位之间有着交流上的制约，进而为项目的管理与运营带来很大程度的负面效应。所以公司有关单位在管理项目的运营的基础之上必须明确公司方案任务书由谁负责设计等，继而有效对其项目运营进行协助管理。在企业施行管控主项计划的措施时，必须先依照房地产公司的实际发展现状对有关工程的主项计划进行制定，之后依据计划完成工作，使企业工作责任安排信息更加清晰明确。
2.执行主项计划的措施
由于我国很多企业房地产规模的持续扩张，进而造成运营项目的技术人员不能对公司的变化做到短期内适应，所以有关企业单位需要细分公司内短期的主项计划，并在计划细分之后向有关人员下达任务，规定其在现实工作中一定要依据计划流程进行操作，进而使得职工们的工作标准可以与企业发展相符合。同时因为在发展公司进程中别的外界因素会对其造成影响而使得主项计划必须有相应改变，所以有关单位需要在发展企业进程中对计划具体内容进行随时随地调整，便于职员可以依据计划正确执行有关工作，继而给运营房地产工程的管理者带来便利。
3.执行计划管理具体案例
四、总结
通过以上了解，项目的管理与运营对企业的发展与效益有着至关重要的影响，所以对现今我国房地产公司项目的管理与经营出现的状况，有关单位需要从目标的制定开始入手，从而促使公司所有单位可以对自身业务的范围有所明确。同时，项目的管理经营者在管理房地产的企业时，也必须依照公司发展的目标与方向采用科学合理的管理措施，并且在管理过程之中持续的完善管理的方略，以便可以为房地产公司的发展起到促进作用。
[1]王淳博.浅析企业的归核化管理[J].城市开发，2012.
[2]高映辉.房地产项目的规划设计管理研究，2014.
[3]杨也容.房地产项目开发风险管理案例研究，2013.
[4]宋云婷.房地产项目运营管理[J].管理视窗--经营管理.2015.
当前，“抑制资产泡沫、防范金融风险”成为2017年房地产行业政策新基调，特别是中央经济工作会议指出“房子是用来住的，不是用来炒的”，这样近乎口语式的提法出现在最高决策层并不多见，更多地传递出房地产去杠杆、控风险、抑泡沫的含义。
作为西北最大的以房地产开发为主业的上市公司之一，天地源股份公司在董事会带领下，2016年紧紧围绕“执行突破”的工作主题，持之以恒抓战略，精益求精攻细节，理性决策，不抢面粉比面包贵的地王，有效规避了经营风险。全年实现销售收入37.25亿元，同比增长25.23%；新签合同额53.95亿元，同比增长75%；实现回款52.81亿元，同比增长72.19%。
不错业绩的取得，还得益于公司审时度势，抢抓机遇。2016年，公司各区域公司紧紧抓住市场回暖升温的契机，充分研判市场，在加快资源去化的同时把握机遇及时提价，主要指标超额完成预算，其中新签合同额53.95亿元，同比增长75%，突破了近几年在30亿元左右徘徊的记录，发展规模再上新台阶。公司项目所在区域苏州、天津市场2016年表现火热，惠州市场受深圳的带动出现了大幅好转，随着深圳龙华项目、天津一里项目的启动，公司已重返深圳并进入天津核心区。西安住宅市场成交量价均创历史新高，宝鸡市场的去化量也有了明显提高。项目运营再创记录：太湖颐景开盘3个月收回项目土地款；七里香都整盘交房即实现基本清盘；丹轩梓园继续保持市场量价标杆；拾锦香都开盘即获利不菲；御湾高层和欧筑二期量价齐升。工程管理多个项目获得建筑业绿色施工示范工程称号和文明施工示范工地称号。
2017年是“十三五”规划的第二年，也是供给侧结构性改革继续深化之年。住建部提出，2017年要千方百计抓好房地产调控，确保房地产市场平稳健康发展。随着各地调控政策持续叠加，房地产将进入价稳量缩的新常态，未来1-2年的主基调仍是“分化”。西安也面临着重大发展机遇，房地产市场发展前景向好。宝鸡等三四线城市市场也将继续企稳向好。为此，天地源公司将落实好“执行提高”的今年度发展主题，在公司四大战略和十四个策略的指导下，主动对标，强化自身战略思考，在行业分化中，积极探寻强企之基，打造好文化地产的生存路径，增强产品、服务核心竞争力，力求让每一位居者都能感受建筑品质、感悟生活之美，人居文明，安居乐业，使天地源成为文化地产的领跑者和价值领先的中国上市公司。
【关键词】两阶段DEA模型房地产经营效率
一、引言
作为国民经济的支柱型产业，中国房地产行业近年来突飞猛进地发展，房地产企业的队伍不断壮大。但在后金融危机时代，我国政府为抑制房价过高实施了一系列的宏观调控政策，房地产行业受到了显著影响。但是，行业与企业自身的经营效率和综合能力才是反映房地产公司经营状况的终极指标，也是房地产公司能否顺利渡过经济减缓期的决定因素。
近年来，国内外学者围绕房地产上市公司绩效评价问题展开了积极的研究和探索。Wang（2007）指出DEA工具在绩效评估中和传统的方法相比，评估结果更为客观。Zhang（2009）等构建了ROA指标体系进行公司绩效评价，从资产比率、国有股比例、所有权集中度、公司规模、公司成长等因素中探究资本结构与公司绩效的关系。我国学者刘永乐（2005）等人运用数据包络分析（DEA）的模型，对房地产行业上市公司的业绩有效性进行了实证研究。丁琦（2011）等人结合DEA和FCE方法的优点构建基于DEA-FCE的房地产上市公司绩效评价模型，选取了我国25家房地产上市公司的数据对房地产上市公司绩效进行综合评价。
二、建立两阶段DEA模型
第一阶段，建立投入矩阵为X，输出矩阵为Y的CCR模型，如：
模型（1）中，？兹1为第一阶段绩效值；？姿j为第一阶段的第j个房地产上市企业的变动权重；xij0为所要计算的房地产上市企业第一阶段的第i种投入；yrj0为所要计算房地产上市企业第一阶段的第r种产出，通过模型（1）可求出相应的参数，通过参数对房地产上市公司的第一阶段投入产出进行绩效分析。
第二阶段，该阶段是以第一阶段的产出Y作为输入变量，以房地产上市公司的最终产出Z作为产出变量，具体CCR实现模型如下：
模型（2）中，？兹2为第二阶段绩效值；？字j为第j个房地产上市企业的变动权重；yij0为所要计算的房地产上市企业第二阶段的第i种投入；zrj0为所要计算房地产上市企业的第二阶段的第r种产出，通过模型（2）可求出相应的参数，通过参数对房地产上市公司的第二阶段投入产出进行绩效分析。
DEA有效值判断：当？兹=1，则称决策单元（DMU）为DEA有效；当？兹
三、数据处理
从表1可知，2009年有7家公司的绩效？兹1=1，其余的13家公司的绩效？兹1平均值为0.6842；2010年有8家公司的绩效？兹1=1，其余12家公司的？兹1平均值为0.5644；2011年有9家公司的绩效？兹1=1，其他公司的绩效？兹1平均值为0.6451。从第一阶段的计算结果可以看出，我国房地产上市公司在生产环节的效率总体处于上升阶段。
第二阶段，选取在第一阶段被选公司产出指标的竣工面积为投入指标，将各公司的主营业务收入、营业利润和存货周转天数作为产出指标，再次运用matlab分析工具，通过DEA模型（2）式进行计算，结果如表2所示。
从表2可以知，2009年有8家公司的绩效？兹2=1，其余的12家公司的绩效？兹2平均值为0.4931；2010年有8家公司的绩效？兹2=1，其余12家公司的绩效？兹2平均值为0.4525；2011年仅有4家公司的绩效？兹2=1，其他公司的绩效？兹2平均值为0.5008。从第二阶段的计算结果可以看出，在销售经营进一步实现利润环节，我国房地产上市公司在宏观调控阶段，尤其是在2011年，仅有少数公司效率有效，说明我国房地产上市公司在此环节有进一步提升的空间。
四、结论
本文经营效率评价的每一个阶段都可以反映房地产上市公司经营管理的不同侧面，因此，我们可以根据每家房地产上市公司在这两个阶段的实证数据找出公司经营方面的薄环节。房地产上市公司在经历了从2009年后期开始的宏观调控后，各公司都积极调整公司的经营计划以应对楼市的冷冻期。从本文的实证分析可以看出，我国房地产上市公司在生产环节的运营效率总体较为有效，通过对资本的控制，可以达到较好的生产水平。但在销售运营环节，我国大多数的房地产上市公司在此阶段的宏观调控时期，缺乏有效的经营管理手段将存货转为利润，仅有少数公司可以将效率值达到有效，说明我国房地产上市公司在销售环节的运营管理方面需要进行较大的改革，以实现提升。
【参考文献】
[1]WangXP.StudyontheperformanceoflistedrealestatecompaniesbasedonDEA[A].Proceedingsofthe2007InternationalConferenceonManagementScienceandEngineering，FinanceAnalysisSection[C].2007.
[2]ZhangR，QiuLY.Theempiricalanalysisofcapitalstructureandcompanyperformanceofthelistedcompaniesinrealestateindustry[A].Proceedingsofthe4thInternationalConferenceonProductInnovationManagement[C].2009.
[3]刘永乐、胡燕京、张方杰：基于DEA的房地产上市公司业绩分析[J].决策参考，2005（7）.
[4]丁琦、王要武、徐鹏举：基于DEA—FCE的房地产上市公司绩效综合评价[J].系统管理学报，2011（2）.
关键词：房地产；品牌；营销
1房地产品牌营销
房地产品牌是指用于识别某个开发商开发的某个项目和系列项目的名字、名词、符号或设计，或是上述的总合，其目的是要使自己开发的项目有别于其他竞争者。房地产品牌与其他产品品牌相比，具有更为广泛的内涵。首先他不仅仅是项目品牌，还应包括区域品牌。房地产所在的地理位置。城市的规格和地位不同，将产生不同的积聚效应，其辐射影响范围有明显的差异。房地产产品所在城市的地位与层次的高低，在很大程度上决定了该产品品牌效应的强弱，对于树立开发商形象将产生不同的影响效果。同时，区域特征也会影响项目的层次和附加值。其次，房地产品牌还应包括企业品牌。企业声誉的好坏直接影响项目形象的塑造和推广，企业知名度反映了企业的实力，企业品牌对项目品牌将产生直接影响。由于房地产开发投资额大，周期较长，开发商的实力在很大程度上影响着购房者对其所开发项目的判断。房地产营销是房地产开发的龙头，房地产营销能够创造市场，开拓和激发市场潜在需求转化为有效需求。房地产品牌营销策略与一般的营销策略是有区别的。营销策略通常有四种：产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略。
(2)从价格策略来看，自2007年开始，深圳、上海等一线城市房价开始大幅下降，继而影响到全国房价，天津房价受大环境影响也出现了不同程度的下跌。
(4)从促销渠道来看，促销路子很多。真正规范的方向应该是专业销售，国外经验普遍证明，房地产营销渠道中必须有一大批较高水准的中介机构，如咨询机构、评估机构、交易机构、机构。物业管理机构和法律机构等。这些房地产中介机构或经纪人已成了房地产销售渠道中的“基石”。
2注重房地产的差异性
(1)风格。是客户的视觉和感觉效果。风格的追求肯定增加成本，但风格满足客户感官的愉悦，个性的追求。
(2)特色功能。其主要以客户的认知度和其他开发商模仿的可能为基础。对产品的基本功能进行补充。在今天的购房族中，人们不仅要求“住的下”更要求“住的好”，住宅环境的营造，已成为当今楼盘的重要卖点。
(3)性能质量。指物业在使用中的实际表现水平。
(4)设计。设计是以上三个方面的最终实现，有相当程度的复杂性。
3注意挖掘房地产的附加值
房地产附加值是指超越包括物业成本和开发物业预计应得的利润相加之外的价值部分。主要是由房地产所处位置、物业开发商的企业形象、物业经营管理及售后服务等因素决定，对该房地产营销成败起着极为关键的作用。它能够增强客户的购买信心，对房地产的良性循环，品牌提升意义重大。
(1)住宅产品重在一个整体概念，这远远超越了有形实物范围，除核心产品和有形产品外，即消费者购房时所得到的附加服务和附加利益，包括售前咨询服务、售中代办手续服务和售后物业管理服务。因此，作为开发企业应树立全面的服务意识，不断深化服务理念。提高企业的整体素质。提高服务品牌的文化内涵，为广大的住户提供优质的服务。在他们享受高品质的服务的同时，感受到品牌服务的魅力，是他成为耳熟能详、口碑传唱的品牌。
(2)房地产企业的售后服务即物业管理，其质量的高低对于房地产品牌的树立和品牌市场的形成尤为重要。优质的物业管理服务，是创建品牌住宅小区的延续和完善。
4形成有效的企业用人机制
提升房地产品牌靠什么靠资金、靠技术、靠管理，但是归根到底是靠人才。人力资源是房地产企业第一位战略性资源，是企业的核心竞争力。创立房地产品牌靠的是优秀的企业家的主宰，多种专家人才的整合，企业广大员工的创新进取精神及智能潜力的发挥。所以，房地产企业要创出知名品牌，就必须建立以专业人才为主体、以优秀员工为骨干的最佳人才整合机制，一次发挥整体功能和优势。
(1)房地产企业在开发经营房地产项目的同时，应把开发人才资源放在更加重要的位置，按照房地产业内的要求，认真抓好人力资源的“进”、“管”、“出”几个环节工作，为优秀人才的施展才干和健康成长提供广阔的空间。具体来说，进：就是要大胆引进人才，通过向社会招聘吸纳优秀人才。管：就是要从对人才的静态管理转变为动态管理。企业领导者应知人善任，用人不疑，充分调动员工的工作积极性，鼓励他们在工作中发挥自己的聪明才智。出：就是应实
行人才交换与合理流动，形成良好的人才竞争机制。在提高薪酬待遇、适应市场人才价值的同时，更重要的是为人才提供良好的施展才智的工作环境。拓展其施展才华的领域，创造出与高层次人才向匹配的知识与科技含量高的岗位，做到用事业留人、用感情留人和用适合的薪酬待遇留人。
(2)应努力构建房地产人才培训体系。高等院校是培养人才的基地和摇篮，房地产人才建设必须发挥院校主渠道的作用，构建具有房地产产业特色的科技人才培训体系。切实把培养具有现代科学文化知识和现代房地产业技术过硬的高层次人才的工作放在突出位置。在采取多种措施吸引国外、境外高层次人才的同时，还应加大对现有员工的教育培训工作力度，通过“充电”，着力提高各类专业人才素质。努力把人力资源的潜在优势转化为现实的人才优势。房地产人才应超复合型、多面手方向发展。
5致力于企业自身的内部建设
具体来说，内部建设包括如下方面：
(1)加强资金和成本管控能力。房地产企业因为有“暴利”，养成了“豪迈花钱”和“不吝成本”的毛病。今天，房地产将面临高成本运营的时代。房地产企业可以通过严格项目投资管理、采购招标管理、工程施工管理和监理、减少特支及行政费用、营销及财务费用控制等，极大压缩运营成本。压下去3％～5％，就是企业的一线生机和复兴的希望。有限的现金流是企业活下去的根本。这是对中国房地产企业的一场考验，也是提高房地产企业素质的一场力量和意志的角逐。
(2)企业商业模式就要加快变革。目前一个显著的变化就是，市场化的权重越来越大，政策中性化规制化的权重越来越大，对企业的要求更高。但也面临市场利好的一面，这就是房地产的投资主体更加多元化。房地产要素市场的市场配置将驱使房地产企业的利润向社会平均利润率靠拢。企业必须谦虚谨慎，认真调查研究，搞好合作和联合。不能再靠老板个人拍脑袋做事。要考虑建立更加均衡、更加适合企业能力的开发区域和产品，找到自己在新的生态产业链中的角色和定位，细分市场，做好产品，做出精品。
关键词：房地产经纪企业网络营销平台信息互动与沟通
121世纪不动产石家庄区域分部现状分析
21世纪不动产作为全球化的房地产经纪综合服务提供商,2000年全面进入中国大陆市场。现已成功地在33个区域内发展了1500家加盟店,培养了15000多名经纪人。2005年10月,21世纪不动产(中国)与河北佳润置业(后来的河北金润置业)合作成立石家庄分部,成功进入石家庄房地产经纪服务市场。2008年金融危机蔓延的严峻形势下,逆势扩张,实现了经营门店100%增长,从原来的17家门店迅速扩张到现在的34家门店,经营规模实现了翻番。
2网络营销竞争中的机遇与挑战
2.1网络营销简介
网络营销属于直复营销的一种形式,是企业营销实践与现代信息通讯技术、计算机网络技术相结合的产物,是指企业以电子信息技术为基础,以计算机网络为媒介和手段而进行的各种营销活动(包括网络调研、网络新产品开发、网络促销、网络分销、网络服务等)的总称。
截止1998年2月,国际互联网已覆盖170多个国家和地区,连接着6万多个区域性网络、600万台以上的主机,拥有大约1.3亿用户,而且网络用户还在以每月15%的速度增长。国际互联网正迅速渗透到社会政治、经济、文化的各个领域,进入人们的日常生活,并带来社会经济、人们生活方式的重大变革。人类已开始步入网络化社会,愈来愈多的企业认识到国际互联网对企业经营发展的作用,纷纷挤占这一科技制高点,并将之视为未来竞争优势的主要途径。
2.2房地产网络营销概述
房地产网络营销是指房地产企业通过互联网采取各种手段,把企业传统营销流程搬到互联网上包括企业产品的采购、人员的招聘、项目的招标、楼盘的销售、客户的管理等流程,企业通过互联网最终把企业的营销通过互联网传播出去。与传统房地产经纪机构相比,房地产网络营销具有以下优势:
(1)真正以消费者为中心,增进房地产企业与消费者的沟通。网络营销是一种自下而上的营销方式,与传统营销相比,它更强调互动式的信息交流,由强势促销转为软促销。消费者可以通过网络主动查询分散在各处的、感兴趣的房地产的价格、地理位置、品牌、咨询有关信息、通过BBS提问并及时得到解答,房地产企业与消费者保持密集的双向沟通和交流,大大提高了营销过程中消费者的地位。企业也可以通过有效的沟通,充分了解消费者的需求,树立企业及产品在消费者心目中的地位。
321世纪不动产石家庄分部的网络营销方案
面对石家庄市房地产经纪市场的广阔空间与发展机遇,充分发挥21世纪不动产的品牌、管理及服务优势,整合行业优势资源,制定网络营销策略并加以实施,是企业抢抓机遇,抢占和巩固市场地位与竞争优势的当务之急。结合21世纪不动产企业实际,本文提出网络营销策略为:建立政府、企业和消费者三方信息互动的区域性网络营销平台。
3.1区域性网络营销平台的构建
房地产经纪企业开展网络营销主要应考虑以下几方面因素:首先,既要充分发挥网络营销的优势,又要避免企业过多的资金技术投入;其次,既要保护购房者、卖房者的权益,也要保障经纪公司的合理收入;第三,要形成房产交易的前期(信息)、中期(买卖撮合)和后期(交易过户和交费,办理按揭等活动)一条龙服务的模式,从而节约三方的成本,使净收益最大化。
3.2构建区域性网络营销平台的意义
1)由房地产公司出资,跳出房地产经纪企业自身资金,能力所限的狭隘视野,很好的解决了房地产经纪企业受资金、人力等因素限制的障碍。
2)借鉴江苏省工商电子政务系统的建设手段,我们提议采用“政务工程、企业参建”的“BOT”模式,使政府,房产开发商,房地产经纪企业三方本来就具有联系的三方通过信息平台的空间更好的联系在一起,信息得到共享。效率得到提高。
3)金润集团作为以房地产开发为核心的房地产公司,通过平台的建立获得品牌宣传的工具。提升品牌价值的同时,能更好的加强公司之间的信息沟通和联系,房地产开发企业也可以借助该信息平台展开业务活动。
综上所述,区域性网络营销平台的建立不仅极大的提升政府部门的办事效率而且运用政府的监管效力使得整个信息平台的信用度大大提升,进而反过来健康透明化的信息共享平台使更多的客户愿意在这里获得自己的好的房源和客源,进而对公司的信誉及品牌产生深远而又积极的影响。