新产品开发对企业来说有重要的意义，但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力，企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统，并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的全面管理，建立全企业的新产品开发能力。
一、新产品管理的面临困境
新产品开发是一个系统工程，涉及的部门多，工作难度大。企业在进行新产品管理中，遇到了各种困境，这主要体现在以下几个方面：
1.新产品开发缺乏正确的指导思想和决策
缺乏正确的新产品开发的指导思想，新产品开发是企业的大事，但企业没有一个新产品管理的思路，想到什么、看到什么就去开发，没有开发的指导方针；
新产品开发的决策缺少规范的程序，所有的新产品无论是开发前，还是在开发过程中，没有一个符合要求的书面程序，决策缺少相应的信息，更多是经验出发；
2.组织机构和体制不能满足新产品开发的需要
企业内部职能划分不清，新产品开发的年度计划经常是研发部门制定，而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划，市场部门则自己制定新产品上市计划，缺少统一的协调组织；
新产品开发的责任人不明确，很多企业虽然指定了新产品开发的责任人，但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力，其工作职责是什么，缺乏明确的权力等等；
新产品开发无法进行考核，未明确出阶段目标及实施的责任部门，同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策，事前未制定相应的奖罚方法，即使事后的奖励，也起不到相应的作用。
3.新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系
新产品开发的术语没有统一，各个部门有不同的讲法，但都以为别人和他的理解是一样的，这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动；
缺少一种可重复利用的流程，每次新产品开发都重新运用新的方法，所遵循的步骤都不一样，没有人利用己经开发出来的好方法；
没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划，一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起，进度表经常是相当不准确。
4.新产品开发没有可量化的指标来衡量
企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段，才能够真正成为企业发展的利器。
二、基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段
产品优势的唯一可持续源泉是优越的产品开发过程。面对新产品开发的三个方面的主要问题：开发中没有决策、组织体系不健全和缺少稳定可改进的流程，一个优越新产品开发过程管理，可采用四个关键要素来支撑，这包括两个负责开发的组织和两个工作方式的标准化。
核心小组：负责新产品开发中的项目管理，解决新产品开发过程多个部门间的沟通、协调和决策问题，以健全新产品开发过程中的协调沟通组织；
阶段评审：把新产品开发划分成几个阶段，通过在开发过程中各个阶段进行评审，保证新产品开发方向性正确，以便分配合理的资源，形成新产品开发过程中的决策管理；
结构化活动：开发活动是新产品开发的实质性工作，结构化的开发过程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语，以建立可持续稳定的新产品开发流程体系。
AMT曾为某保健品公司建立新产品上市的端到端流程，使产品按计划上市，减少因上市延期所造成的损失。在改进方案实施前，该产品2005-2006年在印度地区的销售为：每月销售量为3000台，每台售价为700美元，如果上市延期一个月，则将给该公司带来直接损失：3000台X700美元＝2，100，000美元。咨询项目组通过新产品上市全过程的评审控制机制，令该公司一年可避免因产品滞销造成的收入损失约：3000台X700美元X12月=25200000美元＝1.6亿人民币。当然，这同时也保障了未来市场和客户信任度。因此，评审控制机制保证新产品上市的成功率，是减少由于上市失败或提前退市所造成损失的有效武器。
单个新产品开发的成功有力地支撑了企业短期的产品战略，是公司业务增长的保证。当公司建立了单产品级的新产品开发能力时，下一步工作是完善公司级的新产品开发管理。
三、基于需求管理和市场管理的公司级新产品开发管理阶段
当企业建立起新产品开发的四个主要要素后，已经为新产品开发打下良好基础了，可以掌控单个新产品开发。但是一个企业如何满足每年或每个季度多个新产品的需求呢？多个新产品的需求如何贴近企业的产品战略呢？
新产品管理中比较成熟的方法是采用IPD（IntegratedProductDevelopment：集成产品开发），其核心是在基于单个新产品开发的四个要素基础上，提出如何来管理整个公司的新产品需求管理和满足公司的产品管理。这几个要素组合在一起，完成公司级新产品开发管理：
需求管理通过收集、分析、分发、实现和验证五个子流程管理需求，保证开发满足客户需要的产品。
需求管理包括了一系列方法和需求管理的具体流程，需求管理的运用依赖于IT工具和管理体系，一共分为五个阶段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分发，包括三种：针对现有单产品需求、长期需求和跨产品线需求。然后是产品开发过程中的需求验证和确认。
市场管理流程的主要目的是输出业务单元内3-5年的市场策略和业务计划。它是一种系统化的方法，将广阔的机会转换为一系列以市场为重点的策略和计划，这些策略和计划将产生最佳的业务结果。基本流程包括了解市场和进行市场细分、组合分析、制定业务策略和计划、跨业务单位调整并优化业务计划、管理业务计划并评估执行情况。
市场管理流程是一个重要的业务核心流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。
四、以有效的绩效驱动公司级产品管理与单产品管理
新产品开发指标以产品最终的市场表现衡量，新产品富有成效的表现，就是达成和超越该产品原有的市场期望。成功，是以最终的市场表现衡量，公司级指标衡量所有新产品的成功，产品级指标衡量单个新产品的成功。
公司级指标通常由公司决策级对所有产品开发负责承担，对所有新产品的最终的市场表现负责，而产品级指标则由具体的产品开发团队这个执行级对单个产品开发负责承担，对单个的新产品的市场表现负责，同时还负责开发进度、开发成本和产品的质量。
当然，我们不能把新产品的失败统统归咎为“小企业病”。但是由于中小企业普遍存在的随意决策、缺少科学论证盲目上马等典型的“小企业病”病症，而导致的新产品的上市失败的案例，大量地存在着。
2003年，一家以生产低值医用耗材为主的老板J偶然结识了某省级医疗研究所工作人员Z，两人在交谈中Z向J推荐一种新产品项目—医用伤口粘合剂。当时医用伤口粘合剂还属于新产品，科技含量较高，于是J在Z的鼓吹和怂恿下，一拍脑袋产品匆匆上马，最后落了个一支成品也没有销售出去的结果。这个项目的失败，公司内部最后总结，是因为J忽视公司的技术力量、生产经验、销售渠道等资源情况的实际，一味听信他人鼓动，没有调查市场，随意决策所造成的。这个教训无疑是非常惨痛的。
中小企业的新产品失败主要存在以下几方面的问题：
1.过于迷信高科技或外部机构。有些文化层次不高，现有产品又属劳动密集型的中小企业老板，都非常渴望提升产品的科技含量。但因为自身的文化水平和判断能力有限，往往过于迷信高科技，听别人说起“高科技”字眼就冲动。这也就很容易被所谓的高科技机构“忽悠”。
2.忽略自身资源条件。有些企业上新产品，只看到了产品的市场前景，只看到了产品的“好”。而忽略自身的技术力量情况、资金实力、现有销售人员结构、销售渠道的可利用情况等关乎新产品上市成败的关键问题。结果造成新产品开发的失败。
3.新产品上市没有系统的战略规划。有些企业虽然有新产品开发的技术能力，但新产品生产出来之后，市场定位模糊，渠道策略选择错误，定价不准确，产品品牌传播不利，忽略包装水平。造成产品生产出来而不能走进市场，最后只得转让或放弃。
那么作为中小企业，怎么样保证新产品上市的成功呢？笔者认为，中小企业上新产品必须比大企业更谨慎，充分论证，科学规划。以下几点建议给大家：
1.遵循新产品开发的科学流程。从产品原始概念的提出，到市场机会和可行性的调查与分析，到目标市场的选择以及产品的市场定位战略选择，到实体产品的开发，到企业内部以及用户的产品测试和验收，到最后的营销启动计划的制定，企业必须做到科学严谨，充分计划，有力执行。
2.建立合理有效的开发组织。任何新产品的开发都离不开产销研三方的配合。所以新产品开发组织的建立必须考虑各个部门人员的充分参与，组成的人员必须能做到知识和经验的互补，各个参与人员有较强的责任心和组织协调能力，能各司其职胜任新产品开发阶段格子的本职工作。而且组织内部必须做到有严格的考核和激励机制。
新产品的概念与分类
新产品的概念
新产品有广义和狭义之分。狭义的新产品指在世界范围内向市场首次推出的，能以全新的技术和方式满足人们的需要和欲望的产品。对于绝大部分营销企业来说，创造这种意义的新产品是比较少见的。
广义的新产品，往往是与老产品相对而言的。在不同的国家或不同地区，对新产品的定义，有不同描述。一般地说，凡是相对于老产品或原有产品而言，在结构、功能、性能、材质、技术基础或原理、生产制造工艺方面等方面有显著的或重大改进，并由某个或某群营销者初次在市场上进行营销的产品，都可称为新产品。
新产品的分类
由于新产品的定义存在差异，因此新产品的分类也有不同，一般可将新产品分成以下几类：
1.全新产品（世界新产品），这是指在世界范围内首创的产品。
2.市场新产品，指在特定的市场范围内，由企业首先推到一个特定市场上的新产品。
3.填补性新产品，指企业在原有的产品线中推出的新的品种或规格的产品。
4.改进性新产品，指企业在市场上首次推出，在性能、功能方面有重大或显著改进的产品。
5.新市场产品，指进入新的细分市场营销的产品。
6.仿制新产品，指在特定的市场范围内，本企业首次生产和营销的新产品。
7.低成本新产品，指采用了新的工艺、制造技术等，使产品的生产成本大幅度降低。
开发新产品的意义
对企业来说，开发新产品具有重要的意：首先，是企业获得持续竞争力的源泉。由于产品与市场都具有生命周期，任何企业要想靠一成不变老产品在市场中生存和发展下去是不可能的。企业要适应市场环境变化的基本含义就是能够不断提供市场需要的新产品。
其次，开发新产品也是避免营销风险的重要手段。新产品开发是具有高风险的事，但国外企业界却具有这样的认识，开发新产品失败那怕是99次，只要成功一次就是百分之百的成功。企业既然不可能销售一成不变的产品，那么回避新产品开发的风险和艰辛的企业就是在一点一点的将自己从市场消灭。相反，能不断开发出新产品的企业，才是真正找到了被市场淘汰的方法。中国企业现在在世界全球化的竞争中，新产品开发是一个“软肋”。
新产品开发的程序
新产品开发，需要经过8个步骤（程序），这8个步骤反应了新产品开发的规律，也是将这项风险较大的工作可能造成的损失减少到最低限度应予遵循的。
3.概念发展与测试。通常创意经过了筛选后，需要将其发展成产品概念，因为产品创意仅仅是一种可能的产品设想，而产品概念是用有意义的消费者术语表达产品的创意，最后发展成产品印象，即消费者能得到的实际产品或潜在产品的特定形象。
4.营销战略发展。现在产品经理或者主持新产品开发的营销负责人需要提出一个将这个产品引入市场的初步营销战略计划。开始时，这个战略计划并不要求十分完善，它是在以后阶段不断加以完善的。但是制定这样一个营销战略计划，将成为以后开发和营销这个产品的一个战略纲要。营销战略计划包括3个组成部分：一、描述目标市场的规模、结构和行为，此产品的市场定位和计划的销售量，预期的市场份额或占有率，开头几年的销售量要求和预期的目标利润。二、描述产品的计划价格、分销策略和第一年的营销预算。三、描述预期的长期销售量和利润目标，以及不同生命周期的营销组合战略。
5.技术与商业分析。创意筛选与营销战略计划拟定后，企业的最高决策者应该对一个新产品的销售量、预期利润和成本进行复核，以决定开发这个新产品是否能满足企业的战略目标和市场目标。如果是肯定的答案，产品概念才能进入到开发阶段。在投入开发以前，需要对技术的可行性与经济可行性进行分析（商业分析）。
所谓“商业分析”，对于产品管理负责人来说是更为主要的分析，因为技术分析一般是由企业研究或技术部门主持的。产品管理负责人是进行商业分析的主持人。开发设想或创意形成的产品概念，在技术上再先进，如果商业前途不佳，也是不能进行开发的。
商业分析的主要内容有：a）估计总销售量。b）测算成本和利润。c）开发的投资量。
6.产品开发。产品概念通过了可行性分析，将其移交给研究开发部门发展成实体产品。实体产品没有出来之前，这个新产品还是一段文字描述一个图样或原始模型。产品开发是新产品开发投资的第一个高峰。这一步骤主要是将这些产品概念与创意转化成技术上可行和商业上可行的一个实体产品（产品原型）。如果失败，对于企业来讲，将在这里损失一笔投资。但是，这步不成功，以后可能发生的更大的投资错误会得到避免。
【关键词】网络环境；新产品；知识管理
二、网络环境下新产品开发知识管理所面临的挑战
在一个企业当中，新产品开发处于何种水平对于企业的命运以及前途有着十分重要的影响。在我国企业当中，目前对于新产品开发中知识管理的体系并没有十分完善，甚至还存在一些问题，而最主要面临的问题还是知识和流程之间的问题。
三、网络环境下新产品开发知识管理的未来研究方向
1.对知识流动的过程进行研究
3.对知识管理的步骤及方法进行分析
在网络环境新产品开发知识管理中，具体进行实施的步骤或者是方法我们应该对其进行深入的分析，并对知识管理中所具备的方法论进行探讨，这样对于企业知识管理无论是在研究或者是在实践中都能够提供一些借鉴、思考等。除此之外，我们还应该对知识管理体系中的环境模型或者是评价方法进行构建，从而对新产品开发过程中知识管理提出一些可行性的建议。
四、结束语
参考文献：
2研究方法
2.1研究方法与研究对象本文采取混合案例研究方法，案例研究特别适合理解新出现的、主题不明确和规律不明显的现象，混合案例研究方法能够在案例对比过程中全面发现现象的规律性，提高研究结果的可信度并有助于避免环境差异带来的分析误差。
由于设计在消费品制造企业的新产品开发中表现更为突出，本研究把研究对象定位在民营消费品制造企业，厨电企业是典型的消费品制造企业，因此选择设计密集型的厨电企业解释消费品制造企业实施设计创新的规律不失一般性。案例研究对象的选择遵循如下原则:一是企业重视设计，新产品开发中设计起到关键作用，已经把设计提升到战略地位;二是企业具有创新精神，他们会努力探讨产品创新转型升级之路，也将加强在新产品研发方面的投入;三是选择同地区同类企业，集群效应影响的同地区企业更具规律性和整体性。