随着企业竞争环境的日益加剧，许多企业将降低成本作为提高企业经济效益的有效手段。从目前企业的实践来看，许多企业选择降低上游供应商的采购价格，选择低成本供应商，认为降低原材料成本可以大大降低成本，这一观点在企业实践中得到了广泛的应用。但降低原材料成本大多只能通过与供应商谈判，使用规模采购，降低空间有限，事实上，企业也可以通过改变产品设计或选择产品功能、价格和质量之间的有效平衡来降低成本，即组织之间的成本管理。
第一种模式是权衡产品的功能、价格和质量，选择性价格的最佳契合点是尽可能以较低的成本实现产品所需的功能和质量。该技术的核心和关键是进行价值工程分析，即供应商和卖方之间的谈判。双方讨论产品的必要性能和质量，权衡双方可接受的价格，努力以较低的成本实现合理的功能和质量。例如，当供应商确定项目的制造成本将超过目标成本时，为了实现目标成本，必须放宽项目的功能和质量要求。一旦确认有必要放宽产品的功能和质量，供应商将与卖方召开会议，或双方的设计团队讨论如何降低产品的功能和质量，以实现目标成本。
在这种方式下，组织间的成本管理通常发生在产品设计阶段，可以分几个阶段进行：第一个阶段，公司首先确认其目标成本和产品的基本功能，然后逐一分解成本并将其
第二种模式是企业和供应商共同进行组织间的成本调查，并重新设计供应链。即企业和供应商共同派出设计团队对供应链上的各个环节展开调查，寻找可以降低成本管理的可能渠道，对供应链进行重新设计以削减成本。这种方法指的是无论公司处于供应链中的哪一个环节，当其产品成本达不到目标成本的要求时，且第一种技术（即上述的性能－价格－质量之间权衡）不能有效地解决成本削减的目的时，就可以使用组织间成本调查，根据调查结果决定对供应链上的各个环节进行重新设计，如改变厂区布局或作业位置等，以使得从原材料到最终产成品之间的所有工序均属有效工序，剔除那些无效并且对成本产生不利影响的工序。这种技术可以将成本削减扩大到整个供应链的各个环节，充分利用供应链上所有制造技能的优势，避免了重新设计产品及其设计工艺等，也可以通过改变供应链中作业的位置以使得作业能够通畅地衔接。同第一种方法相比，这种方法显然会导致更多的设计工程师之间的互动，以及供应链设计的改变，偶尔还要改变终端产品规格。但是同第一种方法一样，最终产成品的基本设计仍然相对固定，没有发生较大改变。
实践中企业可以运用上述三种组织间成本管理方式来达到成本削减。但是三种方式可以导致的成本降低水平不同，因而公司在采用组织间成本管理时，可以针对成本削减的目标大小，在三种技术之间进行选择，以达到成本削减的目的。
相信如果我国企业通过加强和供应商的合作，而非简单的压低采购价格，通过实施组织间的成本管理，而非仅仅将成本管理局限于本
企业内部，必然会给企业的成本带来更大程度的削减，实现更大的经济效益。
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