国际品牌酒店委托管理的商业模式发端于1948年，彼时，酒店业巨头希尔顿正着力在波多黎各输出自身卓越的酒店管理商业模式，自此实现了酒店委托管理这种商业模式从无到有的突破。1982年，委托半岛集团管理的建国饭店在中国北京落地，国际品牌酒店委托管理的商业模式正式在中国生根并发展至今。国际酒店品牌通常具有显著的品牌和市场优势，国内酒店投资人（以下简称“业主方”）委托国际品牌酒店管理公司（以下简称“管理公司”）管理业主方设立的酒店（以下简称“托管酒店”），以求获得国际知名酒店集团在管理和技术上的帮助，从而寻求高额回报、提升物业价值。
一、国际品牌酒店委托管理商业模式及委托管理模式下涉及的文本体系///
（一）国际品牌酒店委托管理商业模式
除此之外，常见的国际品牌酒店管理模式还有特许经营模式、管理公司带资管理模式、联销经营模式、管理公司自营模式等。
（二）委托管理模式下涉及的文本体系
国际品牌酒店委托管理一般流程是，业主方在取得运营托管酒店项目的土地后，根据拟建设托管酒店的定位，选择合适的酒店品牌及其管理公司，业主方和管理公司签署合作意向书（备忘录），确定合作意向；并最终洽谈、签订管理合同，展开正式合作。此外，不同的国际品牌酒店集团的商业习惯不同，针对技术服务、品牌、中央集团服务、开业前服务等事项，有的管理公司和业主方会单独签署专项合同，有的管理公司则会要求直接将相应内容放置于管理合同之中。因此，一个国际品牌酒店委托管理项目，往往牵涉到合作意向书、管理合同、技术服务合同、品牌合同、中央服务合同、开业前服务合同等文本。
本部分，笔者仅简要介绍合作意向书以及管理合同的特点，技术服务、品牌、中央集团服务、开业前服务等事项，笔者将以重点条款的形式在第二部分分别介绍。
2.管理合同及其特点。管理合同是酒店委托管理项目中，最为基础和重要的合同，具有如下特点：第一，管理合同基本都是管理公司的格式合同，专业用语较多、语言晦涩，对于“业外公司”业主方来说存在较大的理解和审核难度；第二，管理合同的篇幅极其冗长，体例复杂，内容涉及到方方面面，往往以合同书的形式呈现；第三，合同文本中会附加很多技术、商务附件，对业主方限制较多。
前文提到，管理合同冗长、复杂、专业性强，谈判、审核、修改一份管理合同对业主方来说，存在不小的难度。下文，笔者根据实践经验重点介绍几个特殊且重要的条款，拟帮助业主方理解管理合同并防范风险。
（一）技术服务条款
管理公司作为管理服务的输出方，为了维护品牌形象、服务等的一致性，往往会对业主方或托管酒店作出较高的技术标准要求，并向托管酒店输出专业的技术服务，比如严格限定托管酒店的设计风格，提供包括托管酒店建筑本身的设计、室内设计、景观设计、图案标示设计顾问等服务；作出较高的机电、管道、其他各类设备的品牌和安装要求，提供比如电气、管道工程、电梯等设备的选购、安装咨询顾问服务；提供托管酒店厨房、酒吧、洗衣房等附属空间的设计、设备采购等服务。实践中，管理公司会在管理合同技术服务条款或者单独签署的技术服务合同中设计含有如下内容的条款：
1.管理公司提供托管酒店及其附属设施的概念性设计、扩初设计、深化设计，电力、新风系统设计等各类设计的咨询服务，并提供相应设计的图纸审核服务；
2.管理公司实地派驻专家对托管酒店在设计、建造的不同阶段的进度、质量、总体施工和装修提供技术咨询服务、现场监督服务；
3.服务费金额及支付进度，有的品牌管理公司不专门收取服务费，服务费包含在管理服务费之中。
根据笔者的实践经验，业主方作为专业技术服务的接受者，在同管理公司磋商的过程中应当注意如下问题：
1.管理公司提供的仅是咨询顾问服务，设计方、建造方往往都是管理公司选定或者按管理公司要求选定的第三方公司。因此，在管理合同技术服务条款或者技术服务合同中，业主方应当细化管理公司技术服务的范围、要求，同时注意管理公司提供的技术服务和日后签订的设计合同、施工合同之间的衔接，避免出现权利、义务和责任的真空、紊乱。
2.技术服务条款中，管理公司往往会对托管酒店日后的设计、建设、设备标准有明确要求，同时对日后业主方选择的设计、建设、设备供应商等有明确的限制。因此，业主方在洽谈相应限制性条款的时候，应当审慎对待，建议在技术服务条款或者合同中尽可能约定管理公司须推荐不少于三家供应商，并由业主方最终敲定合作供应商的方式，避免完全被管理公司限制。
3.托管酒店建设施工周期安排须合理，需要综合管理公司的标准、我国现行规范及主管部门要求等情况来确定一个合理的期间，因为出现酒店建设延期、开业延期等问题会直接增大业主方的成本或者费用，并有可能触发业主方在管理合同或者其他合同中的违约责任，导致业主方遭受损失。为规避管理公司的要求增加建设周期或者无法实现而产生合同僵局的风险，造成业主方遭受损失，在技术服务条款中应当在技术服务条款中应当约定合理的争端解决机制，可与争议解决条款衔接。
4.细化各方的违约责任，由于提供技术顾问服务的管理公司和实际设计、施工方之间属于不同的主体，真正产生问题时，可能出现推诿的现象。笔者建议业主方：首先是细化管理公司的服务；其次，细化违约情形和违约责任；最后，由于设计、施工、设备供应商往往是由管理公司指定，可以加大管理公司的责任，尝试将管理公司和相应供应商的责任打包给管理公司。
（二）开业前服务条款
酒店开业筹备是一个重要的环节，国际知名的酒店品牌均有自己的安排和做法，有的品牌将开业前服务内容单独形成一份合同，而有的则放在管理合同中。根据笔者实践经验，酒店开业筹备阶段，管理公司可以提供的服务如下：
1.编制各项开业前的计划和预算；
2.办理托管酒店经营所需的各类证照及许可；
3.开业前人员的招聘和培训；
4.提供开业前的市场公关、宣传和推广服务：管理公司以自身的经验和国际品牌酒店集团规范要求制定开业前的宣传、推广计划，交由业主方（托管酒店）审核后实施；
5.开业前的物品采购服务；
6.托管酒店各项系统的搭建服务，如订房、会员卡、客房管理系统等的搭建服务。
1.细化各环节节点，保证顺利开业，同时划分权责，并做明确及合理的违约责任约定；实践中常见因管理公司或者其指定的其他方原因导致酒店不能在原定开业日期开业，造成业主方遭受较大的经济损失。
2.明确预算审批程序，减少不必要的花费。如托管酒店在开业筹备过程中，管理公司负责物品的采购，100间客房，每间客房需配备2个品牌定制茶杯，260个（即富余60个）是包含可能损耗的合理采购量。但是管理公司却决定采购1000个，这其中存在巨大的成本差异。诸如此类的事件，如业主方没有经验而导致把控不严极易遭受经济损失。
（三）酒店人事安排条款
人事安排在任何的商业安排中永远是重中之重的，管理公司往往会在管理合同中对托管酒店关键人员的推荐、任免、考核、工资等事项做有利于己方的安排。管理公司设计的管理合同中人事安排条款的特点大致如下：
1.要求由管理公司直接委派总经理、财务总监等核心岗位人员，而不给业主方委派和挑选关键岗位人选的权利。
2.要求托管酒店与管理公司委派的人员签订劳动合同，并由托管酒店承担工资、费用及用工风险，但业主方（托管酒店）无权对相应人员进行管理。
就笔者的经验而言，业主方可采取如下思路去应对管理公司对人事及人员的控制：
2.财务总监，业主方应当极力争取委派任命权。否则，应当约定业主方有权指派财务副总监，副总监对财务事项享有否决权。
3.人力资源总监，因其对托管酒店经理等中层管理人员的建议、选择权较大，建议业主方对人力资源总监的选任约定监督或者参与选择权。
4.其他管理人员一般由管理公司委派，可参考总经理选任机制，要求参与选择，并设置考核和更换条件。
5.委派业主代表，参与托管酒店重大事项（当然需要对何为重大事项进行事先约定）决策，并赋予其一票否决权。
6.对于相应人员的工资、费用，业主方在条款中应当约定其享有审核权或者最终决定权。
7.如可能，业主方和托管酒店避免和管理公司委派的人员签订劳动合同，因为相应人员并不受业主方或者托管酒店的管理，极其容易导致业主方或者托管酒店遭受用工风险。
（四）财务制度条款
1.会计准则的选择和适用
国内的国际品牌酒店往往一方面选择适用《酒店业统一会计制度》用来考核托管酒店的财务指标、管理公司业绩完成度；另一方面则同样适用国内的会计准则、制度以符合国内的审计、税务、财务报告等公司监督管理要求。
2.营业毛利（GrossOperatingProfit，即GOP）
GOP是计算管理服务费的核心参考指标，是业绩考核和管理服务费的基础指标。GOP同总收入和营运成本挂钩，业主方要注意管理合同中总收入和运营成本的构成，避免不利项增大总收入或者是营运成本漏去必备项目，导致在业绩一定的情况下，GOP过高，进而产生较高的管理费。
3.托管酒店的年度预算
（3）年度预算的审批。第一，年度初始预算的审批。如前所述，业主方在收到管理公司提交的年度预算后需要审批，对于不认可的项目、数据和指标有权同管理公司进行沟通、协商，一致确定后固定。因此业主方应当在管理合同中明确自己享有年度预算的审批权，对于存有疑义的事项享有异议权，并最终享有决定权或建议权（视双方的谈判地位而定）。第二，预算调整的审批权。预算的执行过程中，可能会因为客观环境的畸变而导致年度预算不再具有合理性，如新冠疫情导致2020年酒店业的整体萧条，这时需要业主方和管理公司之间确定合理的预算调整机制和调整预算的审批机制。笔者建议，业主方在管理合同中明确：一是可调整年度预算的情况；二是年度预算的可调整范围；三是调整的审批机制。第三，年度预算僵局问题的解决机制，预算的审批过程中，业主方往往可能因为和管理公司之间对于项目、数额、指标的理解不同而无法达成一致，在业主方并未约定自己享有年度预算的决定权的时候极其容易形成僵局，业主方可以在合同中明确僵局的解决机制，建议和争议解决条款进行衔接。
（4）可接受的预算偏差系数。年度预算毕竟是前一会计年度对下一年的各项数据和指标的一个估算，因此往往实际结果和估算之间会存在偏差。因此，业主方可以根据需要确定是否要在管理合同中，明确可接受的偏差。实践中常见的约定方式是在合同中约定一个可以接受的偏差系数从而确定可接受的偏差范围。
4.掌握收支账户的控制权
管理公司一般会要求业主方设立托管酒店经营的银行账户，但支配、使用权均为管理公司掌握，管理公司拥有从银行账户存款或提款的绝对性权利，业主方不得干涉，这无疑对业主方来说是巨大的风险。
5.独立的审计权
业主方在管理合同中应当约定自身对托管酒店年度预算中各项目的完成或者阶段性成果、财务情况、其他事项享有独立审计的权利，且一旦审计结果与管理公司提供的或者托管酒店记录的不一致，业主方有权要求管理公司作出解释，并自行调查及重新核算。
（五）酒店中央集团服务条款
国际品牌酒店有着系统而完整的中央集团服务体系，可以为旗下酒店提供众多的国际性中央服务，根据经验，管理公司可提供的中央集团服务大体如下：
3.员工培训服务，国际品牌酒店一般有完善的员工培训体系，可以为托管酒店员工提供培训；
4.中央集中采购服务，管理公司为保证集团的品牌形象和服务品质，往往对物品供应商有明确而严格的限制，会组织统一采购。
（六）管理服务费用条款
收取管理服务费用是管理公司服务的终极目标，早期的管理合同往往都是管理公司提出一个极高的计取方式，业主方由于处于弱势地位，只能接受管理公司的要求。一旦遭遇突发情形，业主方或者托管酒店仍然需要按照约定向管理公司支付管理服务费，加之早年管理合同的期限往往都超过20年，业主方常常遭受严重的经济损失。
根据笔者参与过的酒店管理项目，业内管理服务费用的构成和需要注意的问题大致如下：
1.基本管理费。基本管理费=总收入*计取百分比，一般业内百分比区间为1%-8%区间，现在常见的比例往往都在2%以内。因此，从基础管理费计算公式不难看出，总收入和计取百分比是决定基础管理费的两项要素。对于两项要素，业主方需要把控以下两个要点：第一，需要对总收入的范围做清晰而明确的约定，对其他无法确定的项目，做参照《酒店业统一会计制度》确定的兜底性安排。以下和管理公司管理无关的项目建议排除出总收入的范围，如托管酒店接受赔偿或补偿所获得的收入，处置资产的收入，代扣代缴的费用；第二，对于计取比例，建议业主方先行了解管理公司目前取费的比例情况，从而确保谈得一个相对合理的比例。
（七）业绩考核条款
业绩考核是评价管理公司管理效能的核心条款。在管理公司自身设计的管理合同范本中，对管理服务费的计取往往保护的很好，而对业绩及其考核确不做具体的承诺。如，一般不承诺具体的业绩目标以及未达到业绩目标时，管理公司需要承担的违约责任，或者即便约定业绩目标却又预留大量的免责事由。
针对上述现象，业主方应当注意：
3.确定管理公司未满足业绩考核条件时的例外免责情形，业主方一定要尽量将管理公司的免责情形锁定在最少，常见的情形有不可抗力、经济状况异常下滑、托管酒店硬件受到破坏、业主方违约等。
4.确定管理公司的业绩补救权利、范围、次数等，实践中对于管理公司无法达到业绩考核要求时，业主方往往可以给管理公司一定的补救权。业主方应当对可补救的范围、补救额的上限、补救的次数做明确约定。
5.明确管理公司业绩考核未达标的后果，实践中常见的操作是赋予业主方合同解除权。
（八）知识产权条款
管理合同涉及到知识产权性质的权利较多，包括商标、著作权、商业秘密等，比如国际品牌酒店的商标、酒店管理手册、技术许可、品牌标准以及管理公司所提供的各类标准化系统和服务等。建议业主方注意如下问题：
（九）合同权利义务转让条款
管理公司在管理合同中一般利用自身的有利地位，约定管理公司无需征得业主方同意便有权向其关联方（一般即指同一酒店集团下属的关联公司）或者其他公司转让管理合同中的权利、义务；另外又严格限制业主方转让托管酒店资产或者合同的权利义务。对此部分，业主方需要注意：
1.业主方一定争取管理公司转让合同权利义务的事先同意权，如果接受管理公司未经同意即可转让合同权利或者义务，将意味着管理公司可以任意将托管酒店的管理义务交由另一个新的管理公司来管理，而不论该管理公司的管理能力和履约能力如何，这将导致业主方承受重大风险；业主方如地位较弱，也只能同意对于管理公司转让给其关联公司的情形无需经过业主方同意，并且尽量争取转让后新旧管理公司对合同的义务、责任承担连带责任。
2.业主方应当要争取项目退出或者资产变现的自主权，底线是业主方在公众市场上售卖托管酒店股权的行为应该不受限制。
（十）争议解决条款
根据笔者的实践经验，管理合同由于牵涉的技术性较强，出现争议可选择的解决机制区别于其他民商事合同，业主方和管理公司可自由选择如下机制解决合同争议：
1.专家判定。即双方约定将争端交由业内专家或专业机构判定，如对年度预算指标合理性的判定。因此，业主方和管理公司应当在管理合同中约定清楚如下事项：第一，议定机制；第二，确定专家选定规则。
3.商事仲裁，双方确定仲裁机构及仲裁地，建议尽量选择中国的仲裁机构，仲裁地址选定在中国。
4.诉讼，双方约定明确的管辖法院。
3.确定一个明确合理的合作期限。酒店合作项目常见的合作期限有20年、15年，目前也有10年的。业主方在保证合作稳定性的情况下，尽量避免签订过长合作期限的合同。在这部分，要约定符合业主方利益的退出机制。
三、总结和建议///
国际品牌酒店委托管理项目和管理合同往往投资额巨大、周期长，所涉法律问题专业性强。业主方作为“业外公司”在同业内经验丰富且知名的国际著名酒店管理公司合作的过程中，常常处于弱势地位，但伴随着中国酒店需求的爆发式增长，中国酒店市场前景广阔，业主方在谈判中的地位也正在逐渐跃升，以前无法谈判的事项均存在较大的可谈区间。笔者建议业主方选择一个熟悉相应领域的顾问团队为开展国际品牌酒店委托管理项目保驾护航，避免遭受损失、争取最大利益。