3、产生于成功提供给客户的价值主张。核心资源一一核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。关键业务一一通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。重要伙伴一一有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。成本结构一一商业模式上述要素所引发的成本构成。画布中每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，创业者要做的就是找到最佳的那一个。04客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。我们创建一个企业，一定要非常明确我们要服务谁。05关键问题：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？客户细分大致可分为五个类型：大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚焦于一个大范围的客
4、户群组，群组中客户具有大致相同的需求和问题。比如“人人都要用手机”。利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对莫一利基市场的特定需求“定制”。市场利基者专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务一一所谓见缝插针一一服务一个细分市场把一个产品集中力量做到最好。比如老人手机(在1688批发价26元)。比如儿童手机手表、还比如广东中山长青集团是中国及东南亚地区最主要的燃气灶具阀门制造商，都是针对性极强的利基商业模式。区隔化市场：客户细分有很多相似之处，但又有不同的需求和困扰。即一款产品已无法将所有顾客一网打尽一一所以就可以理解为什么苹果6换扎再三最终由来有两个尺寸。体现在产品定位上，
5、同样是豪华车，宝马定位在年轻，操控。奔驰定位在豪华，尊贵，沃尔沃定位在安全。多元化市场：服务于两个或以上不同需求和困扰的客户细分群体。其他的例子：海尔、三星、GE、亚马逊、GOOGLE等。多边平台或多边市场：服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体。比如苹果公司：以电信公司为客户销售合约机，以软件公司为客户经营APPSTORE销售软件，以唱片公司为客户经营Itunes销售歌曲，于是苹果的用者得到了行业顶级的服务体验。平台对网络两边的用户需求匹配得越好，价值就越大。平台提供者必须为每一边制定价格，同时要考虑这个价格对另一边的增长和支付意愿的影响。双边网络的用户通常可以分为“补贴方”(subsid
6、yside)和“赚钱方”(moneyside),其中平台提供者给前者提供补贴，而靠后者赚钱。06价值主张构造块描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。07关键问题：我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？我们正在满足哪些客户需求？我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？价值可以是定量的，比如价格、服务速度；也可以是定性的，比如设计、客户体验。以下是一些价值主张的要素列表：（请分析哪些元素是定量哪些是定性的）新颖一一以前没有类似的产品或服务，比如云存储。性能一一改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法。比如更快的CPU,更大的磁盘空间。没制化一
7、一定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。外包一顺丰圆通对于电商等。设计一一Iphone的圆角矩形图标等。品牌/身份地位一一劳力士卖的是“成功、财富、身份象征”而不是“计时器”。星巴克的价值主张是营造工作和家庭环境之外的“第三空间”，同时提供咖啡和贴心服务。价格一一以更低的价格提供同质化的价值。将价格低到一定程度就会产生质变。比如西南航空，比如印度tata汽车。还有免费模式，比如360免费杀毒，免费手机管理软件等。成本削减没一帮助客户削减成本。比如唯品会，价值主张专做特卖。比如网易严选，与大品牌代工厂合作。风险抑制一一当客户购买产品和服务的时候，帮助客户抑制风险。比如二
8、手汽车服务担保。可达性一一把产品和服务提供给以前接触不到的客户。比如西南航空和印度tata。还比如余额宝降低了“理财”的门槛，而对于这些“零钱”银行提供的价值主张是“保管”（不但没有收益还要向储户收账户管理费）便利性/有用处一一智能手机。08渠道通路构造块描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。09渠道通路是客户接触点。关键问题：通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？渠道具有5个不同的阶段（5个功能）：认知一一提升公司产品和服务在客户中的认知；评估一一帮处客户
9、评估公司价值主张；购买一一协助客户购买特定产品和服务；传递一一向客户传递价值主张；售后一一提供售后支持。渠道类型有：直接渠道：销售队伍、在线销售。非直销渠道：自有店铺、合作伙伴店铺、批发商。10客户关系构造块描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。11驱动客户关系的动机：客户获取；客户维系；提升销售额（追加销售）。关键问题：我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？客户关系类型：个人助理一一基于人与人之间的互动。专用个人助理一一关键客户经理与重要客户保持着私人联系。自助服务一一公司与客户之间不存在直接
13、非竞争者之间的战略联盟关系；竟合：在竞争者之间的战略合作关系；为开发新业务而构建的合资关系；为确保可靠供应的购买方一一供应商关系。关键问题：谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？三种创建合作关系的动机：商业模式的优化和规模经济的运用。例如购买方一一供应商关系。优化资源和业务的配置，降低成本。常见的有外包或基础设施共享。风险和不确定性的降低。伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。特定资源和业务的获取。比如安卓系统智能手机制造商与Google的合作。20成本结构描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。21关键问题：什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？受成本驱动的商业模式一一侧重于在每个地方尽可能地降低成本。例如西南航空、易捷航空等廉价航空公司（不提供非必要服务）。受价值驱动的商业模式一一专注于创造价值，比如高度个性化服务、豪华酒店等。成本结构的特点：固定成本：不受产品或服务的产生业务量变动影响而能保持不变的成本。比如饮料