随着数字科技的发展，我们管理酒店的方式正在发生变化。
例如，移动技术让我们可以摆脱柜台的束缚，贴身服务客人（图1）；人脸识别技术让客人不用在前台排队等门卡，而直接刷脸进房间，提高了工作效率和客户体验；区块链技术则让我们有了颠覆OTA“流量中介”模式的可能，形成一种去中心化的、更科学的、对行业更有价值的新型营销模式。
图1
数字科技是我们这个时代最先进的生产工具，是现代生产力的构成要素，决定着新型的生产关系，因而是一种强大的变革驱动力。对于酒店业来说，这种生产关系实际上就是酒店商业模式、管理体系、营销渠道等等的综合（图2）。
图2
酒店进行数字化转型的目的，正是借助互联网思维和先进成熟的数字科技，持续推动公司商业模式变革、管理体系优化和营销渠道创新，确保投入回报（ROI）和机会回报（ROO），最终形成酒店的战略资产和核心竞争力。
数字科技的本质和价值，以及酒店数字化转型的战略意义，早已在整个行业达成共识。目前行业最大的困惑是，如何有效落地？很多酒店的数字化建设是不太成功的，在笔者的一篇旧作《中国酒店业陷入信息科技的虚假繁荣，该如何破局》中曾有详细阐述。有效落地的第一步，是有效规划，本文将从以下四个方面来探讨如何进行酒店数字战略规划，即3个战略目标、1个基本原则、5个工作步骤和6大核心体系。
3个战略目标
任何一家酒店或酒店集团在正式推进数字化转型之前，都要先制定3-5年的数字战略规划，并逐年迭代更新，以期达成以下三个战略目标。
其一，“效率成本体验”显著优化。
从酒店内部来说，系统提供的支持和指导应无处不在，随时可得，从而降低对员工的能力要求，推动各项工作按照科学路径开展，使得工作效率、运营成本和客户体验得到显著优化和改善。从酒店外部来说，应与生态圈企业（如供应商、服务商、协议公司等）的系统互联互通，实现资源共享和价值共创。例如，通过消除多个企业间冗余重复的工作环节，提高整体效率，降低整体成本，等等。
其二，“经营管理体系”科学先进。
其三，“商业模式创新”敏捷高效。
公司所构建的各数字系统需支持多业态、多组织、多品牌和多国别，能快速响应酒店内外部客户需求，支持动态的跨界合作、创新孵化和业态组合，并具备“远程”赋能能力，解决规模越大、运营支持越难的窘境，也就是做到边际成本递减，即每增加一家新店所增加的运营支持成本接近为零，为公司现在和未来各种可能的战略选择，如软品牌、酒店联盟、第三方管理、跨国并购等等，提供坚实而灵活的技术保障，真正成为变革驱动力，而不是拖后腿。OYO在中国失败的主要根源，正是缺乏有效的远程运营支持体系。
1个基本原则
制定战略规划时需遵循以下原则，即“迭代和颠覆并存，守正和出奇兼顾”。迭代是小步快跑，颠覆是大步跨越。守正是夯实基础，出奇是谋夺先机。
对于一个已经上了各种基本系统、正常运作的酒店来说，“迭代式守正”通常占70-80%，在保护原有投资的基础上，通过一系列微创新不断微调各系统性能和功能，降低新系统实施风险。
在酒店整个生命周期中，数字系统的新老并存是常态，我们要不贪新、不厌旧。任何系统都是“三分建、七分用”，再烂、再破的系统，只要用好，都将发挥一定的价值。所以务必要重视培训推广，深化各系统应用，要善于榨干老系统的最后一滴价值。
5个工作步骤
其一，资料收集，一般耗时2-5天。包括成立调研小组，收集、阅读和分析公司各类文档资料，并根据掌握的信息有针对性地设计访谈提纲和调查问卷，等等。
其二，IT部门调研，一般耗时3-5天。包括深入了解公司所有系统功能和运行情况，评估各系统现在及未来潜在ROI，以决定是升级、替换还是延用，并撰写IT现存问题诊断和分析报告等等。
其三，关键人物访谈，一般耗时3-10天。对公司核心管理层、一线业务骨干、重要合作伙伴和客户进行访谈，了解公司现状、长短期战略、管理痛点、经营难点、IT需求等等，撰写酒店经营管理现状和需求分析报告，作为重要的需求文档。
其四，外部调研，一般耗时3-5天。对市场上最新的数字技术和解决方案，以及竞争对手系统部署和使用情况进行调研。
其五，方案制定，一般耗时7-15天。根据收集的信息，针对存在的问题和潜在的机会，选择合适的数字技术，遵循成熟方法论，拟定数字化变革总体方案，即未来3-5年数字战略规划。
战略规划形成的基本逻辑为，首先根据公司使命确定战略目标，并分解成各业务条线战略，然后基于此形成数字化战略，并由数十个子系统组成的数字化平台来落地（图3）。
图3
战略规划工作完成后，进入实施阶段。核心工作包括：成立领导小组、多项目管理办公室和各项目团队，进行招投标，选择技术产品和开发公司，组织系统部署和开发过程管理，定期开展项目会议（负责项目推进和纠偏等），系统上线，培训推广，收集和分析用户反馈，并据此进一步完善系统，等等。
6大核心体系
前文提到整个酒店或酒店集团最核心的数字化经营管理体系包括六大类，这里逐一进行解释，每一体系下都包括若干数字管理系统。我也将选择部分重点系统做简单介绍，以给大家直观感受。耳熟能详的系统如PMS、CRS等等，就不在这里赘述了。
一是客户需求导向体系，即通过客户需求管理、客户关系管理和客户体验管理等系统，及时收集和梳理客户需求，用于指导产品、运营、服务等各项创新。
图4是战略规划和执行系统的示意图，该系统主要功能是将公司战略分解为部门战略和岗位任务，并进行动态追踪和推动。
图4
图5是数据驱动的决策系统的原理图，系统设计的核心逻辑是数据找人，而不是人找数据，并形成“先进模型、实时指导”的工作模式，以降低对人的要求，让决策及时发生，科学落地。数据和决策模型是酒店最为核心的资产和竞争力，谁用好了数据，谁就能在下一轮竞争中脱颖而出。
图5
三是创新管理体系，即通过内外协同的混合人力资源管理平台以及业务流程引擎等系统，持续进行组织变革、流程重组和最佳实践复制，推动酒店经营管理体系不断自我革新，始终保持竞争力。
典型的案例是当年Starwood推行的以6sigma方法论（图6）和e-tools数字化工具结合，进行的业务流程创新与传递（businessprocessinnovationandtransfer）。虽然后来因为种种原因在中国区终止了（如国内酒店员工平均教育程度较低），但不代表这种模式本身是失败的，在酒店业下一个精益发展的新阶段，它将重新焕发生机。
图6
数字科技在酒店集团业务流程创新中发挥着三种价值，即固化、复制和创新，其表现形式为业务流程管理系统或流程引擎。在业务流程管理系统的支持下，通过固化-复制-创新-再固化-再复制-再创新的循环，推动酒店管理体系不断进化，解决酒店管理模式过时、“重复发明车轮”、管理复制失真等诸多管理难题。
另一个案例是酒店混合劳动力管理平台（图7），具体细节可参阅《新的用工趋势之下，酒店组织变革的未来方向在哪里》。
图7
四是价值营销体系，即通过新型内容管理系统实现从盲目促销到精准匹配的转变，通过新型渠道管理系统实现从集中式二八分销到去中心长尾分销的转变，通过差异化会员管理系统（如门店会员联盟），保护业主利益，满足消费者需求，同步提高两者满意度（图8）。具体细节可参阅《酒店营销未来式：订单来自需求匹配，而非流量冲刷》。
图8
人会得健忘症，其实组织也会。有很多知识和经验，未能形成组织能力，而是集中在个别核心员工处。核心人才流失，将导致组织忘记与其对应的某部分核心能力。连锁酒店业不再是单纯的劳动密集型行业，而是“资本+知识+劳动”密集的混合体，知识和经验的传承发挥着越来越重要的作用。
知识管理系统就是对酒店知识和经验进行管理和传承的数字系统，即对组织中大量有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，固化成无形资产，有效传承，避免流失（图9）。
图9
六是IT管理体系，即通过IT项目、运维、资产管理等多个系统，持续完善IT治理结构，优化IT服务，提升高层IT意识、中层方法论和基层IT能力，确保酒店数字科技系统的成功率更高、投入回报更好。
对于不懂技术的酒店高层而言，酒店数字化转型似乎很难，但其实也很容易。只要深刻理解前文所述的3个战略目标、1个基本原则、5个工作步骤和6大核心体系，一手抓总体规划，一手抓培训推广，念念不忘投入回报和机会回报，每天进步一点，经过三到五年的日积月累，也能渐臻佳境。