你知道推动互联网商业模式发展的动力是什么吗？互联网商业模式又是如何建立发展并运转的呢？针对以上问题，笔者将予以仔细分析。
划重点互联网商业模式由价值和成本决定，并由价值牵引。互联网产品本质就是价值传导器，互联网的商业模式就是要让这个价值变现。商业模式由业务模式（赚钱方式）、产品架构（承载）、产品规则（实现）三个主要方面构成，为产品使用者提供价值，由E/C最终判断执行结果。1.前情摘要
互联网产品分为两个阶段，其本质在于向用户提供价值，从而降低用户成本，提升效率。
当所提供的核心价值由开发者提供时，即工具型产品或媒体/内容型产品；当所提供的核心价值由其他人提供时，互联网产品进入到平台型产品，提供连接价值，连接对象越多，价值则越大。因此，互联网产品最重要的核心是产品架构，产品架构体现了如何为使用者提供价值。
那搭建产品架构的逻辑是怎样的？为什么互联网江湖中，有“唯快不破”的理念？这都要从互联网的商业模式说起。
本文，我们就去聊一下互联网商业模式。
本来不想写这个案例，但经不住我们魔性小编的严厉要求，只能拿个案例，简单分析一下，作为先导。
需要说明的是，我并没有见过案例中所分析产品的产品架构，所有对产品架构的分析都建立在产品前端的展现之上。
1.0版本：
2.0版本：
产品架构没有调整，依旧是在“关系链管理”和“交流管理”上做出迭代。但是为什么是一个新的大版本？
这个版本最大的变化是从熟人连接拓展到陌生人的连接，“查看附近的人”是最大的变化。但这个变化的目的依旧是在打牢“关系链管理”的基础。同步进行的还有在“交流管理”中加入了视频的交流。其他新上线的功能均是二级功能，目的在于加强用户体验，更好提升用户效率，降低用户成本。在这里不再赘述。
3.0版本：
在这个版本中，产品架构有了改变，在原有的“关系链管理”和“交流管理”基础上，添加了“内容管理”模块，开始连接内容及内容创作者。
“内容管理”模块包括“打通腾讯新闻和腾讯微博”，最重要的是“服务号”和“二维码”的上线。
4.0版本：
5.0版本：
6.0版本：
7.0版本：
前四版本，以工具型产品为主，商业模式就是构建用户之间的连接，但没有业务模式，商业模式是缺失的。根据D=E/C，用户在沟通中，追求无上限的E，并且尽量拉低C，而当与市场上的竞品基本没有差异的时候，赚钱的机会基本没有，甚至后向付费都不可能，也就不能生出业务模式。
那么，商业模式到底是什么？
一、互联网商业模式
所谓商业模式，说白了，就是通过什么样的商业逻辑来赚钱。但不论什么样的商业逻辑，根本还是价值的交换，商业模式都是要让这个价值交换能够顺利进行。因此，商业模式即按顺序解决如下问题：
为谁提供价值？→提供什么价值？→如何提供价值？→怎样使自己的价值最大化？
“为谁提供价值？”指市场，可以针对一个群体，也可以针对多个群体。“提供什么价值？”指实体产品或服务，核心是提升目标群体的效率，降低目标群体的成本。针对一个群体，提供的价值显性化，技术易感知；针对多个群体，提供的价值是“连接”，协助一个群体产生的价值，快速传递给另外一个群体，更需要扎实的后台技术。“如何提供价值？”指价值承载体，以产品为核心，产品设定提供价值的规则，并将规则显性化。“怎样价值最大化？”指在使目标群体价值最大化的同时，使自己的价值最大化，要把商业模式显性化为业务模式，以运营驱动业务模式。直到这里，才touch到赚钱。
整个链条中，产品成为承载体。产品触及了要对接的目标群体，展现并优化了提供的价值，同时承载了运营对业务模式的驱动，使自己产生收入。因此，商业模式如果得以实现，需要通过产品展开。
二、互联网商业模式生成
互联网商业模式脱离不开价值获取效率和成本的匹配，不管是第一阶段类型产品，还是第二阶段类型产品。
1.建立商业模式的基础：对象和价值
构建商业模式，首先要清楚“为谁提供价值？”，即确定目标用户。
目标用户包括核心用户和外延用户。这里需要将核心用户和外延用户进行划分，这样的划分，是由用户对所获得的价值重要性与获取成本来判定的。
第一类是核心用户，这类人群也是新产品上线时的种子用户源，他们认为所获取价值极为重要，获取成本可以接受；第二类用户为外延用户，认为所获取价值较为重要，获取成本可以承受；第三类用户为潜在用户，认为所获取价值重要，但顾及到成本而暂时不会使用产品。要获取这部分用户，只能通过运营，提升价值在他们心目中的重要性，或通过技术迭代，降低他们的获取成本。
对于企业或产品而言，这个价值由提供的服务上限所决定。当企业或产品所提供的价值满足群体所需且成本可接受，那么商业模式形成的基础就出现了。
2.建立商业模式的承载平台：提供价值
对于互联网而言，当明确对象和价值后，就需要使用产品来完成价值的传递了。
我们在前文曾提过，产品竞争的核心在于架构。这里的架构要解决的是如下问题：产品要从什么地方，通过什么手段，获取怎样的价值，并最终提供给谁。
产品的架构更加底层，需要更加融合，而不是简单的累加，过多的累加只能会让产品架构更加臃肿。
而这些问题的解决方法各有不同，这时就需要引入产品规则来进行判定。当使用者熟悉这套架构，基于产品规则来进行价值生产和价值获取的时候，产品的市场地位随之确立。
这也是为什么会有“唯快不破”的说法。对于互联网产品而言，“快”实质是指，在核心架构确定的情况下，在市场中尽快确定规则，从而获取使用者。
基于架构开发出的产品具备了价值提供的能力，而基于产品架构，还有一个非常重要的要素，即产品规则。通过产品规则，能够明确价值传递的方式、范围、效率、成本等。
产品架构+产品规则承载业务模式，实现商业模式。产品架构决定了商业模式的上限，如工具型产品提供的价值、平台型产品连接的群体数量；产品规则作为调节器，则决定了业务模式的拓展范围，业务模式和产品规则相互影响，形成完美的相互支撑体系。
例如，对于长视频产品而言，连接了视频生产者、品牌主、用户。起初的产品规则，用户免费，形成后向付费的业务模式；视频内容的差异化生成，提供给用户更多的价值，产品规则随之而改变，就逐渐进化成了前向付费+后向付费的业务模式。
视频产品给了用户差异化内容，满足了用户的价值，但是，这个价值获取也是有效率的，想得到更高的效率吗？超前点播福利了解一下？保证你付出的成本足以满足你对效率的追求！
那么，为什么产品架构决定了商业模式的上限呢？
产品架构决定了连接的群体或提供的价值，而这恰恰是商业模式可扩展的极限。例如，视频产品的架构决定了连接的是内容创作者和内容消费者，想让视频产品的商业模式扩展至生活服务领域，那是千难万难啊。
那么商业模式在产品架构下，是被什么驱动成长的？
所以，我们看到了视频产品的后向付费模式，品牌主希望获得的价值就是产品销售，要获取这样的价值，就需要支付成本。但CPM的模式明显对商品销售的效率提升不大，这个时候CPC、CPA就逐渐成为主流。
到前向付费模式的时候，就开始满足内容消费者对内容价值以及内容获取效率的追求。
再一个小问题：怎么平衡前向付费和后向付费呢？
由此，我们可以得出一个小结论：
互联网的商业模式是以自己的成本，创造价值（企业自身也需要遵循E/C的模型），从而形成业务模式，帮助使用群体降低使用成本，提升使用效率。当所提供的价值和付出的成本都进行价格化，并固定了两者关系之后，便形成了商业模式。
三、未来互联网商业模式的进化
那未来的互联网商业模式会怎样进化呢？
我们可以看出，互联网对社会发展的赋能会更加全面，社会中所有价值流动不畅的地方，互联网都会进入，以技术来推动价值的更快流动，在价值流动的过程中创造新的价值，从而产生新的业务模式，从而实现更多样的变现方式。
在这个过程中，可以是工具，也可以是平台。作为工具，将更加细化和垂直，技术更加显性化；作为平台，将更为底层，连接的作用会更大，产生的价值也更大。
随着社会分工越来越细，根据D=E/C，每个人对效率和成本都将提出新要求，要求效率尽可能高的提升，要求成本尽可能降低。而这些新的要求就是商业模式未来的发展空间。
四、结语
商业模式由业务模式（赚钱方式）、产品架构（承载）、产品规则（实现）三个主要方面构成，为产品使用者提供价值，其结果最终由E/C来确定。
因此，互联网产品本质就是价值传导器，互联网的商业模式就是要让这个价值变现。从而得到，商业模式就是以业务模式为具体表现形式，产品架构决定了商业模式的上限。而业务模式通过产品规则来进行实现，产品规则作为调节器，决定了业务模式的拓展范围。
预告：下一篇我们将从D=E/C看互联网的跨界，我们去聊在互联网产品架构都确定的情况下，互联网跨界的现象本质。
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