商业模式（盈利模式和业务模式）有各种各样，千奇百怪，那么有没有一个思考的逻辑，把商业模式创新的根本路径表达出来，以不变应万变呢？我想有以下三条路径：
（1）产品——产品组合——产品价值链——产业系统；
（2）客户——客户组合——客户价值链——客户系统；
（3）平台。
创新路径如图3-2所示：
图3-2创新路径
对于产品（包括服务），有两个方向的思考。一种就是基于客户的某个需求，为客户提供低成本或差异化（体验也是一种差异化）的产品；另一种思考就是既定的产品是否可以销售给不同的客户。
我们来看一个围绕低成本构建商业模式的经典案例：美国西南航空公司。
美国西南航空公司盈利模式如图3-3所示：
图3-3美国西南航空公司盈利模式分析
美国西南航空公司业务模式如图3-4所示：
图3-4美国西南航空公司业务模式分析
围绕差异化构建商业模式的案例，不得不提西班牙Inditex集团旗下的知名品牌—ZARA,通过与众不同的定位和策略，使ZARA迅速成为风靡全球的时尚服饰品牌，ZARA的产品定位如图3-5所示。
图3-5ZARA的产品定位
围绕产品卖给不同客户的商业模式创新案例要数吉列剃须刀了。吉列通过产品、客户和地区三者的不同组合策略，将产品销售给不同的消费者，不断增加新地区的消费者等等，当然，再配合上新产品和新竞争领域策略，形成了吉列系统的业务增长模式，吉列的产品扩张策略如图3-6所示。
图3-6吉列的产品扩张策略
产品组合也有两种思考方向。一种是考虑开发不同层次的产品，形成组合，满足各层次的需求，例如通用汽车有不同定位的汽车品牌；一种是形成互补品，例如讲剃须刀与刀片。至于选择一个产业不同的几类产品，这个不属于产品组合的问题，例如讲，选择生产肥皂和洗发产品。
以下是一个通过开发互补品获得成功的例子。
中国的奶制品和乳品行业在最近10年以近乎飞奔式的速度发展，即使过程中曾遭遇“三聚氰胺”这样的食品安全事件，国内领先的几家乳业巨头依然在市场中保持着不错的业绩。可能大多数人都认为蒙牛、伊利、光明等“老牌”企业在行业盛宴中获利颇丰，但实际上，有一家隐匿在众多乳品企业背后的公司，却是该行业的最大获利者，这家公司就是利乐。
在中国消费者每喝的10包液态奶、软饮料的纸质包装中，至少有8包是由利乐提供的生产线和包装材料生产的。伊利、蒙牛、三元、光明、汇源、娃哈哈、旺旺、银鹭等中国乳业和饮料行业中的龙头企业都是利乐的客户，那么利乐是如何做到的呢？它的商业秘诀又是什么？
利乐的“捆绑模式”如图3-7所示。
图3-7利乐的“捆绑模式”
产品价值链是产品价值实现的全过程——“技术/设计——采购——生产——物流——渠道——品牌”。如果我们把产品价值链的每一个环节当成能力和产品，那么有可能会延伸出许多创新的业务。例如，独立的手机或汽车设计公司，或者利用已有技术不断扩展新的市场的企业；像富士康的代工生产公司；像迪士尼可以将一个动画品牌延伸到各种各样的产品业务等等。
以下案例是一个典型的通过掌控技术设计环节。
获得巨大市场收益的公司——来自英国的ARM。这家规模远小于英特尔的企业，目前却成为其最强大的竞争对手，给英特尔带来了前所未有的巨大压力，原因何在？
在产品价值链中，对于身处传统行业的企业来说，他们的模式是否就没有创新的余地了呢？接下来我们看一个食品企业的例子。
湖南绝味食品是一家从事卤制食品加工的企业，主打产品为卤制鸭脖、鸭架、蔬菜等。在一般人的印象中，这些东西都是在路边小摊买卖的，但不可想象的是，它一年的营业收入是30个亿吗。目前在全国各大中型城市，都遍布着绝味的门店，绝味传递给你的不仅是一种美味食品，而是一种“够绝，够味，够刺激”的休闲生活，休闲品味。正是这样一家由一个个看似不大的单体门店组成的企业，正是这样一个不仅仅是传递食品的味道，而是传递一种生活味道的企业，利用强大的渠道建设、渠道管理、品牌建设和品牌管理的能力，占领了该行业的制高点。
绝味能够快速发展，我们可以通过以下四个方面进行总结，其中渠道和品牌是核心，绝味模式如图3-8所示。
图3-8绝味模式
以下是怡亚通通过供应链环节构建商业模式的例子。
深圳怡亚通是专注于“一站式供应链管理”的服务商。通过为企业提供代理采购、产品营销支持、进出口通关、供应链库存管理、流通物流加工、供应链结算配套服务、供应链信息管理等全方位的服务，满足企业客户需求。怡亚通的业务情况如图3-9所示。
图3-9怡亚通的业务情况
简单来说，供应链管理公司的价值就在于效率，通过专业系统提高效率，通过整合规模提高效率。怡亚通的业务模式有以下几类：
（1）广度供应链服务平台：就是通过专业的供应链管理平台，整合更多的客户，达到更大规模的采购和分销业务。
（2）深度供应链服务平台：从供应商采购货物后，将货物按客户的需求，配送到卖场、超市、门店等，可实现深度商务、物流、结算及电子商务，帮助企业扁平渠道，提供一站式供应链服务，达到直供的目的。
（3）全面供应链服务平台：也就是虚拟生产业务。是指以采购（执行）和分销（执行）为基础，再加上接受客户委托，增加外包加工生产的环节，彻底实现由客户委托采购原材料、生产、配送成品到最终到达使用者的全面性供应链服务。
（4）网上供应链整合平台：也就是怡亚通的宇商网。以供应链整合服务为核心，为中小企业提供商品交易、信息交换、物流服务、资金配套以及企业协作等相互交易的全程电子商务平台。
那么怡亚通是怎么赚钱的呢？
怡亚通赢利的模式可以总结为：“供应链管理+供应链金融”。通过供应链管理，为客户提供低成本、高效的采购、分销等业务，而怡亚通主要通过提高应收账款周转率来赚钱。例如，怡亚通从银行融资的资金成本为7%（融资额大概是应收账款的20%~30%，下按25%算），他平均收取客户的费用为1.75%，而怡亚通应收账款一年周转大概有26次，那么就等于怡亚通赚的是：1.75%*26*25%=11.375%，远高于7%的融资成本。另一个方面，由于人民币处于升值状态，通过人民币质押和远期合约，赚取汇兑收益，简单讲，就是用今天的人民币兑美元的汇率换美元采购，然后以将来的人民币兑美元来偿还。
产业系统就是从整个产业的角度构建竞争力，形成商业模式。它也有两类，一类是形成全产业链优势，例如汽车公司，基本上是整车公司和零部件公司形成了产业链的整体竞争力；一类是构建产业系统的高速公路，制定整个产业的标准，占领制高点，从而形成对整个产业链的关键性影响力的独特商业模式，例如微软、英特尔等。
下面我们以山东六和集团为例，来看看它是如何构造其产业系统的。
如下图3-10所示，六和“八位一体的担保养殖模式”，不仅在纵向产业链上进行的整合，还通过与产业链节点各主体的深入合作，打造一条开放式产业链，从而支撑整个产业系统的良性运转。
图3-10山东六和：八位一体担保养殖模式
我们再看看另一个形成复合产业链的商业模式——山东大地肉牛清真食品股份有限公司。
山东大地是山东省饲养肉牛的农业产业化龙头企业。他的黑牛是“吃蘑菇”、“喝啤酒”长大的。当然山东大地肉牛远不止这些，他们已经形成了“球形产业”的业务模式，也就是形成复合产业链的农业经营模式。我们看看它这个“球”是如何形成的：
使用当地普遍种植的带穗青贮玉米秸秆作为原料加工成菌棒——用菌棒工业化种植有机杏鲍菇——种植后的菌渣进行发酵，制成菌蛋白，可作为高档肉牛饲料——用菌蛋白进行黑牛饲养——牛过腹后产生牛粪便，可利用现代微生物技术进行处理生产沼气，并用沼气发电——同时沼渣养殖白星花金龟，生产无脊椎蛋白和生物有机肥——用沼液和生物有机肥灌溉施肥于农田、菜地；同时利用太阳能发电，为生产有机杏鲍菇和生产沼气制冷，也可以产生热能提供办公取暖；又依托上述产业发展生态农业观光旅游。
山东大地以黑牛饲养为核心，形成各产业相互支持、互为环节的球形产业模式，既节能、环保，又解决了农业的致命问题——投入产出率。
另一类构建产业系统的典型例子就是英特尔，所谓的“行业标准”战略，为英特尔形成了一个坚固的壁垒，成就了一个成功的商业模式典范。英特尔的“行业标准”战略是怎么形成的呢？
英特尔在不断研发、改进CPU的时候，遇到一个很尴尬的难题：CPU的性能不断提升，但是其他的跟不上，所以即使更换了高性能的CPU，整个计算机的性能并没有提升多少。如果不开发新的CPU，不在技术上持续领先，那么后来者蜂拥而上，英特尔势必会失去原有的竞争优势；但是如果开发新的CPU，投入巨额的资金，而谁又愿意支付更高的价格来买一个先进但对整个计算机性能没有多少影响的CPU呢？一旦新产品开发出来，却没有规模化的销量，为生产新的芯片而投入的巨大资金很难收回。
怎么办呢？只有改变计算的总线结构，让先进CPU的性能充分发挥出来，从而保证大家愿意购买新的CPU，确保投资得到回收。在这种背景下，英特尔联合有关公司设计了新的总线系统，这就等于构建了计算机内部高速公路。其他各模块需要根据新的高速公路的规范来进行设计。再往下走的时候，英特尔又发觉外设也跟不上新的高性能CPU，为了发挥计算机的整体性能，英特尔又联合一些公司，统一了外设的连接标准——USB接口就是这么开发出来的，早而期的计算机，不同的外设都是不同的接口，五花八门。
英特尔就是这样，一方面生产计算机的“大脑”——CPU，决定了计算机是否聪明的核心部件，另一方面掌握了“神经系统”（计算机的信息高速公路）——总线与USB。只要开发出新的性能CPU，就能够保证计算机的整体性能上一个等级，CPU就像时尚一样，新的出来，旧的必然淘汰，保障了英特尔投资风险，更意想不到的是，形成了整个计算产业系统的关键性影响力。
客户需求有三个方面：如何有效地满足客户的需求；客户还有什么需求没有满足；可以为客户创造什么样的需求。无论什么样商业模式的创新，这都是一个原点。
下面我们来看看，一家源自德国，看似很不起眼的超市手推车制造企业，是如何挖掘客户需求，满足客户需求，将手推车卖向世界，并占领全球一半市场份额的。旺众挖掘客户需求、满足客户需求如图3-11所示。
图3-11旺众挖掘客户需求、满足客户需求图
客户组合有两类。一类是不同层次或不同类型的客户，例如银行业对大客户和小客户的区分，可口可乐可以在卖场、自动售货机、饭店的销售，有的企业区分集团客户和个人客户等。另一类是由有利润的客户和有价值的客户形成的正反馈机制，一个客户不赚钱，但可以通过与这类客户联系，吸引另一类客户，赚取利润，这在互联网领域比较普遍。
银行对客户的区分是客户组合策略的最典型代表，曾被誉为“亚洲最佳零售银行”的招商银行客户组合如图3-12所示。
图3-12招商银行客户组合图
客户价值链就是：决策——购买——使用——维修——报废。例如，同步研发，将自己纳入到客户的研发决策体系中，或免费提供系统设计规划、解决方案等，促进决策。但规划的实施，可以销售自己的软件和产品；针对客户在购买中考虑的价值，例如便捷、价格、体验、融资需求等，设计自己的产品和服务；针对客户使用产品环节，以达到使用的效用为出发点，提供系统服务；在维修、报废环节，例如汽车行业的二手车回收与买卖，工程机械行业的二次制造等。
客户“决策”环节进行商业模式创新的案例——宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司。
宇龙通信最初是做计算机组装业务，那时候赶上了好时期，赚了第一桶金。当寻呼机出现的时候，它就做寻呼机呼叫系统，在这个领域它做到了全国第三的位置，但是回头一看，已经没有企业再做了，因为寻呼机以及当时依附在寻呼机业务上的呼叫系统被手机行业替代。
此时的宇龙面临着与寻呼机一起销声匿迹的危险。怎么办？当时宇龙最大的客户是联通，而当时联通被移动压得喘不过气来，他们最大的需要就是从移动那里抢夺客户。但是一旦客户，尤其是高端用户用了一个号码，不会轻易更换，害怕失去联系。当时宇龙通信的创始人郭德英先生在和联通高层探讨这个问题的时候，灵光一闪——为什么不能开发一种双模手机呢？原来的号码可以不用丢弃，还可以用一个新号码。而且两个号码对于消费者来说也是有好处的，比如可以有一个较为私密的号码，再比如，当时漫游费用极其高昂，经常出差的漫游客户出差异地时，可以用当地的号码，这样可以省下一大笔通信费用。如果再搭配上通信费用补贴优惠，这种双模手机能够帮助联通抢夺到不少客户。双方一拍即合，世界上第一款双模手机就是在这种背景下诞生的。
目前，宇龙通信已成为手机行业的一支重要力量，2012年，在中国智能手机市场占有率仅排在三星和苹果之后，而且是目前中国唯一以技术见长的手机公司。
在客户购买环节进行商业模式创新案例——通用汽车。
在美国三大汽车巨头中，只有通用不只是将汽车卖到了全世界，而且通用汽车金融服务公司赢得了大量、可观的利润。通用汽车金融服务公司是全球规模最大、最为成功的金融机构之一，起初创立公司是为了协助经销商筹措库存汽车所需的资金，为他们提供低息贷款，用于激励经销商更好销售通用品牌的汽车。但后来公司发现，可以通过金融贷款的方式，为期望购买汽车的消费者提供贷款服务，消费者先期支付少量车款，而后分期付款，通用收取较低的利息，就如同房屋按揭一样！这样通用不仅将汽车大量销售出去，还通过利息获得资本利得。当时的美国正处于汽车市场的蓬勃发展期，该业务模式一经推出，就大获成功，加上通用的专业化运作，使得汽车金融成了比销售汽车利润更高、更赚钱的业务领域。
客户在使用过程中的商业模式创新，比如一个润滑油公司，按照我们传统的观点就是卖产品——润滑油：质量好，价格低。但换一个角度，客户用润滑油干什么——保障设备正常运行。所以有一个公司在自己润滑油刚进入市场的时候，面对强者环伺，他们提出——我们不是卖润滑油，而是相对延长设备正常运行周期，他们保证，只要按照他们的规定进行操作和保养，就按照设备正常运营周期付费。再比如很多工程公司，不仅仅是建设工程，在工程建设完毕之后，还“卖运营能力”，帮助客户实现正常的运营，甚至是承包其运营。
客户价值链的最后一个环节是维修或报废，在这方面，国内的工程机械企业通过二次制造模式，已经开始挖掘市场机会。
随着国内工程机械的市场保有量持续增长，需要进行再制造和修复的机械也越来越多。当前国内工程机械的市场保有量已超过500万台，按照机械设备的寿命周期，预计到2020年，每年的工程机械报废台量预计将高达120万台。另外，工程机械设备的零部件单位价值高，修复价值大。这些内在因素都将驱动二次制造产业发展。
在2009年，柳工就被确定为35家再制造试点企业之一。工程机械的二次制造一般包括5个环节：工程机械拆解，工程机械零部件清洗，工程机械零部件的检测和寿命评估，工程机械零部件的修复和再制造，工程机械零部件的组装。柳工集团具有成熟的再制造工艺，在每个阶段都运用科学的技术手段，确保二次制造产品的质量与性能。通过二次制造大大减少资源浪费，只用了不到新机械40%的费用，达到了新机械90%以上的性能，大大节省了资金和能源，延长了设备总体使用寿命，也为企业带来了切实的经济效益。目前，国内多家领先的工程机械企业都在大力推行二次制造，2011年，三一集团正式成为工信部认可的再制造试点企业，其工程机械整机与零部件二次制造项目分别在衢州、六安、襄阳和新疆等地落户。2012年，中联重科也与中国人民解放军装甲兵工程学院就二次制造关键技术展开合作。二次制造模式在国内亦然成为一块新的开发宝地。
客户系统，就是为实现客户的一个目的，提供系统的解决方案。IBM——整体解决方案的提供商就是这一类。下面的例子是一个传统产业通过为客户提供整体解决方案系统构建商业模式。
东北袜业园的成功是业务模式创新的成功。
东北袜业园的客户是各类棉袜生产企业，它的定位是工业系统服务商，为客户提供原料、污水处理、融资服务、物业管理等全套服务，客户只需生产就行。
用东北袜业园的话说，这个商业模式叫“糖葫芦理论”。园区内的企业就是一个个山楂，园区服务就是糖稀，园区就是串糖葫芦的棍。
“山楂”——园区内的企业，包括原料厂、织造厂、缝头厂、定型厂等，它们是袜业产业链上的一环，有着几百家企业。
“糖稀”——园区服务，包括硬件服务和软件服务，硬件服务包括提供的厂房、机器、水、电气、交易等标准化设施；软件服务包括提供的金融、检测、研发、网络信息、人力资源、营销策划、投资咨询、综合配套等八大平台。
“串糖葫芦的棍”——园区，通过资源整合的方式将园区内的企业串起来。
这个模式的创新点在哪里？
弄清楚两个问题，就知道这个业务模式创新的价值：
（一）为什么某些轻工业为主的地方环境污染很严重？例如袜业，如果以家庭作坊或者叫家庭企业为主的话，如果他们投资购买污水处理设备等，很显然袜子的成本会显著上升。而东北袜业园集合了几百甚至上千家“家庭企业”，尽管每一个企业不大，但总规模很大，它建造一个污水处理厂的投资分摊到每一个企业，每一双袜子上，就变成了一个小数点。如果未来政府加大污染的处理力度，东北袜业这种业务模式的竞争力就会更加明显。
（二）园区的企业做大后会离开吗？现在在园区的企业不用担心原料的问题，原料就在旁边；不用担心工商税务的问题，工商税务就在旁边；不用担心食堂住宿的问题，不用担心职工培训；不用担心物流；不用担心订货等等。夸张点说，园区的企业是“衣来伸手，饭来张口”，只管生产，若哪一天它离开了园区如何生存呢？退一步说，即使它做到了足够大，在东北袜业园生产的总成本最低，它为什么要出去呢？它若有了自己的品牌，规模足够大，最理想的，还是要让东北袜业园的企业进行代工生产。
在构建客户系统的道路上，有一家农业企业也十分引人注目，这就是以水产饲料为主业的海大集团。
近些年，水产品的消费量逐年递增，但我国水产饲料的普及率较低，仅有20%多，大多养殖户采用原粮养殖的模式。而水产配合饲料因其营养均衡、转化率高、养殖成本低且效益高，正在逐步被广大的养殖户接受和认可。海大集团正是基于此在水产饲料的工业化普及率过程中，获得快速发展。
那么，海大的商业模式又是怎样的？为什么它在该行业领域能如此成功呢？我们认为，海大模式成功的核心在于为客户提供一套系统的服务和解决方案，海大的商业模式如图3-13所示。
图3-13海大商业模式图
最近几年，移动互联网发展迅猛，该行业也被认为是下一个十年中最具有商业潜力的行业，众多科技型、创新型企业也都开始在移动互联网领域掘金。总部位于福建的网龙公司，比起腾讯、网易、盛大等巨头，有不小的差距，但其打造的一款平台软件却为中国千万智能手机用户所熟知和应用，这就是91手机助手。91手机助手仅仅构建一个软件下载平台，却迅速“走红”，原因是什么？它的盈利模式又是什么呢？
91手机商业模式如图3-14所示。
图3-1491手机商业模式图
当然，当我们从这三种路径思考商业模式创新的时候，还是要回到盈利模式的问题，如果不解决盈利的路径，一切徒然。
后文会提到：战略是一种路径、战略是一种壁垒、战略是一种能力，其实这些都是企业商业模式的一部分。只不过路径、壁垒和能力是蕴含在客户定位、产品服务定位、关键价值活动、资源网络中的。路径回答的是战略突破口和战略步骤的问题；战略是一种壁垒回答的是构建持续竞争优势的问题，战略是一种能力回答的是如何形成竞争优势的问题，他们的外在体现就是企业的产品/服务定位、关键的价值活动和资源网络。