本文通过论述卡特彼勒的成功故事，分析卡特发展壮大和持续增长的历程，以及其扩张背后的战略指导思想，愿为其他企业发展扩张带来启示。
1工程机械海外巨头，战略扩张称霸全球
1.1公司简介：工程机械巨头卡特彼勒
多元化业务布局，四大板块主导
A.建筑业：工程机械领域全覆盖
B.资源业：全面产品及服务组合
全面产品及服务提供商。资源产业部门主要负责支持客户在采矿、重型建筑、采石场和骨料中使用机械。卡特彼勒提供广泛的产品范围和服务，为客户提供全面的解决方案。卡特彼勒为世界各地的地表和地下采矿作业开发和制造高生产率设备，并为Cat机器和发动机提供传动系统、液压系统、电子设备和软件。设备用于提取和运输铜、铁矿石、煤炭、油砂、骨料、黄金和其他矿物和矿石。除了设备，资源行业还开发和销售技术产品和服务，为客户提供车队管理系统、设备管理分析和自动机器功能。
C.能源和运输业：领先发动机供应商
发动机核心技术贡献盈利。发动机核心技术，使得卡特掌握了产品研发的主动权，且其极大提高了产品附加值，由于技术壁垒和复制难度较高，发动机业务的盈利能力强大，对公司整体营业利润的贡献率甚至逐渐超过了50%。从上世纪70年代开始，发动机业务营收占比维持在1/3，成为卡特彼勒最重要的业务板块之一，2021年卡特动力系统收入占比达35%。
D.金融等服务：构筑完整业务价值链
完整业务价值链提高增长潜力。除了金融方面的服务，卡特彼勒重视业务模式的调整和完善，为客户提供涵盖了产品、零配件、技术和服务的完整业务价值链，包括全新产品、零配件、再制造服务、物流服务、融资租赁服务、保险服务等。这套完整的业务价值链能够更加满足客户需求，提升客户价值，减少销售收入的对周期的敏感性。
卡特彼勒商业模式
1.2财务状况：营收净利回升，海外占比提升
净利润与营业收入回升。2020年扣非归母净利润为28.98亿美元，同比下降50.80%；2021年扣非归母净利润为64.89亿美元，同比增长116.44%。卡特彼勒2016-2020年的营收呈倒挂趋势，2018年营收触顶后回落，年复合增长率为0.47%。2020年营收为417亿美元，同比下降22.40%。2020年，最终用户需求的降低和经销商库存的变化导致销售额下降,其中建筑业最终用户需求主要受北美建筑活动减弱的推动。2021年全年销售和收入为510亿美元，较2020年417亿美元增长了22%。该增长反映出终端用户对设备和服务需求量的增加，以及代理商库存变化带来的影响。卡特彼勒分为四个主要的业务部门为工程机械、能源和运输业、资源业和金融。2020年工程机械、能源和运输业、资源业和金融产品四大板块营收占比分别约40%、35%、18%和7%。
2021年全年，企业营业现金流为72亿美元。在该年度，公司回购了27亿美元卡特彼勒普通股，并支付了23亿美元的分红。截止2021年底，企业流动性强劲充裕，并持有现金余额93亿美元。卡特彼勒公司董事长兼首席执行官安博骏表示：“我为卡特彼勒全球团队在充满挑战和变化的运营环境中所展现出的持久韧性感到自豪。我们调整后的营业利润率，以及机械、能源和交通板块的自由现金流，与我们2019年投资者大会确立的长期目标一致。在持续的供应链紧张中，卡特彼勒团队努力满足客户需求，同时继续执行以长期盈利性增长为目标的企业战略。”随着未来联邦政府基础设施法案价值1.2万亿美元，我们可以预期，在未来5年内，卡特彼勒将受益匪浅。
卡特彼勒营收数据
净利率回升。2021年卡特彼勒的毛利率为30.3%，维持稳定水平。2016-2020年卡特彼勒净利率波动较大。2020年卡特彼勒净利率为7.2%，同比下降4.1%，2021年卡特彼勒净利率为12.7%，同比增长76.4%。
保证研发费用。卡特彼勒2016-2020年研发费用较大，2020年为92亿元，同比增速持续下降。2021年卡特彼勒的研发费用率保持在3.3%。
卡特彼勒利率数据
海外占比上升。2016-2021年卡特彼勒海外营收来自欧洲、中东、非洲、拉丁美洲以及亚太地区，占比维持在50%以上，并仍呈上升趋势。2021年卡特彼勒海外营收占比56.86%，创近6年新高。
卡特彼勒研发支出数据
1.3发展历史：技术创新支持时代需求
1900-1930：美国工业化成熟，开创蒸汽机时代
卡特彼勒联合创始人霍尔特和贝斯特不断创新，开创大型蒸汽机时代，履带式拖拉机兴起。19世纪80年代，美国农业发展推动了机械化耕作的需求，1890年，霍尔特发明了第一台蒸汽拖拉机。1904年，霍尔特用一对履带替换了霍尔特蒸汽拖拉机的后轮，以帮助农民处理软土，提升了拖拉机的牵引力性能，并在1906年推出了汽油动力的履带式拖拉机。霍尔特在1914年发明的Holt75履带式拖拉机成功应用于一战，对军用物资运输做出巨大贡献。1925年，霍尔特制造公司和贝斯特拖拉机公司合并成立Caterpillar拖拉机公司。
1930-1940：美国经济大萧条，卡特彼勒引发柴油机革命
1950-1980：二战后基建需求旺盛，发动机成为核心技术
二战后基建需求旺盛。第二次世界大战之后，艾森豪威尔政府建设“洲际和国际公路系统”项目，大量公路工程动土，工程机械需求快速增长，基建投资大规模扩张，1950-1980年，基建投资占GDP比重大约在4%左右，且基建投资的复合增速达到了8.29%，均在历史上占比较高。
卡特彼勒通过自主研发、并购等方式，领先发展发动机核心技术的竞争优势。1969年，卡特彼勒实施3400系列发动机计划，进行研究，1981年公司收购燃气轮机制造商索拉透平，弥补了在涡轮增压发动机技术方面的短板。发动机业务发展成为三大支柱业务之一，占公司收入1/3，拉动公司高速发展，收入同比增速超过11%。
美国基建热潮进入尾声，房地产迅速发展。1980年起，美国基建需求逐渐饱和，基建投资占GDP比例从2.72%下降到2000年的2.38%。而同期房地产投资增长迅速，资金流入房地产行业，房地产投资从1970年不到5千万美元大幅增长到2000年的超过5亿美元，1980~2000年的复合增长率约为8%，而1975年之前的25年内仅为4.78%。
液压技术成为核心技术，进入挖掘机时代。相较房地产建设兴起前的传统砖混结构房屋，钢筋混泥土技术的成熟使得建筑物向高层化发展，需要深挖地基，支持多维工作的挖掘机逐渐代替推土机，成为该时代核心产品。同时，随着液压技术在工程机械领域的大范围应用，液压传动替代机械传动成为挖掘机的主要传动装置。
小松抢先引入液压技术，卡特追赶布局液压领域。小松在1963年与比塞洛斯公司签订液压挖掘机技术合同，在1968年开始生产液压挖掘机，通过合作研发、买断技术等方式掌握了液压技术，领先卡特彼勒。20世纪80年代，小松向美国出口大量液压挖掘机，重创了卡特彼勒的美国市场，使得卡特彼勒在1982-1985年连续亏损四年，1985年亏损4.28亿美元。卡特彼勒在1972年推出第一款液压挖掘机CAT-225，但液压系统主要从外部购买，且液压技术发展滞后。为追赶小松液压技术，卡特彼勒于1987年与三菱重工合作，成立新卡特彼勒三菱。卡特彼勒讲明石自主液压技术纳入旗下，于1987年推出液压挖掘机E系列，并与1992年推出300系列液压挖掘机。通过不断研发追赶，卡特彼勒在1993年重新开始盈利，公司营收稳定增长，1998年销售收入超过200亿美元。
2000-至今：工程机械需求多元化，物联网大数据实现制造业服务化
工程机械需求多元化。随着美国城市化进程接近尾声，基础建设及房地产的投资虽保持增长，但是同比增速呈现下降趋势。运行维护成为主要需求。随着人力成本上升，机器代替人力实现价值驱动，并且工程机械应用领域不断拓展，工程机械需求不断大幅增长，高成长性削弱了周期性。2019年工程机械需求前五的行业分别是建筑业、租赁业、采矿业、制造业和交通仓储业，分别占比48.35%、28.99%、6.15%、4.21%和3.19%。
智能时代制造业数字化转型。21世纪进入智能时代，制造业也开始进行数字化转型，工业物联网、大数据与自控技术等技术实现制造业服务化。卡特彼勒从上世纪90年代中期开始进行数字化转型，直到今天一直仍在持续。卡特彼勒的数字化战略是“以客户为中心（CustomerCentric）”，它的数字化愿景是“从数字获取洞察，由洞察驱动行动”。利用数字化，卡特彼勒实现精细化管理，并与经销商和客户的协同工作方式，为客户提供更多有价值的服务。
大萧条时代美国固定资产投资规模及增速
小松和卡特彼勒液压挖掘机产品发展历程
2产品渠道齐扩张，灵活应对环境
2.1业务扩展历程
2.1.1工程机械产品线扩展，聚焦液压挖掘机发展
建立挖掘机技术优势，聚焦液压挖掘机发展。1980年后的液压挖掘机时代，行业对于机械的作业要求越发多样化，由最初的推土、压实路面等工作，向表土剥离、挖掘、装载一体化发展，世界巨头均聚焦于挖掘机的发展。卡特彼勒在完成对小松的液压技术追赶后，通过收购、合资等方式积极拓宽液压核心零部件业务，如液压锤、液压油缸等，并建立起挖掘机领域的技术优势。
2.1.2进军矿业领域，能源转型提供良机
大型收购扩张矿业新领域，称霸矿用设备。卡特彼勒于20世纪60年代进入矿用设备领域，主要集中于和自身传统业务相近的挖掘和搬运领域，如矿用卡车、装载机等。进入21世纪后，大宗的超级繁荣周期推动卡特彼勒通过收购的形式快速扩展产品线，实现矿业等新领域的扩张。2011年，卡特彼勒以86亿美元的价格全资收购采矿设备制造商BucyrusInternational比塞洛斯，弥补了自己在矿山设备领域的空白，实现了在采矿领域的全覆盖，包括拉铲、电铲、液压铲、钻机、地下采掘设备在内的全系列采矿设备，使客户在露天和井下矿用设备领域享受一站式服务。目前卡特彼勒在北美市场的矿用设备行业市场占有率超过了50%。2011年的收购Bucyrus是一个大胆的赌注，Oberhelman称这笔交易是"一场宏观经济游戏"，他认为大宗商品的需求会持续高涨。然而油价下跌和全球经济下滑侵蚀了对大宗商品的需求，随着大宗商品周期的崩溃，2016年这个赌注让他失去了工作。虽然收购时机糟糕，但这场最大的收购使卡特彼勒脱离对重型建筑设备的依赖，采矿业进一步丰富其业务布局，多元化的业务结构使公司具有更高灵活性。另一方面，当大宗商品最终飙升时，卡特彼勒将受益良多。
2.1.3进军资源市场，核心技术保证产品力
卡特彼勒能源核心部件布局历程
重视动力系统核心技术，产品附加值高。卡特是全球最大柴油发动机制造商。作为工程机械设备核心部件，发动机为核心技术。卡特掌握了产品研发的主动权，极大提高了产品附加值，由于技术壁垒和复制难度较高，且发动机业务的盈利能力强大，对公司整体营业利润的贡献率甚至逐渐超过了50%，多年来发动机业务营收占比维持在1/3。
自研与收购相结合，布局上游动力系统。前期，公司自主研发发动机及核心零部件，卡特彼勒从1931年推出第一款自主研发的发动机，到1953年成立独立的发动机销售部门，积累了大量核心技术，在20年间成为主要的发动机生产商。1980s液压时代，受到小松液压技术的冲击，卡特比勒开始不断收购零部件及发动机厂商，1981年公司全资收购索拉透平，发动机业务的参与面大大扩展，公司的发动机销售额突破20亿美元大关。此后的30年，公司先后收购SolarTurbines、Menominee和MaKMotoren，改善自己在发动机方面的技术，目前已形成船舶、工业、发电及油气四大板块。
2.2渠道扩张历程
2.2.1全球供销网络开拓
卡特彼勒2020年营收数据
全球化扩张路径及策略：卡特彼勒的全球化扩张路径可以分为三个阶段：本土-发达国家-发展中国家。策略上由近及远，先易后难，沿着全球化扩张路径，卡特彼勒使用了建立本土生产基地、海外销售办事处、合资公司、海外生产基地等方式。
1925-1950s:着力于本土市场，在美国各地兴建工厂。从卡特彼勒成立开始，它立足本土市场，在全国范围内建立生产基地，不断扩大产能。举例来说，1946年将东皮奥里亚厂扩大产能50%，1947年投产兴建柴油发动机厂并新建新工厂。
1950-1980s:继续开拓本土市场，扩张发达国家市场，建立海外子公司与合资公司。随着全球各地对工程机械的需求逐渐增加，和马歇尔计划提供的政策背书，卡特彼勒开始进入欧洲和部分亚洲市场，在发达国家建立销售和生产中心，卡特彼勒的国际业务版图不断扩大。1950年，卡特彼勒在英国成立了第一家海外子公司，1954年，卡特彼勒在巴西和澳大利亚分别成立新工厂。1956年，卡特彼勒在英国建造2座工厂，在北美洲、加拿大也建立了几家新厂和分公司。1963年，卡特彼勒倍三菱重工在日本成立了第一家合资企业，追赶小松的液压技术。
卡特彼勒全球化扩张路径
2.2.2重视中国市场
卡特彼勒在中国发展历程
卡特彼勒中国大事件
推出CatGX新型经典挖掘机，为中国客户带来更多优势：
卡特彼勒GX系列液压挖掘机
印度为卡特彼勒另一重视的新兴市场。1926年3月，伦敦的FittonSmith&Co.，Ltd.成为第一家出口到印度的Caterpillar经销商。到20世纪30年代初，卡特彼勒出口经销商WilliamJacks&Co.在孟买首次销售设备。从1971年建立在泰米尔纳德邦的Tiruvallur工厂开始，如今，卡特彼勒在印度已经发展了6个最先进的制造工厂，2个研发中心，5个子公司。GmmcoCat为覆盖印度南部，西部和中部的经销商，而GainwellCat则在印度北部，东部和东北部开展业务。卡特彼勒及其代理商在印度共雇用了11，000多名员工。2017年卡特彼勒宣布将在印度投资2.1亿美元，因为它预计该国的道路建设和基础设施开发项目将在未来保持强劲。卡特彼勒表示，将在该国开设一家新工厂，该工厂将生产发动机，并增加现有的重型卡车制造设施。这个新工厂将增加卡特彼勒在印度的三个制造工厂，一个研发中心和一个物流服务中心的数量。
3智能时代应对新挑战，实现ACE
3.1数字化系统全价值链连接，提供高价值服务
遵循其数字化战略，卡特彼勒建立了CATConnect(卡特智能)系统与数字化业务经营系统。
A:CATConnect：为客户提供一系列有价值服务的应用程序
服务二：管理使用设备。CATConnect系统也可帮助客户提高设备管理水平，它可以连接和管理其他厂家的工程机械设备，用一个屏幕来管理它们的使用情况。卡特彼勒通过自己的硬件，使用了其他设备厂家的API，加上自己的Telematics技术，在一年之内，实现了客户的目标，将设备的整体使用率提高了15%。卡特彼勒将这些服务包含在了移动App中，建立了卡特彼勒、经销商和客户的协同工作方式。并且，针对不同的行业，这套移动App对应不同的解决方案。卡特彼勒开发了10个行业方案，以便更加贴切不同行业客户的需求。卡特彼勒将CATConnect这套服务推广到155个国家。
B:数字化业务经营系统：快速连接并精准管理价值链各业务单元
数字化业务经营系统，快速连接并精准管理价值链各业务单元。数字化技术帮助卡特彼勒建设了一个成熟的数字化业务经营系统，该系统帮助卡特彼勒对整个价值链上的各个业务要素和业务单元进行快速连接和精准管理。并且，作为一个平台，数字化业务经营系统可以连接在上游的供应链，还是在企业的工厂，或是下游的渠道和客户等多重角色，实时地对整个价值链进行监控和管理。通过更为精细化的管理方式，使得企业的盈利能力不会因为外部市场环境的变化而波动。2016年，建筑机械行业处于行业低谷，卡特彼勒的毛利率和营业利率保持稳定，并没有随着销量的下滑而有任何变化。
a:连接——OT系统：利用物联网技术，连接所有的产品和设备。连接从上游供应网络的每一个成员，到制造工厂的每一台机器，再到每一个经销商，以及每一个客户和每一台销售出去的设备。卡特彼勒实时工厂的OT系统，采用了大量的SAPLeonardo应用，包括：SAP车辆洞察VI（VehicleInsight），SAP制造集成与智能MII（ManufacturingIntegration&Intelligence），SAP整体设备效率OEE（OverallEquipmentEffectiveness），SAP关键零件跟踪CPT（CriticalPartsTracker），SAP预测性维护与服务PdMS（PredictiveMaintenance&Service）等。这些系统通过采集物流车辆、工厂设备等数据，通过一系列的统计算法，挖掘出数据规律，得出提高生产效率、降低生产成本、提高运营与管理水平的洞察。
卡特彼勒SAP车辆洞察实现现场车流监控和管理
卡特彼勒生产计划的四个层次
c:数字化行情室：拥有集产品数据、设备数据和业务数据（包括客户数据在内）于一体的数据库，可进行数据分析，获得洞察。
卡特彼勒实时工厂的OT架构与IT的闭环
整体数字化生态系统，连接公司、工厂、代理商、客户。对于外部的代理商与客户，数字化行情室从“数字化客户”采集导入客户的数据；对于内部的采购、制造及交付等活动，数字化行情室从“数字化供应网络”导入供应网络的数据，两者共同构建了连接公司、工厂、代理商、客户的数字化生态系统。
卡特彼勒数字化经营系统
3.2自动发力采矿领域，转向电力驱动
采矿自动化，自主业务扩展。卡特比勒将自动化应用至采矿领域的不同产品，并将其引入建筑业领域。卡特彼勒近年来一直在加速其自主业务的拓展，自动驾驶实现更大的利用率，尤其是在装载和倾倒区域。在采矿业，卡特比勒有自动卡车、推土机、钻机和地下装载机、运水车。2020年3月，在拉斯维加斯举办的ConExpo展会上，卡特比勒展示了一个操作员坐在拉斯维加斯，半自动操作在世界不同地区三台机器，即客户可以从远程位置以半自主的方式操作多台机器的能力。对于客户来说，熟练工人仍然是一个问题，而自动运输系统有助于解决这一问题，因为不需要那么多偏远地区的操作员。
合作零排放自主采矿。卡特彼勒宣布与全球最大的金矿开采公司纽蒙特公司（NewmontCorporation）结成战略联盟，以提供完全互联、自动化、零碳排放的开采系统。纽蒙特公司总裁兼首席执行官汤姆·帕尔默（TomPalmer）表示，该战略联盟将通过快速开发和实施全面的全电动自主采矿系统，从根本上改变采矿业，以实现零排放采矿，从而应对气候变化。
开发首款电池电动零排放地下卡车。根据协议，纽蒙特计划提供1亿美元的初步投资，因为两家公司为纽蒙特的CrippleCreek和Victor（CC&V）矿以及澳大利亚的Tanami矿的地表和地下采矿基础设施以及运输车队设定了初步的自动化和电气化目标。Newmont计划在2023年之前在CC&V上引入多达16辆车的自动运输车队，过渡到运输车队电气化，并实施Cat先进的电气化和基础设施系统，并在2026年交付测试车队。卡特彼勒将开发其首款电池电动零排放地下卡车，到2026年在Tanami矿场部署。此次部署包括一支由多达10辆电池电动地下运输卡车组成的车队，由Caterpillar先进的电气化和基础设施系统提供支持。
3.3多方面布局新能源领域，提供电力解决方案
顺应低碳发展趋势，布局新能源领域。为适应新时代低碳模式发展需求，卡特彼勒把可持续发展作为继续前行的新动力，与多家大型客户和企业已计划开展前瞻性的低碳合作项目，提供面向未来的动力解决方案。卡特彼勒董事长兼首席执行官安博骏在谈到2030目标时表示，至2030年底，卡特彼勒100%的新产品将比上一代产品更具可持续性。在销售成果上，2020年卡特彼勒417亿美元中的30%销售收入来自于较之前更具可持续效益的产品、服务和解决方案。
以客户需求为第一，寻求多样解决方案。对一些客户来说，零排放是目标，对另一些人来说，需求则是燃烧更少的燃料或增加功率密度。客户不会为了实现这些目标而牺牲质量、可靠性或耐久性。因此，卡特的电气化战略以客户需求为起点和终点，不追求的单一的解决方案，而是一种通用的方法，为应用匹配合适的产品。针对新的动力解决方案，卡特彼勒通过减少产品排放与提升能源效率，布局更高可持续性的新产品，同时发展氢燃料供电系统，为客户提供电力解决方案。在减少产品排放与提升能源效率方面，卡特彼勒将对新产品、新技术和新服务不断投入，包括研发更高效的动力源、更灵活的燃料使用方法、可代替现有动力源的新动力源或混合动力形式动力源等。
纯电动产品——研发可持续性新产品：
纯电动产品具有单一或多个非发动机电源，最适合于以消除排放为关键的环境：地下、室内、城市地区和一些农业部门。卡特的许多电动绳铲、牵引绳和油气压缩产品早就完全电动化了。2017年，卡特推出了一款概念验证型R1300地下装载机，采用电池-电力传动系统，目前正推动下一代电池驱动的R1700采矿装载机的开发。2021年9月，卡特彼勒还宣布与力拓（RIO）合作开发用于采矿目的的零排放自动运输卡车。同样，在2021年11月，卡特彼勒宣布与纽蒙特公司（NEM）合作，到2026年建造其首辆电池供电的地下卡车。
混合电动产品——提升能源效率：
混合能源动力产品：
下面列举了一些卡特彼勒具体的电动化产品：
d6xe推土机，世界第一款高驱动电动推土机，将燃油效率提高35%；
988KXE轮式装载机，采用开关磁阻技术的高效电力驱动系统；
300.9DVPS迷你挖掘机，当连接到远程动力单元时，可实现零排放；
906紧凑型轮式装载机，一种概念车，采用锂离子电池驱动的全电动传动系统。
电力解决方案：
卡特彼勒G3516H燃气发电机组
2)混合动力发电机组：卡特彼勒也将开始推出商用CATCG132B、CG170B、G3500H、具有快速响应的G3500和CG260气体发电机组，这些发电机组配置为能够在掺入高达25%氢气的天然气上连续运行，能够满足北美和欧洲的主要和负载管理应用。
3)氢燃料供电系统：卡特彼勒与微软公司和巴拉德电力系统公司合作，研发一种包含大型氢燃料电池的电力系统，为微软数据中心提供可靠和可持续的备用电力。在这个项目中，卡特彼勒负责提供整体系统集成、电力电子和控制系统，巴拉德提供先进的氢燃料电池模块。该氢燃料电池系统将服务于多兆瓦数据中心，其拥有1.5MW的备用电力输送和控制系统，该系统将满足或超过目前柴油发动机系统的预期。
4卡特战略三大支柱：服务、扩展产品和卓越运营
4.1产品战略
卡特彼勒公司的使命宣言结合了四项使命，"为客户提供最佳价值，发展有利可图的业务，发展和奖励员工，鼓励社会责任"。该使命宣言为产品与业务战略和决策提供了信息。
卡特彼勒产品战略
4.1.1发展可持续盈利的多元业务
产品及业务的多元化能带来新的商机、稳定收益波动，并降低风险。与任何公司一样，卡特彼勒也受到经济周期的影响，而经济周期通常是由世界事件引发的。对于卡特彼勒来说，卡特彼勒一直致力于产品市场的多元化。从紧凑型履带式装载机到容量为400吨的矿用卡车，卡特彼勒在重型设备行业的无数细分市场中展开竞争。作为对这一广泛范围的补充，卡特彼勒通过CatConnect和Minestar提供了一系列技术解决方案，包括车队管理系统、设备管理分析和自主机器功能。卡特彼勒的四大业务结构提供了一定的稳定性，当一个领域循环下降时（如过去几年的资源业），另一个区域循环向上（能源和运输）。目前，在采矿业复苏和/或油价反弹之前，卡特彼勒正面临逆风。
4.1.2以客户为中心：发展生命周期价值产品，注重服务战略
卡特彼勒以客户为中心的产品战略
宗旨：为客户提供最佳价值。该公司致力成为为客户提供机器，发动机和支持服务的最佳价值的领导者，致力于建设世界基础设施以及开发和运输其资源。在为客户提供价值的过程中，卡特彼勒必须提供高质量的产品和服务。该公司在使命宣言中遵循这一点，因为其产品以高耐用性和高质量而闻名。
4.1.3持续研发创新，保证强产品力
持续研发投资于创新，保证强产品力。创新是为组织提供竞争优势的最有效策略之一。创新使公司能够每年推出新产品，这些产品是对市场上现有产品的改进，此外，创新还催生了服务于所有细分市场的广泛产品的开发。卡特彼勒认识到，经历能源转型的过程中，需要继续投资。20年该公司20亿美元的年度研发预算证明了其致力于提供创新和高品质产品的决心。卡特彼勒们现在在印度有一个大型的设计中心，能够在开发新产品时提高效率。
4.1.4低水平总拥有成本，增强产品优势
卡特彼勒强调最低的总拥有成本，低成本增强产品优势。卡特彼勒专注于提供最低的总拥有成本，因此它可以为客户提供的强大服务是竞争实力的源泉。总拥有成本包括设备可靠性、快速访问大型零件分配网络、良好的燃油经济性，甚至是最高效的人体工程学设计，以提高操作员的性能。根据计算，总拥有成本是中等尺寸设备的初始成本的3-4倍，包括燃料，日常维护，操作员劳动力和维修。对于使用寿命极长、更大、更昂贵的设备，这个比率可能会高得多。例如，卡特彼勒最大的第一辆矿用卡车797于1999年在加拿大油砂中投入使用，并在使用130，000小时后仍在运行。在这种情况下，购买价格将低于总拥有成本的十分之一。卡特彼勒从设计到制造，总拥有成本都经过彻底工程设计。这就是卡特彼勒拥有超过20，000项专利的原因之一。仅在2017年，它就获得了595项专利，在当年美国专利商标局授予专利最多的公司名单中排名第69位。
4.2渠道端战略
4.2.1重要竞争优势：强大又坚实的全球代理商网络
卡特彼勒最重要的竞争优势在于其根基坚实的全球代理商网络。代理商是卡特彼勒的战略及策略合作伙伴。除了美国军用和某些特定产品外，卡特彼勒很少直接向最终用户销售产品，而是由公司的代理商将所有产品销售给客户。代理商是制造商与客户之间的桥梁，除了作为销售渠道，它也为客户提供售前及全生命周期售后服务，包括机型选择、操作培训、配件仓储配送服务、设备租赁和融资、零配件和维修售后服务等。受益于卡特彼勒代理商网络的全球化布局，各项配件种类齐全，全球发配便利，维修、更换零部件等服务都有相应保证。为应对客户碎片化需求对卡特代理商管理的挑战，卡特建立了完善的信息系统，帮助代理商能够快速、标准化的针对客户需求，大大增加了卡特的客户黏性，增强了服务质量。
卡特彼勒的一大优势是其代理商网络的广度。卡特彼勒的代理商遍布全球各地。2019年卡特彼勒拥有177家代理商，遍布全球193个国家,一些历史最悠久的经销商都是国际性的，例如在突尼斯、黎巴嫩和南非拥有80多年的经销商。强大并稳固的全球代理商网络助力卡特彼勒的全球发展，在客户所在地建立生产、分销和代理商设施，如此一来，公司就可以专注于资源投入、劳动力以及运输物流规划。其代理商体系具有如下特点:
卡特彼勒全球供应商体系
卡特彼勒大多数代理商规模巨大且资本雄厚。根据卡特彼勒年报，卡特彼勒代理商的资本净值从1990年的约40亿美元飙升到2016年的227亿美元，其中包括少量公开上市的代理商：芬宁国际、特洛蒙德、巴罗以及森那美等。芬宁国际公司是卡特彼勒全球最大的代理商，总部位于加拿大，提供超过85年的服务，拥有超过13,000名员工。其业务足迹遍及加拿大、南美洲、英国和爱尔兰，该公司代理卡特彼勒公司设备和发动机的销售、租赁和融资业务，并为客户提供售后支持。2000年至2018年，芬宁国际成长了3倍以上，收入达到了69.9亿加元。对于新进入者或现有竞争对手来说，很难复制卡特彼勒代理商的规模和覆盖范围。
卡特彼勒认为合格代理商所具备的条件
重视维护代理商的利益是卡特彼勒的重要原则。一方面，在经济景气时，卡特依然严格执行分销机制，即使自身的利润会因此受损。经济不景气时，卡特不仅不会放弃代理商，甚至愿意降低利润来维持代理商的生存和盈利能力。此外，公司在经济不景气时为部分代理商提供对其有利的库存、付款和信贷条款，以确保特们能够生存发展。出名的一个案例是，20世纪80年代，卡特遭遇经济危机和小松的快速崛起双重打击，公司选择“降存、减产、重组、优化”，甚至不得已大批裁员，但其从未选择牺牲代理商的利益，甚至提供优惠政策确保代理商的生存。在最艰难的1982-1984年间，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，期间共承担9.53亿美元的亏损。
4.2.2数字化体系助力供应链管理
4.3贯彻精益理念，成本控制卓越运营
三大支柱的卓越运营是指安全、质量、精益，以及具有竞争力和灵活性的成本结构。盈利增长需要坚实的运营基础，卡特彼勒一直在寻找改善运营的方法，以降低结构成本，从而变得更加精益。
4.3.1精益生产进行成本控制，数字体系助力智能生产
六西格玛与精益生产：
六西格玛是一项专注产品质量，致力于消除产品瑕疵的技术。通过推动六西格玛，公司建立协同合作的工作团队来识别并执行各项改进措施以提升产品质量，消除产品瑕疵。
六西格玛质量标准与精益生产理念,帮助卡特提升利润与产品质量。2000年，卡特彼勒董事长巴顿提出公司要在达到300亿美元年营收，并实现整体成本下降10%的目标，这意味着每年节省10亿美元的成本。即时，公司大力推广六西格玛标准，以提升产品质量，与精益生产理念，以降低成本，提升公司盈利能力。受益于标准的迅速推行与实施，卡特彼勒实现了净收入的跨越式增长，公司的销售收入于2004年达到303.1亿美元，提前一年完成“300亿”目标。同时，六西格玛和精益生产帮助卡特彼勒实现了利润和产品质量的提升，公司在削减成本及经营管理费用方面的努力取得了显著的成果，公司净利率水平从2001年的3.9%提升到2006年的8.5%。
卡特彼勒1997-2006年营收情况
建立卡特彼勒CPS生产系统，支持精益理念实施。卡特彼勒生产系统（“ContinuousProductImprovement”，CPS）的建立是为了监控制造产品的质量、满足既定的成本目标、留住员工和减少浪费。基于TPS框架，CPS还融合了PokaYoke，拉动生产，持续改进等概念。重要的是，CPS不仅在工厂中实施，而且在产品设计和开发，供应链管理和采购阶段也实施。CPS的整合使公司取得了前所未有的成果。在2004年至2008年期间，卡特彼勒利用了经济繁荣，销售额和收入超过510亿美元，大大提前超过了2010年500亿美元的目标。即使在2009-2010年的低迷时期，在卡特彼勒生产系统的持续实施的帮助下，公司实现了其目标。2010年，公司收入比2009年增长了31%，收入为425.9亿美元，而2010年的每股利润为4.15美元，而2009年为1.43美元。精益穿越卡特彼勒。基于6Sigma和卡特彼勒生产体系(CPS)的坚实基础，卡特彼勒致力于在所有的业务功能领域部署精益方法。卡特彼勒正在将精益在制造领域取得的成功扩展到业务的其他领域，包括产品开发和交易工作。
案例——维多利亚工厂的精益工作：
4.3.2灵活性成本结构，应对行业低周期
持续寻找降低结构性成本的方法。在整个业务周期中保持具有竞争力和灵活性的成本结构至关重要，卡特彼勒用以下方式持续尝试调整成本结构，以降低结构性成本。
精简供应与分销网络，逐步缩小工厂规模。自监督2012年导致创纪录销售的扩张以来，Oberhelman一直在应对发动机，巨型卡车和铲子需求的放缓。他重组了采矿和能源部门，至2016年，卡特彼勒关闭了超过三十家工厂，并消除了超过16，000个工作岗位，期间费用减少了15亿美元。这项长达数年的精简公司供应和分销网络的举措取得了成果，因为自2013年以来，其毛利率每年都在攀升，即使收入下滑。同时，卡特彼勒逐步缩小工厂规模。小型工厂能够减少地方和区域经济对公司的影响。卡特运营多家小型工厂且其中某些工厂有业务重叠，公司即不必过于担心当地劳工状况、天气状况或是生产材料供应链短缺等情况。并且，当公司决定对某一特定产品限产或停产，甚至永久退出某一市场时，如果工厂规模较小且生产的产品及提供的服务范围较小，那么这项决策将会更容易实现。
启用印度研发中心，部分研发工作转移至低成本国家。在过去的几年里，为了降低结构性成本，卡特彼勒从外包一些以前在内部以相对高成本完成的金融活动，到外包那些使用合作伙伴的活动，开始在低成本国家做更多的工程，如现在正在印度进行的活动，使用印度研发中心。
感谢叶钊灵对本文的支持。
责任编辑：LuYue
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