餐企和供应链密不可分，前端与后端合作共赢，是未来餐饮业的必经之路。
本文为“2024中国餐饮产业峰会”上的圆桌论坛环节实录，红餐网整编发布。
对于步入微利时代的餐饮业来说，打通全产业链意味着降本增效，也能进一步提升企业发展的稳定性，帮助企业增强其抗风险能力。
行业新趋势下，头部餐企及供应链企业该如何更好地协同发展？
在“2024中国餐饮产业峰会”上，睦峰供应链创始人赵敏、紫光园集团总裁刘政、粮全其美集团创始人柴磊、珮姐重庆火锅传承人颜冬生、百品日光番茄联合创始人李科、利思客烧烤供应链创始人张利、伍壹柒产业投资合伙人吴惠玲共同围绕“餐饮连锁品牌与供应链企业的协同发展”进行了深度探讨。
01.把连锁店“锁”在一起，供应链是重要环节
赵敏：近两年，我们看到越来越多的餐饮企业向产业上游端延伸，打造全产业链。新茶饮建设水果原料种植基地，快餐企业收购肉禽加工厂，火锅企业增加底料、复合调味料的生产线……2024年，连锁餐企对供应链的押注恐怕有增无减。
在座的各位虽然来自不同的细分领域，但对餐饮供应链也都有了解，所以想先问一下大家，如何看待餐饮企业加速走向上游？这对整个餐饮生态会带来什么影响？
李科：大家上午好，我是百品日光番茄的李科，我们专注番茄系列的各种调味产品。我们是一个供应链企业，与餐企进行深度链接。
△百品日光番茄联合创始人李科
最开始，餐企和供应链企业只是一个简单的供货关系，现在餐企有了更多定制化的需求，所以会走向上游和我们共创开发产品。
去年底，我们和朱光玉联创了一款“黄金番茄锅”，双方成立了联合团队一起来做这件事情，相当于你中有我，我中有你，这是我体会比较深的一个案例。
我想，餐企和供应链最重要是把自身品质做好，把特点做出来。对于百品来讲，我们就是做好16个字——“心存敬畏，保持热爱，主动进化，做到极致”。
柴磊：粮全其美创立了20年，最开始是一次偶然机会，在台湾夜市发现了葱抓饼，我们把这个产品带回大陆，重新命名“台湾手抓饼”，后来直接叫手抓饼。
这20年，我们不断迭代商业模式，从路边小店到快消品，我觉得产品没有大小之分，最重要的是将它研究透、吃透。
我们最早是做小餐饮加盟的，当连锁店越来越多，因为缺乏供应链支撑，所以整个连锁体系非常弱。要将大规模的连锁店“锁”在一起，供应链非常重要。
△粮全其美集团创始人柴磊
往上游供应链发展，更多还是取决于企业发展阶段、规模和产品差异化等方面的需求。如果要做差异化产品，供应链一定要自建。当规模比较大，或者产品比较同质，我个人觉得还是与供应链企业合作。社会和市场是有分工的，不可能全部都自己做，把控好核心产品的竞争力。
餐饮企业和上游供应链合作，这样整个产业在不同阶段就会相对更专业，同时压力也不会太大。就像火锅餐企，从产品结构来说，除了调味料，还有很多食材，所以还得依赖合作，而且自己生产火锅底料，未必比与合作商深度合作研发，在成本上或者组织能力上要有优势。
餐企跟供应链密不可分，从创业者的角度来说，还是要坚持做自己专注的领域，把它做得更专业。当你把一件事做好，别人缺少这个板块的时候，他会来找你的。
02.前端与后端合作共赢，是未来餐饮的必经之路
刘政：紫光园是老字号，目前有180家直营店，全都在北京。紫光园这几年的布局，我们总结就是“三化、五马”。
“三化”第一化是餐饮零售化，紫光园这几年里做了便民、民生、零售。二是渠道多元化，紫光园的基因是做大店，是做正餐直营出身，但是这四年里，我们推出了“一店六铺”。三是产品丰富化，或者线上线下一体化。出门就吃紫光园，一吃就是几代人，我们希望紫光园能够触达每个到京的食客。
△紫光园集团总裁刘政
“五马”，首先，主品牌紫光园是一匹马；第二匹马是紫光园的电子商务渠道、配送到家；第三匹马是ToB业务；第四匹马是商场的ToC零售业务；第五匹马是互联网公司团餐业务。紫光园因为这个布局，开始整合打造自己的供应链，去年投资1.2亿建设强大后端，从以销定产变为以产定销。
前端与后端合作共赢，我觉得是未来餐饮要走的必经之路。紫光园会把百姓餐饮革命到底，也希望供应链源头、上游企业，与我们多多交流，多多合作。
颜冬生：珮姐火锅创立10年，从重庆走到了上海、深圳、广州、北京、杭州等城市，做到了重庆火锅全国直营规模第一。我们从小店到大店再到多店，为了保证品质更好、成本更低，也在上游建过厂，但现在停止往上游走，更多专注在前端开店。
珮姐现在和四川辣海合作，它的体量大，品质能保证，而且成本还低。
我也认同柴磊总的观点，术业有专攻，很多供应链企业的产品品质是完全达到水准的，我们也有小厂，但随着体量越来越大，现在主要和供应链企业合作。
张利：我的供应链企业是利思客，以前开过餐饮店冰城串吧。刚才大家讲得都非常有道理，世界的尽头是加盟，餐饮的尽头是零售，连锁的尽头就是供应链。未来的竞争不是品牌和品牌的竞争，是供应链和供应链的竞争。
每一个品类背后的供应链大概会滞后这个品类发展3-5年，目前烧烤供应链还是蓝海。有些地区还是有品类无品牌，没有强势品牌，更没有大型全国连锁品牌，但是未来会有，因为烧烤是中国餐饮第二大品类。所以我10年前就坚定选择做供应链，现在有3个工厂，服务了很多大品牌。
我觉得整个餐饮连锁事业，从田间地头到餐桌上链条很长，前端体系就是品牌端，运营品牌、营销品牌，后端就是用供应链来支持，供应链是品牌背后的重要力量，它覆盖了采购、仓储、配送、生产等各种信息的转换，所以未来跨区域发展、跨国发展一定需要强大的供应链体系，利思客做的是生产制造型的供应链。
吴惠玲：伍壹柒产业投资是一家专注投“吃”的资本，轻餐饮与特色食品的加速器，这几年我们投了像千味央厨、恩喜村、仟味高汤、幺麻子、书亦烧仙草、小龙坎、蜀大侠、吉香居等50多个品牌，大多数都是细分领域的龙头企业。
△伍壹柒产业投资合伙人吴惠玲
在长期的观察研究和实践中，我们总结了餐饮加盟连锁的九大核心要素，包括产品组合、单店模型、加盟体系、品牌势能、渠道精耕、数字化增长、资金资源、供应链、组织人才等，其中供应链是很重要的一个要素，只有实现了从原材料产地、加工工厂、仓储物流到门店经营的闭环体系，才能确保产品供应的稳定、成本的控制、实现营收与市场规模的同步增长。
因此，在餐饮企业连锁化的过程中，构建供应链是一个必经阶段，或者说是必然趋势。希望餐企和供应链企业，能够扬长避短，融合共赢。
03.从原料、品种、品控、创新等方面，实现产业链闭环
赵敏：李总，你的上游供应链是如何搭建的？在食材、品控，以及在整个产业链条上，是如何实现闭环的？
李科：我们是做番茄调味料的企业，10年前番茄还是比较小众的味道，但它在国内有强大的消费基础，男女老少都喜欢。从全世界来看，欧洲、日本、东南亚等国家，对番茄味道的运用比我们还要多。所以我们做了这个味道，做的时候也有比较大的挑战，我们主要做好了三件事。
第二件事，选品种。中国记录在册的番茄有1078个品种，现在我们底料里面有5个品种。说实话，百品日光前三年的产品达不到我的最高要求，现在已经是第五代产品，我们每年都会升级，不断测试，在品种上做变化。
第三件事，做好品控。面对番茄这种大众农产品，更重要的是看它从育苗、播种到整个原料的农残等一系列指标，我们有79项内控标准来保证番茄稳定性。
最后就是持续创新，我们未来可能会引进西班牙、意大利或者美国的番茄品种，除了红番茄，还有黄色、紫色、黑色的番茄，持续为餐饮人赋能。
在番茄领域，我们的规模不一定是最大的，但对番茄非常热爱，未来10年、20年，甚至一辈子都干这一件事。
赵敏：烧烤是餐饮行业的大赛道，市场规模已经突破2200亿元，但目前仍未出现门店数突破1000家的头部品牌，张总您认为形成这一局面原因是什么？从利思客的经验来看，与其他品类供应链相比，烧烤品类的供应链存在哪些难点？
张利：其实千店品牌今年就会看到，现在已经有突破800家门店的品牌了。
我认为每个企业的支点就是产品。对于利思客来说，当时别人解决不了我的问题，所以我选择自己建工厂，将重心从前端门店转移到了后端供应链，这是我们企业的变化，也是整个餐饮行业的变化。
△利思客烧烤供应链创始人张利
这几年我发现，3家店以内和超过3家店的烧烤品牌创始人，思考是完全不一样的。3家店以上的品牌开始急于突破供应链的问题，3家店以内，还在从0到1，从没有认知到认知迭代。
利思客的客户有两类，“烧烤+”和“+烧烤”。烧烤的标准化程度特别高，供应链相对集中，我们现在做的猪、鸡、牛、羊等动物蛋白食材，在各个门店或者各种业态里都非常适配。我们还研究出来如何做到极致高标准化，把门店产品变成了可以在工厂生产的标准化产品，这样就解决了烤师问题、标准问题，以及持续供应的问题。
04.打造极致供应链，一切围绕场景和需求出发
赵敏：餐饮行业竞争非常激烈，并且进入了微利时代，在这种形势之下，大家都在打造极致效率和极致体验，粮全其美手抓饼的发展过程中，是如何在效率和体验这两个“极致”上下功夫的？
柴磊：虽然我们只是在做一张饼，但还是挺难的，难在需求一直在变化。
我们现在的店基本上都在海外，供应端就比较复杂。我们之前考虑的是怎么样在中国搭建供应链，服务连锁小餐饮。那个时候从工艺上改革，降低制造成本、提高效率，门店端则尽可能把菜单结构做到极致化。但是工厂端解决了成本和效率问题，消费者却不买单的，他觉得你的产品过于单一，这也很难支撑一家店活下去。
然后，产品供到不同渠道、服务不同的餐饮企业也会带来更大挑战。现在很多餐企用的饼都是我们供应的，如何在供应链端与这些餐企协同呢？这时候不仅仅只考虑一个产品，而是考虑饼在门店端怎么快速出餐，怎么与门店的核心产品结合起来。这还涉及不同的餐饮细分领域，客户的需求也是多样化的。
在线上，不同渠道，比如抖音、京东、拼多多、天猫等，它们各自的打法都是不一样的，而且，国内渠道打法跟海外又不一样。
至于到底是在工厂端的工艺做改革，在门店的动线上改革，在设备的出品上改革，在半预制上做改革，还是在产品本身的一个配方上做改革，都需要做到细致化研究。比如，我们供给自己的连锁店，和供给火锅的、商超的饼都是不一样的，总之一切围绕场景和需求出发。
赵敏：眼下，餐饮经营的“人货场”三个要素都发生了变化，消费者更在意性价比，连锁加盟、外卖、电商零售等渠道成为新增长点。面对这些变化，紫光园有何新的规划和布局？
刘政：商场如战场，接下来，紫光园在战略方向、战略部署、战略目标上，要统一思想，打造组织力；然后打响战役，目前紫光园已经打响了12大战役；再接着打战术——一店六铺；这之后才是供应链。
2024年紫光园“全副武装”投入餐饮“战场”，今后将围绕八个字打好一系列战役：
第一个是真诚，真诚永远是你最好的底牌。从源头采购到加工环节，我们和供应链合作有没有做到真诚？我们要用一颗真诚的心来共同持续发展。
第二个是良心，要为伙伴、顾客创造价值，用良心做食品。
最后两字是安心，脚踏实地、用良心做出信任品牌，让顾客安心，品牌才能长久。
05.餐饮企业和供应链协同发展5种模式
赵敏：3月初，珮姐宣布开放特许加盟，并坚持直营管控，此前珮姐也放开过加盟，那么颜总是出于什么考虑，选择再次放开加盟？珮姐又将采取哪些措施确保门店出品的稳定性？
颜冬生：珮姐重庆火锅这十年从重庆走到了上海、深圳、杭州等城市，一直在深耕直营，有30多家直营门店，业绩在业内算是非常好的，我们做地道的重庆火锅，经营的是品质。
△珮姐重庆火锅传承人颜冬生
我们曾经放过加盟，但是没有管住人和供应链，达不到品质要求，所以暂停了。随着这么多年深耕直营门店，逐渐完善了管理体系、运营体系、品控体系，我们也想快速扩张，希望找到有地产资源的合作伙伴，一起合作开店。
现在开放特许加盟和以前不一样，每家门店由珮姐总部直营管理，这样才能保证品质，做地道的重庆火锅。
我们放开加盟是为了寻找更多资源，大家互相赋能，品牌的初心和基因没有变。
吴惠玲：从我们长期的观察看，餐饮企业和供应链协同发展有五种模式。
第一种叫做完全自建和自采，如果是完全自建，从田间到餐桌，可能对于一般的连锁企业是难以承受的，投入太重，需不是特别的合适。
第二种模式就是完全外包，比如像门店数30-50家的连锁餐饮企业，选择类似蜀海的供应商外包，可能是比较划算的模式。
第三种互相嵌套式。核心的品类自建供应链如中央厨房或工厂，其他的外采。自己自建的工厂除满足自身供应的同时也对其他的企业开放，互相嵌套，这可能是未来比较主流的方式。
第四种是场景专业化模式，就是专门做某一品类的供应链，比如专门针对团餐的、乡宴的、烧烤的、火锅的，再比如四川有很多火锅连锁品牌，共用一个供应链的工厂。场景专业化模式也是未来很重要的一个方向。
第五种就是紧密合作式，但不涉及股权合作，比如说OEM模式（一种代工生产方式），或则现在很流行的定制类合作。
企业到底用怎样的模式，适合自己，取决于企业的资源、发展的阶段、以及规模、成本与效率的平衡等综合考虑。