那长尾市场去哪儿了？中国有数以万计的中型贸易商，而且中国几乎每个三线以上城市，都有个类似华强北、中关村这样的电子配套市场，大部分中小企业采购IC元器件都依赖它们。电子市场里的小经销商，通常是在大商货多的时候弄点过去分销，或者向大型EMS工厂买些尾货。这两种货源的供应量都不稳定，而且元器件出了问题没人负责，让客户很头疼。
我就说做一个IC元器件电商平台。我们就一个卖点：假一赔十。客户在科通芯城采购后，不管是方案设计的问题还是产品质量的问题，总之只要出了问题，我都拍胸脯解决。因为我卖的是微软、英特尔的东西，出了问题它们比我更着急。我们的口号是“你能享受到华为享受到的供应链服务”、“华为都相信科通芯城，你也可以相信”。我们要把华强北、中关村里的贸易商生意给抢过来。
京东模式
基于这样的目标，我们开始研究商业模式。
我们还分析了潜在的竞争对手。我当时最担心的就是阿里巴巴调一个部门来做这个生意，所以我得选阿里巴巴不敢干也不愿意干的事。阿里巴巴的DNA是PC互联网的流量思维，不太敢去做交易环节，也不太愿意做任何有库存的事。而且阿里巴巴有的是机会赚大钱，未必看得上这个市场。2012年科通芯城与阿里巴巴的IC元器件频道合作，我问马云IC元器件市场够不够大，他说足够大，但他有别的大事要去做。
库存为零
那我们怎么让自己削减库存，甚至没库存？
第一，我们把成千上万的企业订单汇集在一起给供应商。90%的订单是客户先给我们下订单，我们再给供应商下订单，这就等于90%的库存风险没有了。
第二，我们利用比较大的交易量跟供应商签了换货协议：我可以把卖不掉的货换新的来卖。
第三，IC元器件占地小、单价高，库存成本相对较低。2013年科通芯城平均每一单的交易额差不多十几万元，而京东是几百元。
过去这三年，我们还是有一点库存，但它属于“流动资金”：今天来，明天就走了。所以对我来讲没风险，我们的库存等于零。解决库存讲起来容易，但如果没有很强的用户基础和行业关系，就得亏很多钱才能补足经验。这个钱不是烧流量那种级别的钱，吃错了一把库存就能亏掉一千万美元。
做我们这种生意需要大量的现金流，怎么解决？
第一，我们公司足够大，我们让所有的供应商给我们30天账期，而我们给大客户的账期一般是45到60天。
第二，我们在香港每年可以拿到上亿美元的银行贷款，并且年息是非常有竞争力的。
本来高风险的事，在我这里的风险就没那么高了。我们没融过资，也没烧过钱，成立以来没亏过本。事实上，我们用轻资产模式干了重资产模式的活儿。
抓住散户
长尾市场很难做成规模，我们的策略是先从大客户下手。对于华为、联想这些大客户而言，我们除了给原厂同等价格外，还提供更好的服务，这些增值服务包括供应链管理、新产品信息以及强大的售后服务体系，而所有这些服务都是免费的。有了大客户，很容易把交易额做起来。目前大客户贡献了科通芯城50%的营业额，这就把科通芯城的运营成本降到很低，所以中小企业那边再小的一单都是挣钱的。
文东谈科通芯城库存科通芯城去年库存具体的数字我真不是很清楚，在业内来算应该不是很大。一般我们的库存都能在一个月之内消化掉，甚至有时候做到15天左右。我们有套系统来管理库存，不像很多公司是靠人。
对于中小企业而言，我们有最顶级的供应商体系，其意义在于我们有核心的高端IC元器件资源，这些对于中小企业都是稀缺资源，而且由于大客户的规模效应，产品具有价格优势，又能享受到华为等大客户才能享受到的服务，自然就可以吸引中小企业。
对于供应商而言，我们替供应商为客户提供全方位的售后服务，而供应商自己做服务的成本远高于我们，因为我们有规模效应。除此之外，我们还通过社交媒体平台帮助供应商推广新产品和技术，供应商也愿意依托我们的平台。
我们想用互联网的方法去扩大小客户的数量。2011年，科通芯城做了一个网站，把所有产品和方案都放上去。我们还模拟线下交易的全流程做了一套工具，希望客户下订单、查库存等环节都在线完成。我们想得很好，产品做得也挺好，但是业绩很一般。2011年科通芯城只做了不到1亿元。
第一，B2B的应用场景太复杂。企业要采购元器件，得通过选方案、选产品、谈价格、下订单、确定交货期、付款、验收等漫长的过程，其中交易环节占的比重比较低。而B2C非常简单，消费者看好价格，点一下就买，然后等配送就完了。
第二，B2C是消费者从头到尾一个人决策，而B2B的商业决策是一群人通过流程做出来的。为什么阿里巴巴干完在线黄页这件事后不往下做？不是他不想做，是B2B的应用场景和业务流的复杂度太高。不光是我们两家，不光是我们这个行业，无数的先烈都没做成。
第三，B2B做不成还有企业的一些习惯因素。江浙一带很多商人和小老板不太喜欢坐在电脑前指挥公司，华为员工的电脑不允许接入外网，你怎么做B2B？我看现在做toB的人中，99%还是PC思维。
我们不是让客户在一夜之间放弃线下，搬到线上来。我们先用信息把整个业务流打通，使得线上的效率比线下高，当客户尝到甜头了，他自己会一步步把业务环节搬到线上去的。这种toB生意要求的服务形式应该是O2O：一部分流程线上做，一部分流程线下做，效率比以前高就行。很多人都会犯的错误是第一天就想把自己的模式做到最完美，这是不现实的，要学会管理客户的期望值。
客户除了最怕自己信息滞后，还想知道别人在干什么。比如客户要做手机，那该用谁的指纹识别方案？如果芯云告诉客户，iPhone的指纹技术是A公司提供的，华为马上也要采用，这对客户来讲有没有影响？我认为它能够影响客户的采购决策。
不管是使用我们的信息、产品还是服务，客户对科通芯城都会产生依赖，那我们就可以搜集无穷多的数据。我们的智能化后台积累了马云都没有的高质量的企业数据，包括设计人员喜欢查什么资料、采购人员喜欢问什么问题等。数据越多，我越能更准确地分析行业状态和需求特点。康敬伟说，信息化能够带来精准的管理。
挺有意思的是，我们绝对不做信息轰炸。供应商每天都有想推销的新产品，他们把信息库给我，我只干一件事――筛选。科通芯城筛选完过后，把有用的信息提供给需要它的人。我的后台能精准定位到客户是哪个公司，公司做什么产品，我们不会把手机圈的事告诉做手表的人。我只针对你，一个星期给你一两条信息。我们这个客户数据库现在有大概一万家公司。
真正实力
很多人没搞懂我们的业绩为什么能实现滚雪球式增长。
第一，科通芯城比很多企业少了浮躁的心态。我在2000年试过大家知道的几乎所有互联网应用，当时融到钱了，也有很牛的人，但我们的定位非常混乱：一会儿想卖产品，一会儿想做服务，结果什么都没做成。我从中得到的最大教训就是，要把公司的定位想得非常清楚。科通芯城这几年虽然做了很多微调，但商业模式一点没改过。我们就挣差价。
第三，科通芯城从创业第一天起就没缺过资源。我早就在这个行业积累起了对别人来讲好像是要捧到天上的资源。我以前卖模块、设计方案，现在卖元器件，但客户都是华为、中兴的那帮人。我们的网站上线第一天，就把全世界最牛的几百家公司给拉到线上了。
第五，中小企业每年采购的IC元器件有8000亿。我们没有去创造市场，它一直存在。过去这二十年，互联网在传统行业之外，创造了一个在政府看来相对非主流的、针对消费者的市场，它对实体经济的影响非常有限。现在互联网正在进入国民经济的每一个行业，每个行业都可能出现一个BAT。
当科通芯城成功以后，我们一定会被同行当成学习的目标，但别人不一定做得成。做互联网流量思维的人一般不太懂怎么做传统生意。线下的创业公司不具备我们的资源配置。业内规模能跟我们比的美国公司，对中国互联网的理解就是“做个网站，卖点东西”。剩下大陆的大公司有学会并超过我们的可能性，但我们之间的规模已经拉开距离了。按照我们目前的速度，GMV（商品交易总额）1000亿元这个目标即便不是唾手可得，也在看得见的范围内。
垂直生态
科通芯城目前有两个事的优先级最高。第一个是GMV（商品交易总额）怎么能从100亿快速做到1000亿？能做多大做多大。第二个是怎么用最快的速度把300万家客户全吃下来？能吃多少吃多少。当我们有上千亿规模的时候，别人想追赶就比较难了。
但我们不是说要把华强北的人全部干掉，电子制造业是一个足够大的市场，我们不用打得你死我活。阿里巴巴给我的启发是，我们这个套路一定要建生态圈，所以我们要把贸易商吸引到科通芯城这个平台上来。
他们没有稳定的货源，但是有客户，那我给他供货，我的仓库可以用他的名义去配送。他可以卖给我的客户，我不去抢他的客户。我的条件是，货得从原厂到我的仓库。我要保证科通芯城的产品绝对不是假货。
两年前我们内部就讨论过了：当科通芯城的交易额达到一定水平后，我们要把电商平台向第三方企业做某种程度的开放。2013年7月份我们开始做开放平台，如果科通芯城2014年的GMV能到100亿元的话，其中至少有10亿元来自第三方企业。
我们会从中收取1%～2%的服务费，但我们开放平台的目的不是为了向第三方卖元器件。IC元器件只是我与客户建立关系并黏住它的工具。科通芯城要的是数据。比如客户是干什么的、产品是什么、采购习惯是什么。通过数据挖掘和分析，我们再向企业提供它需要的软件、金融、供应链服务等高毛利的产品。
比如供应链金融。中小企业收到订单了，但是它买不起元器件。那我们要去看供应商是谁，企业的客户是谁，这个行业稳不稳定。然后科通芯城把这样的订单打包到100亿元左右的额度，去跟银行谈贷款。如果企业单独跟银行谈，银行是不会理你的。银行给科通芯城100亿元，科通芯城再给企业贷款，并且根据企业的利润情况来收取利息。
我们把供应商和第三方贸易商带到这个平台上，如果这个平台能够形成社区，它就可以永远存在下去。我们的“硬蛋”打造的就是社区，而事实上，电子制造业的产业链条涉及芯片设计、方案设计、工业设计到加工厂等，参与方众多，而相应的供应链管理也极其复杂，华为负责供应链采购的人员就多达几百人。但中小企业就不行了，中国的硬件创新有创意，能做出模型，但要他们到淘宝去卖1万个产品，就不行了。他不懂产品量产、成本控制、质量保证等，他去找富士康，富士康不干小规模的事。那硬蛋来帮助创业者对接供应链资源，让他们就有机会做出小米这样的公司。
2013年底，科通芯城明确提出了“芯”硅谷战略：不仅将为硬件创新创业者提供包含技术方案指导、上游产品资源以及硬件知识培训为一体的硬件领域资源，同时也将联合互联网顶级公司、投资机构，为创业者提供营销、资金以及运营支持。依托硬蛋平台，更是定位于全球硬件创新供应链资源连接平台，将专注于满足硬件创业者以“供应链资源为核心的连接”――从创业者开始到有概念、从概念到产品、从产品到量产，硬蛋平台会在每个环节提供支持。
1928年，阿迪达斯的创始人阿迪达斯勒怎么也不会想到在此后的80年中耐克会创造出无数商业奇迹。阿迪达斯勒更不会想到，后来的耐克高层能够公开谈论商业模式――即使耐克在全世界的生产工厂都被炸掉，只要耐克总部的“大脑”存在，耐克就可以重新整合资源，很快在全球各地克隆出连锁生产工厂。
我们已经进入一个“轻资产”时代，随着全球化、资本化、证券化的新一轮经济洗牌到来与市场变革推进的纵深，资源型制造企业不得不重新审视劳动力与土地成本、人民币升值、商品能源涨价、出口受阻等许许多多生死攸关的现实问题。
不同行业的老总在谈起“轻资产”运营时，大家似乎都试图从组织与资源上尝试变“枣核型”为“哑铃型”，但对“轻资产”运营并没有给出成功软着陆的合理证明。更令我们困惑的是，明明是必须义无反顾地转身，为何有人仍是奋不顾身地向着危机的震中“飞蛾扑火”？
能源与资源危机下的全球制造并没有真正唤醒所有企业，而以价值为驱动的资本战略，以智力、知识、技术、品牌等为特征的企业轻资产、软实力必将成为未来领先企业的核心竞争力。麦肯锡认为，以轻资产模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。毋庸置疑的是，现时的商业规律和经济态势已证明“轻资产”运营时代的到来，只是我们觉醒得太晚。
今年以来，受原材料价格持续攀升、人民币升值加快等综合因素影响，汇率升值及能源、原材料、劳务等成本的大幅上涨，进一步削减了制造业本已有限的利润空间，而信贷的紧缩又使企业普遍陷入资金紧张的窘境。以劳动密集型为主且“重资产”的中小企业，抗风险能力远远没有大型企业和外资企业强。这种传统产业随着宏观经济环境的变化和竞争的加剧，面临残酷的考验是其必然。同样，青岛的家电、纺织服装等制造业也面临着类似温州制造危机的相同问题，迫切需要企业转型产业升级。但真正断臂求生存、果断做了减法的那些民营企业反而在这次危机中获得了机会和新生，反观一些国有、集体的航空母舰型企业却在重规模、重扩张的“重资产”游戏下失去了优势，迷失了自我，进而陷入艰难困境。
我们也应该看到，轻资产运营也是利弊互现，在中国目前市场经济尚待完善和成熟的现实语境下，轻资产运营的确为企业减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险起到了举足轻重的作用；但轻资产运营的过度化、绝对化、盲目化也必然造成新的泡沫经济。一些企业甚至误入了轻资产运营的误区：善于玩弄空手道，小即好、一味求“轻”、全民皆“轻”、盲目追“轻”等盛行，而对关乎企业的真正核心能力、品牌培育、价值链定位却从此误入歧途。
近来一直在思考我们这一代改革开放中成长的企业和企业家们，站在中国经济改革开放“而立”的新起点上，我们将走向何方？如何走好？我们能否真正像李嘉诚一样闭门反思自己：我们有否过分骄傲和自大？我们有否拒绝接纳逆耳的忠言？我们有否不愿意承担自己言行所带来的后果？我们有否缺乏预视问题、结果和解决办法的周详计划？
当人们感慨“美苏争霸”以黄光裕的退场转入幕后,江湖无话时,两家卖场规模更大,扩张速度更猛,今后涉及资本更高的本土渠道,在家居建材连锁领域挟着一股劲风,猛然破土而出,矗立在毫无准备的人们眼前。
“2010年红星美凯龙在中国开店将达到80家,居然之家将达到40家。”人们不禁开始正式打量两个在各大社区旁似曾相识的邻居,边惊叹于其狂放的生机,边思考他们如何蜕变成身世显赫的“第二帝国”。
驾驭资本
红星美凯龙:商业地产酝酿规模
位于东四环中路的大交亭店,是红星美凯龙北京地区单店营业额最高的一个店面,透过玻璃窗,可以看到相邻的另一个面积相同的红星美凯龙建材卖场正在热火朝天地建设,计划十一后竣工、开业。
“同时建设的还有北京香河店,这是今年在北京建的第二家店,建成后总数已达六家。”店长焦富征对记者说。他还兼任北京东三店的店长职务,红星美凯龙庞大的人才储备在疯狂扩张的面前也略显紧张。
从内部的视角来看,这样的扩张倒不十分神秘。“统一的外观设计和统一的建材采购,降低了红星美凯龙的建设成本。”焦富征说。
用商场方式做市场,自购地产,用做服装的模式来卖家居建材,连锁,shoppingmall,再到家居生活馆,红星美凯龙的员工也许已经习惯企业这些年来快速的变化。而车建新的每一次变招却仍会在行业中引起震动。
中国家居市场第一代创办人大多是当地的农民,对于他们来说,家居建材市场是有江湖规矩的,每一种市场都在区域和经营内容方面担当起一个角色,分割着有限的市场。“你做建材一条街,我就做专卖店,大家井水不犯河水。”
在建材零售竞争最为激烈的北京,差异化定位已得到广泛采用。“城外诚”以文化定位,打造家居文化广场;“环三环”以折扣销售定位,明折明扣;“闽龙”以专业化定位,打造陶瓷专业市场;“爱家”定位中高档,建星级标准的典范;“集美”则定位于规整的摊位制;东方家园定位于“名牌+折扣”。用自己企业占优势的经营内容分割出了经营内容和区域市场。
红星美凯龙在经营内容方面同样有自己的定位,那就是定位高端,专注精品市场。但对市场空间的理解上则更为开阔。
在长达20年对行业的理解后,车建新把目光落在规模上。国美的规模效应非常诱人,现在家居建材消费力也跟上了,如同当年的家电消费的翻版。争取盘子更大,话语权更强,今后将势必成为家居渠道的趋势。
但手眼既不通天,又不熟悉外埠地脉的红星美凯龙,自然无法复制当年国美基于商户预付款、地价优惠等低成本扩张的模式。
躁动后的车建新回归冷静,开始重新审视起自身的资源。
从2003年开始,房地产上升的势头开始加速,房价开始了一轮爆发式的增长。“之前买的地产也升值了吧。”车建新电光石火间想到了在银行抵押能力不断上升的商业地产,也想到了热钱在房地产市场里的狂热。
于是车建新把注意力投向了资本领域。2007年跟华平会晤一次,对于务实的华平而言,红星美凯龙模式仅仅只能提起兴趣,而它的商业地产才可谓让人垂涎。但2007年是家电渠道帝国风头正劲的时候,小字辈的家居建材渠道还在好事多磨。
蛰伏到2009年9月,车建新终于等到了机会,华平基金以持有20%股份形式,向红星美凯龙注资两亿美元。融资后的红星美凯龙筹划2010年在A股上市。扩张急需的资本得到了彻底解决,红星美凯龙也一举由民营企业向中美合资企业转型。
事后回首,当年等待资本时对企业一减一加,恰到好处地规避了黄光裕的“死角”:未形成压榨文化,行业可得到良性发展;中外合资形式,如今看起来是发展至一定规模民企最好的一片绿洲。
如今,买地、建商场、招商、开业模式的扩张模式,无论面对经营还是扩张,都能信手打出一套进可攻、退可守的反周期组合拳:房地产市场不好的时候,家装建材行业受其影响同样处于下行周期,因为地价是占到总成本最高的,是60%~70%。假设相比于地价很贵的时期,买地总成本便宜了20%,然后建筑材料又便宜了10%,这样整体成本就便宜了30%,降低了1/3的程度,市场下滑不可能下滑到1/3。此时红星美凯龙大举进攻,疯狂扩张。
在房市恢复正常后,家居建材行业恢复到上行周期,红星美凯龙又能凭借坚固的资金链和连锁的规模效应带来竞争成本的降低,与竞争对手进行周旋。所以即使处于相对的“防守期”,红星美凯龙的防守同样具有很强的侵略性。
红星美凯龙的扩张战车在中国大地上驰骋。
居然之家:多业态发展增大收益
与“南红星”齐名的是“北居然”,在资本运作方面却是一个完全不同的模式。
与百安居等国际零售业品牌相似,店面一般以“开发商开发、居然之家租赁”的轻资产模式。
而令人稍感意外的是,2009年连锁店面已经超过20家的居然之家,资本结构仍然保持企业改制后的构成:没有外部资本进入,尚未上市,也没有商业地产可供抵押。目前直营19家店,只有1家为加盟。这就意味着如此庞大的运营和扩张成本,只能实体店收入支撑这不得不让人联想到传说中居然之家的“政府背景”。
坐在记者面前的居然之家总裁汪林鹏,风风火火,强势依旧,处理公司事务的时候会把记者“打入冷宫”,处理完之后又谦和的道歉。面对传说时也只是淡然一笑。谈到企业时,立刻回归严肃。
汪林鹏承认扩张是居然之家在2010年的重中之重。同时他也强调,扩张的资本没问题,居然之家不缺钱。“零售行业讲究现金快速周转,快速回笼。所以我们对外连锁的话,主要是选好地方,然后派好经营管理团队,尽快实现店面的良性运转。”
而没有金融手段辅佐,从实业到实业的模式真的没问题吗
杜厦的家世界就是从实业到实业、不借助资本扩张的失败先例。
当年家世界集中优势资源,在特点区域充分挖掘物流、IT、仓储能力,在“区域聚焦”策略下做得风生水起。但凭着民营企业家对危机感的直觉,杜厦非常急迫地想在香港上市,不顾“区域聚焦”不轻易跨区经营的大忌,在外地疯狂扩张门店,2006年计划已达到75家,甚至包括冷僻的内蒙市场,以创造上市题材为上市造势。
这里固然有建材超市理念在中国过于超前,没有那么大市场支撑。也同样由于先期资本跟实业的不配套,家世界在扩张的时候捉襟见肘。后期引进了资本,却更多的作用只是灭火。虽然沿用了“地产+零售店”的模式,但杜厦相对黄光裕的资本帝国来说也只是小巫见大巫。
家世界后期的扩张困局,会不会也传递给靠实业扩张的居然之家
坊间流传的一个段子可能更能说明问题,“车建新是投资地产的,汪林鹏是做物流的”。
汪林鹏对资本谨慎,可并不代表真的隔离资本。“重要的是钱从哪来,国际资本的债,不是那么好借的。”
相传汪林鹏非常推崇华为的狼性精神。表现在资本获取上,是对居然之家内部挖掘的一种狠劲。他并不满足于家居建材终端卖场这一单一功能,而是对于多业态发展进行大力探索。一个终端可以做几件事苏宁就卖过汽车。居然之家为什么就只能卖家具于是现在的居然之家成为一个家居建材终端和流通业都极具知名度的复合品牌。
零售业、批发业、物流业都包含其中,厂家、中间商、物流商所有的资金都在里边运转。最重要的是,多业态的“居然模式”中出租的摊位,品牌专卖店、建材超市时尚屋、生活馆,均高度对接不同市场不同需求,钱能迅速收拢回来。这是杜厦的单一化超市形态所无法比拟的。
与此相对的是,居然之家的管理和服务也向现代化的大型商场、百货商场、超市无限靠拢,呈现更大的想象空间。
挖掘还远没有结束,在调整卖场职能后,汪林鹏又把竞争引向了曾经是共生关系的同行们。
2007年居然之家进入家装市场,引起过轩然大波。以往在居然之家卖场内揽客的设计装修公司业务员遭遇“清场”,居然之家自己干起了装修生意。东易日盛、科宝博洛尼等家装业巨头大呼狼来了。
纵观其目的也无非有二:第一,装修公司经营范围涵盖装修材料、橱柜、家具、门窗等,大大影响了家居卖场的众多商户利益,渠道的利益靠的是对商户收取的租金,此举可以保护渠道内商户的既得利益;第二,居然之家欲用“零利润家装”的概念,自己把握“清场”后腾出的市场空间。
居然之家利用兼容并包的多业态发展模式,自己造血,为日后的扩张挣得一份深厚的家底。
点评:
就像华山派的气宗与剑宗,红星美凯龙靠着了深厚的地产内功积累,大开大阖地占领市场。居然之家则自创“独孤九剑”,在招式研究领域日渐幽深。
只不过,站在巨人肩膀上的两个绝顶高手,起手式就已经是绝顶杀招。红星美凯龙以产权地产为支点,不断撬动着更多资本,实现规模和资本的良性循环。居然之家则是借助模式创新积攒资本,一边磨练日臻成熟的家居建材终端,一边对其他零售业态虎视眈眈,进行多业态延伸,扩大资本收益能力。
攻坚哲学
红星美凯龙:利益换市场
正如面对蓝海市场扩张时势如破竹的强大冲力一样,挡在其面前的,是偏安一隅的“没落贵族”所编织的同样强大的阻力网。
新兴贵族红星美凯龙拥有强大的扩张机器,旧贵族也有自己的土办法“水来土掩”。硬碰硬只会两败俱伤。如何破冰
正在此时,“全国最大的皮货市场”河北省辛集皮货市场,因为经营模式陈旧,市场与商户均陷入入不敷出的尴尬境地。当地政府开始反思“政绩逻辑”主导下资源浪费,重复建设和过度投资带来的弊端。
车建新敏锐地嗅到了地方政府态度的转变,以“改进者”姿态带来先进的经营管理经验,以及实际利益――更多的客流和市场份额。
对于地方经济的促进赢得了政府的欢迎。而对于敌意的区域竞争对手,车建新则是避免冲突,积极寻求合作。
2007年10月底举行的第七届中国建材家居卖场高峰论坛上,他就公开向来自全国各地的卖场老总们伸出橄榄枝:“我希望与你们合作,一起建商场可以,我租你们的地给你们打工也行,向你们的卖场里参股也行。”
居然之家:软硬兼施
同样嗅到地方政府态度转变的还有居然之家。但居然之家的扩张之路却并不平坦。
居然之家多业态的经营之路,与一些区域竞争对手在某些层面上产生业务重叠,媒体经常爆出居然之家遭遇封杀的新闻。
面对这样的情况,原国家商业部官员出身的汪林鹏做了一个先礼后兵的两手准备。
居然之家经常积极寻求换股或者参股的合作。对方要实在不愿意租地,就干脆把自己卖给对方,让对方反过来参股居然之家卖场……原则只有一个,以各种合作方式同开发商结成同盟。为了照顾租店方利益,汪林鹏甚至运用二十年以上的超长租期方式。
即使如此,优质地段和优质店面仍然是稀缺资源,居然之家不得不在这片狭小的红海进行肉搏。
拼刺刀的过程是残酷的,但也得讲究技巧。
居然之家运用旗下广大的厂家、商家资源,集合全国几百家经销商的力量,推行让消费者凭证件就能免费领取家装礼品的“破冰风暴”活动,让利消费者。在社会上造成了很大轰动。
在西安,与行业协会领导共同召开新闻会,声讨竞争对手的垄断行为为市场从业者造成不便。从市场角度向封杀联盟施压。
在沈阳,汪林鹏甚至“搬”动了新闻联播,报道居然之家扩张受阻事件,朝野均为之震慑。
借力媒体、行业协会、地方政府、消费者的力量,向固有势力进行全方位的施压,居然之家逐渐打开了梦寐以求的市场。
随着城市化进程的加速,井喷出巨大的市场需求,二三级城市纷纷兴建建材市场。已建成者对后来者纷纷压制,施加阻力;欲建设者野心勃勃,动辄圈地几百亩,打造地区第一、全省规模最大、区域实力最强……欲超越前者成为城区(城区)地标。
车建新就像一个社会转型时期走遍荒山大泽的传教士,运用感化、利诱、妥协、交易等一切可以利用的手段,不惜代价,普及“信红星,必赚钱”的福音,先进入市场,再图后动,哪怕在过程中被改变为。
居然之家包含的业态更多,遭遇的竞争对手也就更多。所以扩张是不进则退,没有第三种形式的占领。于是决定了汪林鹏的风格则更高效和直接,哪里有问题,开门见山谈判,谈不拢再通过手中一切能利用的资源,想办法也要解决。
商户管理
红星美凯龙:以企业为轴带动规模
卖场的高大光鲜并不能掩盖中国家居建材圈是一个混乱的江湖。仅洁具一个品类,整个佛山大区就不少于3000家生产企业。对于数目繁多的企业、良莠不齐的产品,红星美凯龙如何管理和疏导
百安居就是一个模式失败的案例。
百安居曾携其在全球领域内的采购经验,先进的ERP管理系统,分毫不差的物流硬件,翠丰集团雄厚的财力,在进入中国时就扬言三年内消灭本土家居建材渠道。
车建新深刻地观察到了这一规律。
如何指挥千军万马的供应商
经过思考和借鉴,车建新把千头万绪聚焦成一个质朴的方法:“大店管小店”。红星美凯龙是大店,其中的店中店、专卖店是小店。
优势马上显露了出来。面对初级阶段由成千上万家企业组成的市场,靠自己一家家去筛选产品信息,一个个摆上货架,是不现实的――这就是超市模式的败因。不如给他们一个有限的空间,让他们充分发挥能动性地自由竞争。卖场不参与具体事务,只是担当最擅长的管理角色,专注企业的准入审核和营销规划,统一管理卖场。
销售状况也比较匹配中国现实。国内的情况是习惯工厂和商做销售。比如一个商场有500家品牌,那么就等于有500个经销商、业务经理一起在帮商场做销售,相比于超市模式中寥寥数人要记住上千种产品的专业用途自然要专业得多,销售效果也好得多。
居然之家:以模式创新分类商户
如果说“大套小”更像纲领,那么涵盖高、中、低端市场的居然之家创造的“居然模式”,则是展示了一种具体方法论。
居然模式的精髓是一站式。包括全套家居产品的一站式购买,和售后服务的一站式解决。
要完成“一站式”,一种模式肯定是不够的,要有不同的模式组合。
比如做家居用品,做床上用品,就不适合像早市一样,在一个个的小摊位中卖;有的高档品牌,如喜梦宝,又不可能给它扔进超市的购物筐,而是布置在风格考究的专卖店;有的橱柜、门窗,他们自己有专卖店,来你这里只想进行分销。
要适应各种各样的业态模式,于是居然之家就形成了既有出租摊位,又有品牌专卖店,还有超市,尚屋生活馆。各种不同的业态在居然之家有机地组合,才有现在“一站式”的购物特征。
这种“一站式”模式创新反馈到消费者,就带来了对卖场产品和服务的肯定。
[关键词]轻资产运营；房地产；金融
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.04.030
1房地产行业发展现状
在中国经济发展过程中，房地产行业起着举足轻重的作用，它带动着上下游诸多行业的发展。在告别了黄金十年后，中国房地产行业出现了过剩的现象。传统的房地产行业主要是以重资产为发展特征，企业的盈利模式：①土地价格增值。在土地红利时代，土地价格逐年攀升，企业囤积土地，该行为本身就可为企业获利。②靠优化资本结构，降低融资成本来获得盈利。在内部融资和外部融资中，传统的房地产企业主要依靠对外融资中的债务投资，比如：地产抵押经营贷款、房地产信托、发行债券，等等。确定合理的负债和股权比例，以及负债内部长短期债务的比例成为房地产企业财务决策中非常重要的问题。
在中国，直接融资市场发展落后、投资破产机制不成熟、企业诚信不足等问题约束着银行放贷的步伐，所以企业一旦资金链断裂，就可能面临破产的问题。同时，房地产行业受政府宏观调控的影响巨大，央行的货币政策、税务政策及房地产转让购置政策都使行业发展面临着巨大的不确定因素。由以上分析可以得出，传统的重资产行业发展模式难以适应现有的行业形势，要突破瓶颈就需要向轻资产运营模式转变。
碧桂园作为中国房产十强，是一家以房地产为主营业务，经营范围涉及装修、建筑、酒店及教育等行业的综合性企业集团。2014年碧桂园实现销售1287.9亿元，完成了全年的销售目标。作为千亿级别梯队的房企，面临行业变革，碧桂园成功地引入了轻资产模式，其经验值得借鉴。
2碧桂园轻资产模式经验分析
2.1借力金融巨头，引入外部投资者
目前，房地产行业的库存压力不断加大，销售不理想，碧桂园的借贷总额上升了10%。平安人寿以每股港币2.816元的价格，共计63亿元的资金购买碧桂园22.36亿新股，成为碧桂园第二大股东。平安和碧桂园的强强联合有利于双方实现战略互补，平安入股给碧桂园带来了巨额的现金，缓解了资金链紧张的情况。碧桂园将募集到的资金用于公司日后发展和一般营运用途，在让渡部分控制权的同时，优化资本结构，实现“去家族化”的目标。平安也将此次投资视为保险资金的分散配置，作为未来布局社区金融的重要战略。从而双方可以在金融投资、房地产营销、资产管理业务方面实现合作。
2.2O2O+大数据改造模式
2.3房产众筹，用户定制
2.4发行REITs，盘活旗下重资产
轻资产模式受到房地产公司的喜爱一个非常重要的因素就是能解决房地产庞大的资金压力，只有控制好项目质量控制、打通融资渠道，提高风险的防范能力才能真正实现轻资产带来的效益。
摘要：轻资产商业模式一般具有投入较少固定资产的特点，重点发展企业自身的核心业务，将非核心业务外包出去，从而最大化地整合企业内外部资源，实现企业利润最大化。但是，轻资产商业运营模式也会带来一定的风险。本文以当当为案例背景，对当当的商业模式做出分析，阐述其在市场竞争激励的态势下采取的轻资产的运营模式给企业带来的优势，通过对比当当与其竞争对手的不同商业模式，分析了当当运营过程中面临的主要风险，从而归纳出电商轻资产商业模式所面临的风险，希望对管理层选择商业模式时可以有所借鉴。
关键词：电商轻资产商业模式风险供应链
一、引言
在互联网迅猛发展以及全球化电子商务的推动下，我国电子商务得到了突飞猛进的发展。在经历了优胜劣汰的市场选择后，一批以B2C经营模式为主的企业逐步成为网络零售市场的主宰者，比较著名的有淘宝、京东商城、当当、亚马逊中国等企业网站，它们引领着我国电子商务发展的新潮流，影响着我国网络零售业的发展方向，其运营模式值得探讨。
（一）“轻资产”是一种以价值为导向的资本战略，有助于电子商务企业价值提升
伴随着信息技术和全球经济一体化进程的推进，电子商务蓬勃发展，在市场、供需、物流、财务、管理等各个方面的信息实时共享，供应链管理的优化更加顺畅，从某种程度上讲，“轻资产”运营是网络时代与知识经济时代企业的产物，相对于传统企业，电子商务企业会根据战略安排由“重资产模式”向“轻资产模式”过渡，苹果、阿里、腾讯等企业发展正是如此，轻资产模式的价值导向使得这些电子商务企业财富快速积累。
（二）电子商务轻资产运行的隐忧
本文以当当为案例背景，对当当的轻资产商业模式做出分析，并通过对比当当与其竞争对手选择的不同商业模式，分析运营过程中面临的风险，进一步探索轻资产商业模式对电商企业未来发展的影响。
二、当当的轻资产商业模式分析
（一）当当的发展历程
当当是由国内著名出版机构科文公司、美国IDG集团、美国老虎基金、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金共同投资成立的一家中文购物网站。1999年11月，当当正式开始运营，最初以“网上书店”被大家所熟知。成立十余年来，当当不断改变自身的营销模式和商品种类，目前在线销售的商品包括图书、音像、服装、家居百货、化妆品、数码、家电及母婴用品等几十个大类，商品逾百万种，在库图书、音像商品超过80万种，百货50余万种。
（二）当当采取的轻资产战略分析
1.当当的轻资产战略。随着电商之间竞争的日趋激烈和市场的逐步成熟，我国电子商务的发展正在从拓展市场、吸引用户为重心，转移到以客户的体验为核心，而完善物流配套体系、提高消费者满意度和忠诚度已经成为电商参与市场角逐的关键筹码。我国现有电商中，以天猫为代表的电商采取纯服务平台模式；京东商城是除淘宝外在B2C市场占领份额最多的电商企业，70%的外部投资用于购地自建物流体系，其高速的物流配送效率，使得客户认可度越来越高；新兴崛起的苏宁易购目前已获得全国性快递牌照及国内150多个区域性快递牌照；亚马逊中国等其他电商采用自建物流加第三方物流。当当则一直致力于创新服务，在物流配送时选择了混合模式，采用“自建物流中心，但配送环节全外包”模式的物流系统。目前，当当已与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系，它们到当当的物流中心取货外送。当当在全国11个城市设有21个仓库，共37万多平方米，并在21个城市提供当日达服务，在158个城市提供次日达服务，在11个城市提供夜间递服务。相比于京东商城、苏宁等电商，当当的模式是一种更轻资产的物流模式。
3.当当财务状况。作为B2C行业先驱，当当在成立之初得到了用户的认可，迅速占领大部分市场份额，并保持高速增长的态势。但之后由于行业涌现一大批发展迅猛的竞争对手，使得当当告别了早期的辉煌历史，一直处于亏损状态，但从2013年第4季度（Q4）开始，当当逐渐回归盈利模式。当当从2011年第1季度（Q1）以来，到2013年第3季度（Q3），连续10个季度一直处于亏损状态。在其的2013年财务报告中，净营业收入为63.25亿元，同比增长22%，大大低于行业平均水平，亏损达1.43亿元。但是，2013年第1季度当当百货类产品销售额连续第2个季度超过媒体类产品，第2、3季度百货表现更佳，并通过严格的运营管理于第四季度实现盈利。2014年第1季度，当当总营业收入为17.4亿元人民币，相较去年同期13.3亿元人民币，同比增长31%，净利润为195.50万元人民币。在一季度电子商务市场增长普遍放缓的背景下，2014年第2季度（Q2），当当总营业收入为19.608亿元，同比增长31.3%，净利润为2880万元，而去年同期则为净亏损6390万元。2014年第3季度，当当总营业收入为20.028亿元，同比增长31.3%。净利润人民币2450万元，而上年同期净亏损人民币2790万元。连续四个季度实现盈利。见下表。
三、当当面临的风险分析
如今，当当连续四个季度盈利，表明当当已摆脱价格战，在转型中走出可持续盈利模式。但是，随着京东和阿里巴巴的上市，当当的市场份额仍然不高。这个市场，从来信奉的都是强者通吃法则。当当想利用轻资产的模式保持企业本身的灵活性的初衷是好的，但是在运营过程中却面临一些风险。
（一）第三方物流弊端
当当采用“仓储自建+城际同城外部合作”模式，2014年，当当“银河1号”天津仓储中心正式投入使用，同时与四大民营快递公司达成战略合作。但是，在中国整体物流环境尚不完善，发达的独立物流配送体系尚未形成。中国快递企业大多出身草根，总体规模、竞争实力、管理水平、经营理念上距离先进的第三方物流服务水平还有较大差距，缺乏物流设计、开发、运作的综合能力，野蛮装卸、延误、丢件、爆仓等种种乱象都是其服务水平低下的突出表现。当当在全国有合作的物流配送伙伴，但是配送能力良莠不齐，缺乏统一的服务标准，对这些合作伙伴的控制力弱，极大地影响了用户体验，进而消费者会把这种出现问题的负面情绪归结为电商网站，而使电商网站的信誉与运营都受到影响。
所以说，电商选择轻资产的商业模式，虽然摆脱了高资本的投入，但是也面临着一定的风险。由于非核心业务外包出去，一方面其业务能力和服务水平参差不齐，另一方面电商对其质量与服务的控制能力较弱，这都会影响到用户的体验。因此，电商应权衡利弊，“因地制宜”地选择适合企业发展的商业模式。而选择轻资产商业模式，在某种程度上会降低非核心业务的品质，影响用户体验，这就需要电商企业相应建立和完善专业化的第三方平台。比如，选择轻资产的物流模式，电商分别与不同快递公司签订协议，根据物流公司经营理念制定相应的服务标准，如果在配送方面遭到客户投诉，快递公司则应对顾客及电商进行相应赔偿。
（二）品牌建设与维护
电商轻资产运营成功的首要条件是拥有核心竞争力，而电商核心竞争力的关键是品牌建设。如果电商没有明确良好的品牌形象，消费者购买或重复购买率偏低，企业将无法持续经营下去。品牌形象受损主要体现在两个方面，首先，由于企业将非核心业务外包出去，对其质量等不能很好地把控，如果影响到用户的体验，将其归因于电商，则会使电商的品牌形象大打折扣，这就需要电商对非核心业务制定相应的质量标准。其次，目前大多数轻资产模式的电商更多的是拥有无形资产。比如，它们除了自营商品之外，还有较多的入驻商家，但是，当入驻商家产品出现问题之后，消费者可能将其归因于所在的电商平台，从而对品牌形象产生负面影响。所以，电商企业应提前与入驻商家签订协议，使得入驻商家确保提供商品的质量与服务，并承担相应的责任。
四、结论
总之，随着互联网以及电商采用差异化战略的发展趋势，平台类型电商的竞争已经不再是单纯的价格厮杀，电商在格局和模式上将会发生转变。经过了2014年、2015年的喧嚣，2016年的电商行业可能会产生更剧烈的震荡，无论是用户、业务模式，还是外延上，因此电商应积极理性地寻找适合自身发展的商业模式，使企业在竞争中立于不败之地。本文建议实施轻资产战略防范运营风险。
（一）提高平台业务商品与服务质量，加强控制
目前，通过网上购买商品已经逐渐成为人们生活方式的一部分，而网上销售产品的质量问题最为客户所担忧，假冒盗版书籍也被越来越多的人们所诟病。当当想要保持自己的竞争力，提高增加用户粘性，首先需要保证商品质量，进行内部清查整顿，加强自身进货渠道管理；对于入驻商家设置相应的准入机制，提供相应的资质证，并张贴到店铺页面；商家若被发现提供虚假产品，知识产权侵权产品，应采取相应的惩罚措施；开通第三方评价体系，而不是仅仅依靠在商品页面上的评价，使客户拥有一个公共的平台进行评价和选择；重视客户投诉，配备相应的保险措施，充分保障顾客的利益，使客户能够放心购买商品。同时，提高自身的服务质量，比如通过建立网购商品物流的跟踪系统，及时向消费者反馈商品的递送信息；客户在网购过程中遇到问题，与客户进行沟通解决；制定并公开严格的隐私保护措施等等，用户只有拥有愉快的购物体验，才能树立在当当购物的信心，有利于培养顾客忠诚度，使顾客成为当当的忠实顾客，增加当当的品牌价值，避免与其他网站陷入价格战之中。
（二）注重客户行为分析，提高研发费用投入，挽回潜在流失客户
电商企业只有对消费者网络购物行为特征进行深入研究分析，才能更好地了解消费者的需求，使企业更加重视以消费者为核心的营销理念，通过创新的技术手段和经营行为来吸引消费者，提高企业流量及转化率。而且加大研发费用投入，利用数据建立流失预警模型以及网站流量统计结果，采取相应措施挽回潜在的流失用户。根据流量统计主动推荐消费者感兴趣的促销商品；建立模型在成千上万的浏览者中高效、准确、及时地挖掘出潜在客户，并进行精准的客户推荐产品策略等等，让数据为用户服务。另外，研究显示，在电子商务环境下，面对与传统渠道产品相同或类似的情况下，大多数顾客在进行购买对比选择时考虑最多的是价格因素，低价竞争的结果就是产品品质的丧失和企业利润的流失，是一个双输的结局，解决这一困局的最重要的途径就是加大研发投入，尽量避免价格战，通过更好满足客户使用价值来增加企业的价值。
（三）改善资金流结构，提升毛利率，降低运营费用
当当应首先采取相应措施降低其运营费用，提升毛利率。在毛利率提升有限的情况下，通过开源节流，采用新的仓储管理技术，开放物流战略联盟以实现对第三方物流的整合和管控，从而降低物流仓储费用。具体措施主要包括：（1）将库存控制在最低水平，追求零库存运转。通过与供应商建立良好的合作关系，保证低库存，促进资金周转。（2）降低退货比率。对商品品种进行适当选择，商品质量和配送服务等尽量满足顾客需要，降低退货率，从而降低企业的退货成本。（3）根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率和专业化作业程度，降低配送中心的管理和运营费用。
（四）建立顾客评价体系，提高客户忠诚度
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