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当前国有企业的业务和资产规模逐步扩大，越来越多的企业实现了集团化经营。然而，集团化在支撑国有企业进一步做大做强的同时，也给其经营管理带来了管理难度的增加，尤其是财务管理方面。财务总监委派制就是基于集团加强对下属企业的控制与监督而采取的手段，国有企业集团也根据需要建立了财务总监委派制度。
（一）财务总监的职责定位模糊
财务总监应是对国有企业集团总部负责的，在对下属公司进行管理的同时，更重要的是监督其财务活动。而现实中一些企业集团对委派财务总监在下属公司中的地位界定的比较模糊，一些问题没有加以明确：一是财务总监在下属公司财务管理中与公司的财务经理或会计主管等人员的关系，是前者领导后者，还是处于平等的地位；二是财务总监对下属公司财务活动的干涉程度问题，其管理的权利能延伸到下属公司业务的什么层次；三是财务总监的主要工作内容重点在哪些方面，以及该怎么做。这些问题的存在，使下属公司和财务总监自身都对其职责产生很大的疑问，导致一些下属公司要么将财务总监完全看做外部监督者，与其保持在合作者的关系层面，从人员及权利等方面加以防范，限制了财务总监融入下属公司内部，要么将财务总监当作了公司的总会计师或财务主管，使财务总监成为下属公司的财务管理者，成为下属公司经营的助手，某些财务总监在这样的环境下逐渐将自己定位到了下属公司，成为其利益集团的一员而丧失了监督责任感。
（二）对财务总监的监督与制约不到位
委派财务总监既是监督者，也是被监督者，作为经济人，也存在逆向选择和道德风险，所以需要企业集团总部建立相应的监督与制约机制。但实际工作中，企业集团对委派财务总监的监督做得很不到位。首先，一些企业集团对委派财务总监过于信赖赋予其很大的职权，使委派财务总监在下属公司中处于很高的管理地位，对下属公司的日常经营与管理产生了很大的干扰。其次，虽然一些企业集团对委派财务总监采取了监督措施，但其监督主要是事后的监督，往往在年度结束时通过对下属公司的财务审计同时对财务总监的工作进行审查，这种方式具有严重滞后性。再次，对财务总监履职情况进行日常监督的企业集团所采用的监督方式过于表面化，仅仅基于财务总监定期报告的数量，而对财务总监报告的质量及发现问题的及时性和重要性很少深入的研究，造成财务总监仅以完成定期报告为目标，轻视工作质量。
（三）财务总监业绩的有效计量和科学考评是难题
对财务总监的绩效进行计量和考评既是对其履职情况的一种公正的评价，也是对其进行奖励和惩罚的一种重要依据。但财务总监由于其职责和工作的特殊性，其监督职责更多的是定性的成分，而财务总监也可能参与下属公司的经营管理，也有对其经营结果大小的责任，所以要进行有效的计量和科学的考评的确是个难题。一些企业集团在这个问题上也是进退维谷，尚未建立一套合理的评价指标体系和科学的计量方法，有的单纯是对其监督工作的评价，且以所在公司财务报告合规性审计为主要参考，有的则将财务总监的绩效考评与所在公司的经济利润实现情况和资本保值增值情况联系起来，使财务总监间接的与下属公司产生了经济利益关系而出现与下属公司的合谋问题。
（四）财务总监奖励机制效果不理想
财务总监的人事关系和薪酬等经济关系都在集团总部，这是出于其独立性的保障而采取的必要措施。充分的激励是促进财务总监积极履职和承担责任的动力，而激励也需要全面才会有效。国有企业集团激励机制存在的问题有：一是激励机制以奖励为主，缺乏必要的惩罚措施来从消极的方面形成对财务总监的鞭策；二是奖励制度以经济利益奖励为主，常以奖金的形式进行，缺乏对财务总监心理需求的奖励方式，因而很难具有持久性和实际有效性；三是激励机制的依据不合理，在考评财务总监绩效时方法或标准不科学。另外，由于财务总监与下属公司的直接接触，企业集团很难对下属公司与财务总监之间的经济交往全程的控制，一些下属公司以福利或日常交往的手段也会对财务总监形成某种利益控制，这也是企业集团激励制度效果未能充分体现的一个原因。
二、完善国有企业集团财务总监委派制度的建议
财务总监制度起源于西方国家，在所有权和经营权两权分离的企业制度下，财务总监受董事会聘任、委派，为维护企业所有者的权益，对企业经营者的行为进行监督和制约，以满足企业所有者经济监督的需要。财务总监的岗位职责通常认为是：在董事会和总经理领导下，统筹管理公司会计、报表、预算工作；负责领导制定公司资本投资、财务规划、销售和利润前景、开支预算或成本标准；制定和管理税收政策方案及程序；建立健全公司内部核算与内部控制的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度；组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益；监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。在我国，虽然近年来各地相继在国有大中型企业中推行财务总监委派制，但在我国历史更悠久的是总会计师制度。目前，我国财务总监（总会计师）制度有些混乱，主要体现在财务总监与总会计师、监事会等岗位（或机构）之间关系交叉、定位不明、职责不清等方面。
二、财务总监制度的中国特色
其一，财务总监制度产生的理论依据。财务会计的观点认为，企业的资金是由投资者与债权人以托付的方式交给企业的管理者的，而会计的功用则是表达管理者在有效运用资金方面的责任。换言之，财务会计以企业管理当局与外部社会大众间的信托关系为重，因此，财务报表的编制必须严格遵守一般公认会计原则，因为公认原则是超然的，它不以管理者与使用者的意愿来控制报表中的数字。所以财务会计的工作重点在于根据日常的业务记录，登记账簿，定期编制基本财务报表，提供一定日期的财务状况，以及一定期间的经营成果和现金流量情况的财务信息。
而产权是一整套权力，包括收益权、处置权以及所有权、财产权和经营权等，这些权利结构的调整，是现代企业制度的一个重要特征。国家是企业资产的所有权的拥有者，国有企业则是以它的法人财产权依照法律独立经营，自主经营，并且承担着相应的社会责任。由于所有者与经营者的利益不完全一致，信息不完全对称，经营者就会侵犯所有者的利益，造成会计核算数据大量失真，致使资产流失，财务监督失控，所有者的利益和权益受损。在我国现在的市场经济条件下国有企业的一切经营活动以及财务收支都必须体现所有者的意志和经济利益，因此企业的所有者不仅要对经营者进行事后监督，还要对其经营活动及财务收支整个过程进行监督，但是这种监督不能由所有者本身去履行。因此财务总监作为所有者的代表去履行这种监督职能，既维护了所有者的利益，也维护了经营者和职工的利益，按照市场经济发达国家公司惯例，其财务总监一般是财务副总经理，直接对公司总经理负责，其间的关系如图1所示：
从图1中可以看出财务总监制度是公司制的一般要求，这同时也与我国的《公司法》、《国有企业财产监督管理条例》的规定相符合。财务总监作为产权代表派驻国有企业发挥其监督职能，既有理论依据，又有法律依据。
其二，财务总监制度是适应我国企业治理结构具有鲜明中国特色的会计监督管理制度。“会计作为一门社会科学，其发展水平受到诸多社会环境因素的制约，特色的存在必须从会计环境的差异中寻找根源”。我国是社会主义国家，坚持以公有制为主体。我国现代企业制度的建立，不是在一个比较完善的市场制度环境下进行，而是与正在逐步形成的市场制度环境趋于同步发展。
在由计划经济向社会主义市场经济转轨变型的过程中，我国国有企业治理结构还有一些不规范的地方。从企业外部治理结构来看，我国的社会主义市场经济体系还有待完善，从企业内部治理结构来看，各权利主体责权利尚待进一步明确，还应将激励约束机制的作用充分发挥出来，使国有企业委托问题突出，“内部人控制”，所有权约束力不足，国有资产流失，会计信息造假，会计监督职能被弱化。为了及时解决这些问题，上海、深圳等地进行了向国有大中型企业委派财务总监的试点。我国财务总监委派制度的特色优点是财务总监具有了相对的独立性，能更好地服务于企业所有者。财务总监由国有企业的产权主体（如国有资产管理局）委派，在人事关系上独立于企业经营者；由委派单位支付报酬和福利，其报酬不与受派企业经济效益挂钩，在经济上也独立于企业。并且进行全过程的动态监督使得出资人的财务监督更加及时、有效。
当前财务总监制度实施中可能还存在着诸如财务总监的职责定位等问题，如财务总监被赋予了总会计师的若干职责，甚至兼任公司董事，那么财务总监的监督职能将会被大大削弱，对财务总监应该有一个明确、合理的定位。但这些问题在继续推进财务总监制度的建设过程中是一定能解决好的问题。
三、财务总监制度建设
其一，明确企业财务总监的定位。当财务总监委派到企业以后，大多数企业对财务总监仅是从薪酬角度出发，给予较好的待遇，却并没有将他们看作是企业真正的领导，财务总监就难以全面参与企业的生产经营管理活动。因此，应明确财务总监是企业董事会成员，是行政副职，使财务总监可以全面介入企业经营管理活动，充分地履行财务总监职责。同时在现行的一些制度里，财务总监的职权仅定位在一级企业中，对二级企业等的监管则没有具体的内容规定，在建设中应当借鉴上市公司内部审计委员会制度，将企业的内部审计部门交由财务总监主管。而财务总监作为利益独立于企业经营者的监督者，将会改变目前会计监督、财务监控不力的状况，实现企业财务会计事前、事中、事后的监督，寓监督于生产经营的全过程，应当说，这是财务总监制目前向更高、更完善方向发展和一条现实路径。
其二，重视个体因素，不断完善财务总监的选聘机制。财务总监“单枪匹马”长驻企业，其个体因素尤为重要。个体因素的内涵是素质。个体间差异较大，每个人的文化背景、工作经历、知识结构、专业特长、政策水平、工作风格、社交能力、协调能力、应变能力都有较大的差别。要把财务总监选聘的基本条件与个体因素结合起来，建立与市场经济相适应的财务总监评价、选拔、任用机制。
其三，加强财务总监制度建设，使财务总监工作有章可循、有据可依。首先，要针对制度自身的某些缺陷和实践中暴露出来的不足之处尽快补充完善国有企业财务总监管理试行办法，解决好财务总监委派和履行职权过程中的障碍问题。例如，依据法定程序修改派驻企业的公司章程，将“财务总监及其职权”明确地写进派驻企业的公司章程，保证财务总监工作有章可循。其次，要加快财务总监制度的配套建设，尽快制定和不断完善财务总监工作规则、财务总监报告规则、财务总监任期和离任审计规则等财务总监工作配套制度和办法，使财务总监工作有据可依。尽可能实现财务总监工作的制度化、规范化、标准化。财务总监制度是我国企业在市场经济条件下的一种制度创新，是重新构建国有产权制衡机制的一个新的举措，其本身有个逐步完善的过程。需要将制度创新与工作实际结合起来，才能不断推进财务总监这项新制度的健康发展。
参考文献：
［1］叶钢：《国有大中型企业实施财务总监制度探讨》，《经济师》2005年第7期。
关键词：财务总监国有企业模式
一、财务总监制度的涵义和模式
在西方资本主义发达国家，公司财务经理下设财务司库和财务控制员。财务司库的任务是管理公司现金，募集资本，同银行和股东保持经常性业务联络；财务控制员主要职责是控制公司经营管理在预算框架下运转。规模较大的公司，如企业集团中，董事会中行使最高财务决策权力的“财务经理”就是首席财务执行官（英文简称CFO）。从广义上理解，财务总监（包括财务经理和CFO）应是受托，包括受股东委托、受集团企业管理层等其他委派，进行财务监督管理的高级财务管理人员。这个定义中有三层意思，一是受托，二是行使财务监督职能，三是高级财务管理人员，有别于一般的财务管理人员。
现代财务总监制度模式主要受着资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响，根据资本市场发达程度和公司治理模式不同，财务总监制度又可以分为美国、德日和东南亚等三种模式。
二、我国实行财务总监制度的现实必要性和意义
财务总监制度产生于两权分离，属于财务监督的范畴。由于企业所有权与经营权的分离，高级管理人员作为经理层，在目标、利益、行为等方面与所有者存在很大差异，当双方利益不一致时，经理层往往通过选择会计政策、会计方法、会计程序等等来维护自身的利益，从而使所有者的利益受到损害。为了解决这个问题，西方国家通过建立财务总监制，监督总经理及经理层，以避免“内部人控制”问题，有效保护所有者的利益，满足所有者对企业经营监控的要求。
财务总监介入企业治理问题。从所有者的愿望来说，财务总监的监督范围应大一点，而从经营者的愿望来说，财务总监的监督范围应小一点。在公司内部，我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏，使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实；董事会与经理层高度重合，使得董事会制衡作用完全失效，要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”；监事会由于监事自身的能力不足，信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下，财务总监介入企业治理，把所有者的监督及时传递给经营者，把经营履约的情况反馈给所有者，对经营者产生制约，运用法律手段，真正按现代企业制度构建权力制约的机制。
（一）财务总监制度是对国有大中型企业总会计师制度和内部审计制度的发展与完善。
财务总监制度吸收了总会计师制度和内部审计制度的财务管理与监督职能，弥补了总会计师在职责权限上的局限性和内部审计制度滞后性的缺陷。此外，企业的监事会虽然也是监督机构，但其职能主要是事后监督，人员也并非专职，而财务总监则是对国有企业的整体财务进行事前、事中、事后的专业专职监督。
（二）财务总监制度维护了所有者的利益，是现代企业制度的有机组成部分
现代企业制度下，所有权和经营权之间的关系应是互相制约、互相促进、互相保证的，因此，所有者有必要对经营者实施适度的监管。这种监管首先体现在对经营者的选择，即选择最适当的人担任总经理；其次是对经营者的重大经营决策，财务决策的审定和制约。从我国的现实情况来看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。经营者的行为未受到应有的制约，由此导致国企的种种腐败，因此，规范和约束经营者的行为，关系到国企改革的成败，关系到现代企业制度能否建立和发展。
财务总监制度的实施，就是为了改变所有者主体缺位和经营者权力失控，目的在于建立一种两权互相制约的机制。强化所有权对经营权的约束，使经营者在重大决策和财务收支上最大限度地体现所有者的意志，这也是国际上处理两权关系的通行做法。
实施财务总监制度，并不是干预经营者的经营权，尽管财务总监所实施的监督贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后，但经营者与财务总监在企业总体目标上是一致的，赋予财务总监代表所有者行使监督使命是完全合理可行的，也与强化企业自我约束机制、转换企业经营机制、保障企业经营者的合法权益、与政企分开和两权分离的基本要求是相吻合的。
虽然财务总监是受企业所有者的委派以独立的身份进入企业的，但其职责的履行是与企业内部经营活动以及决策行为紧密联系在一起的，构成了现代企业内部约束机制的有机组织部分，在内部约束机制运行中发挥财务监督职能。这种监督具有及时、有效经常、自觉的特点，显然，这种作用于企业内部约束机制的监督是企业外部任何监督都无法实现的。
现论认为更有效地监督应该是对企业实施事前与事中监督。但是，来自于企业外部的监督如政府监督、债权人监督和社会监督等都不可能详细、全面和及时，他们只能审查会计核算的最终产品———财务报告。企业的内部审计由于审计人员的任命、考核、待遇等问题直接受制于企业领导，所以无法发挥制衡作用，财务总监制度则有效地解决这个问题，这是因为一是财务总监由所有者委派，代表所有者行使监督权，具有法定的权威性。二是财务总监按照一定的程序进入董事会，行政职权相当于企业副总，参与企业的决策具有实质的权威性。三是财务总监从财务专家中选拔，除具有专业会计知识外，还具有很强的财务管理能力和审计能力，具有专业的权威性。四是财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关，具有独立的权威性。因此，财务总监对总经理及经理层有天然的制衡力，可确保会计监督落到实处。
实践证明，对国有企业派出财务总监是加强对国有企业财会监管的好办法，不少地区和部门在一些大中型企业试行财务总监制度，收到了比较良好的效果，突出表现在以下方面：能够较真实地反映企业经营状况，为国有资产保值增值奠定了良好地基础；摸清了企业的家底，为企业正确决策创造了条件；通过资金运作的联合签名，正确把握了资金的流向；能及时发现领导的违纪违法问题，对企业主要领导起到有效的制衡。
三、我国国有企业财务总监制度模式探讨
从目前发展阶段来看，国有企业特别是国有大中型企业仍然在国民经济中占有主要地位，起着主要作用，搞好国有企业特别是搞好国有大中型企业是中央经济工作的重心和难点。因此，笔者建议我国的财务总监制度模式应采取财务总监与总会计师并行，财务总监监督经理人，财务总监的职责主要是监督。
（一）财务总监与企业总会计师的关系
从委派的主体上看，财务总监由董事会或国有资产管理部门委托，对上述委派人负责。企业总会计师由总经理任命，对总经理负责。虽然我国会计法规定会计对企业财务有监管职能，但实践中，总会计师往往受制于经营者，无法真正履行监管职责，而且总会计师来自企业的内部，与经营者的利益是一致的，通常会更多的维护经营者的利益。而财务总监来自于企业外部，又置身于企业之中他不受经营者的领导，可以站在投资者的立场上，为维护投资者的利益而对企业进行财务监管。从双方的职责上看：总会计师执行总经理的指令：组织会计核算、内部控制、主管企业财务、会计、审计和结算中心的日常工作、为企业内部和外部提供真实有用的会计信息，保证企业财产的安全完整，并参与企业的财务、经营决策，当好厂长、经理的助手。财务总监不主持企业的财会工作，他的主要职责监督国有资产的营运是否能保值增值；企业账目的完整性、真实性；重大财务、经营决策以及企业资金的流向是否符合董事会的决议等等，并定期向董事会提交审计报告，对审计报告的真实性和可靠性负责。
鉴于财务总监和总会计师各有不同的职责与作用，两者不能互相取代，如果不设财务总监，仍采用总会计师单轨运行制，则随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者权力失控等问题就很难解决：如果用财务总监制完全代替总会计师制，那么，财务总监既是管理者，又是监督者，又回到了原来的老路，而不利于发挥经营者的特长，又削弱了投资人的监督，最终使所有者的利益受到损害，因此，财务总监制与总会计师制应同时运行。
（二）财务总监的职责
关键词：民营企业集团财务监管体系构建
一、引言
伴随改革开放30年中国经济的飞速发展，民营企业也经历了从小到大的发展历程，很多民营企业已完成原始资本积累并逐步扩大经营规模，完成现代企业制度改革，建立了以资本为纽带的民营企业集团经营体系，在经营及管理上更趋向经营多元化以及管理层级化。然而，民营企业集团经营规模的快速扩张与财务监管体系落后的矛盾日益突出，集团总部（母公司）对子公司财务监控不到位，财务信息质量低下，时效性差，财务团队人员素质参差不齐等等，诸多问题已成为制约现代民营企业集团快速健康发展的障碍，因此对民营企业集团如何构建财务监管体系进行的研究具有重要现实意义。
二、民营企业集团财务监管面临的突出问题
根据实践经验，民营企业集团在财务监管过程中存在的突出问题主要有以下方面：
（一）委派财务总监定位不清晰，难以切实发挥监管职责
在民营企业经营实践中，通常由集团总部财务管理中心向各分子公司委派财务总监，委派财务总监对所派驻的企业履行财务监管职责。在角色定位上财务总监不仅代表集团投资人权益，从工作实质上来看，委派财务总监又是所派驻公司的经营团队成员，还要协助配合所派驻公司总经理工作，分管所派驻公司财务及会计核算工作，并向集团总部财务管理部门报告财务会计信息。我们把这样的结构称之为财务负责人型财务总监委派制，如图1所示：
图1财务负责人型委派财务总监组织结构图
在企业实务中，上述组织架构下的委派财务总监在行政隶属上归属集团财务管理中心管理，工作职责是对所派驻企业的经营管理进行财务监督，表面上具备独立性，但从实际工作情况来看，委派财务总监通常为副总经理级别，为所派驻企业的经营团队成员，在工作隶属上接受所派驻公司总经理管理。这样的财务总监委派层级较低，独立性较差，无法对所派驻企业的经营管理实施真正意义上的财务监管，不能切实发挥委派财务总监职责。
（二）不重视财务监管制度建设和执行
民营企业集团通常注重市场盈利机会的捕捉，却对内部控制制度建设重视不足。从目前民营企业财务监管制度层面来看，大多数民营企业集团财务监管制度不够健全，对各成员企业的投资、筹资、采购、生产、销售、会计核算及管理等核心制度尚未形成监控体系，有的民营企业有制度但制度形同虚设，在企业经营实践中没有得到有效执行。
由于缺乏制度保障，民营企业集团对各成员企业的监督管理职能长期处于瘫痪状态，财务管理中心更像是一个统计中心，仅仅对各成员企业的财务数据进行简单的事后加总，实效性较差，财务信息质量低下，财务分析及财务决策基础较弱，容易给集团总部经营层决策造成误导甚至是误判。
（三）集团总部对子公司缺乏有效财务监管手段
在民营企业集团财务管理实践中，集团总部财务部门对子公司进行的财务监管手段较少，甚至是缺失，对子公司动态发生的经营行为无法做到实时监控。
（四）总部财务监管人员胜任能力不强，监管意识薄弱
目前中国民营企业集团大多采用家族化运营模式，集团总部财务管理中心的核心岗位由“内部人”担任的现象比较常见，但这些“内部人”往往并不具备相应的专业胜任能力，财务监管意识薄弱。
（五）内部审计独立性较差，不能有效发挥内部监督职能
民营企业集团内部审计最初始的动机就是查错纠弊，承担了大量的会计稽核职能，从组织架构设计上也往往归财务部门管理或归属集团财务总监管理，这样的架构设置造成内部审计层级相对较低，独立性较差。限于内审人员配置、专业技能以及审计理念等因素影响，民营企业集团的内部审计很难切实履行内部监督的职能，影响了集团总部对子公司财务监管的效能。
三、民营企业集团财务监管体系的构建
针对以上民营企业集团在财务监管方面暴露的问题，建议从以下几个方面进行财务监管体系构建：
（一）明确委派财务总监定位，强化监督职能
优化传统的委派财务总监制度，明确委派财务总监在所驻企业的角色定位，提升委派财务总监的独立性，将委派财务总监由财务负责人型向监督管理型转变，明确委派财务总监在子公司监管角色定位。
根据民营企业实际经营和管理现状，建议由集团公司董事会向子公司委派财务总监，强化财务总监的监督职能，参与企业重大生产经营决策，对企业财务活动进行监督。为确保委派财务总监的独立性，委派财务总监的日常工资、福利、绩效考核均由集团总部统一发放。在日常企业经营管理过程中，财务总监的工作重点在于监督经营管理过程，不陷入所派驻公司的日常财务核算事务，这样的委派财务总监架构也被称为监督稽查型财务总监组织架构，如图2所示：
图2监督稽查型的财务总监组织架构
（二）构建统一会计核算平台信息系统
（三）将全面预算管理纳入对子公司的财务监管过程
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排，利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标和财务战略。作为现代企业集团财务监管重要手段之一，建议民营企业集团充分利用全面预算管理工具，要求所有子公司编制全面预算，集团总部可以利用预算工具对各子公司进行跟踪和监督，将各项经营数据和预算数据进行分析比对，以确保子公司各项经营行为不偏离方向。
（四）建立财务团队培训管理机制，提升财务人员胜任能力
（五）搭建民营企业内部审计监督架构，强化监督职能
针对民营企业集团内部审计工作中面临的困难，可以从以下方面采取措施：
1、建立董事会领导下的内部审计监督机构，在业务上归属审计委员会管理，工作上向董事会报告，对各成员企业的经营管理，会计核算全方位进行监督，提升内部审计部门独立性；
3、组建合格的民营企业集团内部审计团队，根据实践经验，具备良好职业道德和胜任能力的审计团队是内部审计高效顺利开展的决定性因素。具备良好职业道德以及胜任能力，通常要求内部审计师不仅具备诚信勤勉的行为操守，良好的专业知识以及行业知识储备，更要求内部审计师在审计时应保持一种独立的精神状态，公正、无偏见地执行审计活动和评价审计成果，不妥协于任何外界压力，只有这样的审计团队才能胜任监管需求。
综上所述，加强民营企业集团财务监管职能的重要性不言而喻，民营企业应该根据自身经营和管理特点，建立并完善各项管理制度，充分利用信息化手段，逐步建立适应自身经营特点的财务总监委派制度、全面预算管理制度、统一会计核算体系、建立健全内部审计制度，加强对财务审计人员的培养，有计划有步骤的构建适合民营企业集团自身经营管理特点的、科学长效的财务监管体系，并在经营管理实践中不断完善和优化，以促进民营企业可持续、健康发展。
首先，集团内各成员企业均拥有生产、经营自，追求各自的财务目标，再加上集团公司的财务控制能力不够，导致财务信息透明度不足，影响决策判断。
其次，资源在集团成员企业间调配困难，不能优化资源配置，影响了集团公司整体利益。比较突出一点就是资金管理松散，内部调配性差，使用效率低，导致集团财务费用居高不下。
最后，集团内部财务会计政策不统一，内部各成员企业会计核算随意性大，会计数据真实性差，可比性差。部分成员企业受企业领导个人的意志影响，加上财务人员的素质也有待提高，容易出现了不利于集团整体利益甚至非法的行为。
组建企业集团的宗旨就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。而实施财务集中管理模式则有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置。目前，大多数跨国企业集团都实行财务集中管理。结合我国企业管理的实际，笔者认为，企业集团实施财务集中管理可以采取以下几项措施：
一、领导重视是实施财务集中管理的关键
实施财务集中管理，目的是通过集团集中核算，实现集团财务权力的统一，并为协调内部成员企业的利益提供有力保障，表面上看是个财务管理问题，实质上是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的重要体现。财务集中管理是一项复杂的系统工程，涉及企业内部的各个方面，需要单位的人力、物力、财力等多项资源支持、配合。所以，必须由单位领导或总会计师亲自抓，协调各方面的关系，才能克服各种阻力和困难，推动企业财务集中管理的开展。
二、建立适度集权与适度放权相结合的财务控制构架
三、制定统一的集团财务会计制度，建立财务信息网络系统
为了分析各成员企业的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体有序运行，母公司应根据集团的实际情况，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范成员企业重要财务决策和账务处理程序，提高其财务报表的可靠性和可比性。母公司应制定财务管理信息规划，统一使用先进的适合本集团实际情况的财务管理软件。将下属各成员企业的财务信息都集中管理，母公司可以对各成员企业的财务资料（如会计凭证、会计报表、交易资料等）进行实时查询与监控，随时掌握它们的经营情况，及时发现存在的问题。
四、建立内部资金结算中心，统一资金管理
对企业集团而言，母公司只有控制了各成员企业的财务收支，控制了其资金的流动，才能使成员企业按照母公司所确定的战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种形式，目前比较常见的一种就是在母公司设立资金结算中心，作为集团内部的一个独立核算单位，资金结算中心是全面负责集团所有成员企业资金管理的非银行金融机构，它能够提高集团成员企业相互及对外结算的效率，加强内部监控，防范财务舞弊，同时也增强了集团融资能力。
五、实行财务总监委派制
为了实现对成员企业的财务监控，集团公司可依据产权关系，以出资人身份向各成员企业派出财务总监，财务总监的主要职责有：监督成员企业的经营管理决策，特别是财务决策是否符合母公司的总体战略；监督成员企业是否建立并执行了财务管理工作制度；批准或否决成员企业的重大投、融资决策；将影响到集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；对成员企业财务人员的上岗资格进行审查等。
财务总监应是成员企业董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其对于成员企业的独立性，财务总监的工资、奖金、津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应实行财务总监定期轮岗制，其人事关系、工资关系、福利待遇体现在母公司，对财务总监的职权和责任明确规定，以保证其开展工作、履行职责。实行财务总监委派制，不但可以使集团公司的整体战略方针在各成员企业得到较完整的体现和贯彻，而且能够规范成员企业的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。
六、加强内部审计控制，完善内部审计制度
[关键词]会计集中核算
1会计委派制的作用及其局限性
目前，全国各地都在推行和完善会计委派制。作为一种新型的会计管理体制，它对强化会计监督，制止“三乱”、遏制腐败、保护会计人员合法权益起到了积极的作用。但笔者认为，会计委派制只适用于开支渠道和资金流向相对集中的行政事来单位，而对企业集团并不适用，这是因为：
1.1会计委派制不利于企业参与市场竞争，与建立现代企业制度相矛盾。现代企业制度的特征就是经营权与所有权分离，企业享有高度的经营自。如果实行会计委派制，就等于剥夺了企业经营者对资金的管理权和使用权，势必影响其生产和经营决策。尤其是在市场形势瞬息万变的今天，如果企业负责人与委派的会计人员意见不一致，势必错过市场机遇，影响企业竞争，这与建立现代企业制度显然是互相矛盾的。
1.2会计委派制与政治体制改革相悖。政治体制改革就是要建立精干、廉政高效的政府机构，转变政府职能，加强宏观调控，将企业微观经营管理权归还企业。而会计委派制一方面要增加新的人员编制，设立新的管理机构；另一方面，导致政府直接参与企业的经营管理，有悖于两权分离理论。
1.3会计委派制不适应企业投资主体多元化发展。经济体制改革的目标之一就是要实现企业投资主体多元化。而会计委派制仅仅着眼于保证国有资产的保值增值。没有考虑到其他股东的利益。显然不利于企业投资主体多元化的发展。
1.5实行会计委派制，使新《会计法》规定的法律责任主体不明确。新《会计法》规定企业负责人应对单位的会计工作起组织、领导和决策作用，并承担相应的法律责任，而会计委派制却剥夺企业负责人的这一权力，从而导致新《会计法》规定的法律责任主体不明确。
2实行会计集中管理，集中核算体制的探索
会计集中管理，集中核算在企业理财方面发挥了积极作用。具体体现在以下几方面：
一是会计监督职能得到了加强。成立会计核算中心后，通过构建“集中核算，两权分离，强化监督”的约束机制，会计人员与原勘探局所属生产经营单位只是核算、服务和监督关系，不再受原局属下级单位的领导；会计核算中心的职能是会计核算，实行会计监督，从而将局属各生产经营单位的财务收支和经营活动置于会计核算中心的监督之下，从制度上、机制上加强了会计监督职能，堵住了各种漏洞，从源头上控制了财务收支中可能发生的违规违法行为，有效遏制了“小金库”、潜亏等长期难以解决的问题。
二是会计信息质量得到提高。会计核算中心成立后，会计人员不再受原勘探局下级生产单位领导，从根本上消除了会计人员对各单位的依附关系，而一些单位负责人过去那种指使会计人员编制假报表、假决算、虚报或隐瞒利润等现象得到了根除，确保了会计信息的真实、准确和会计工作的规范化。
三是乱设“小金库”、乱投资等三乱现象得到了遏制。会计核中心成立后，会计人员能依法审核每一笔收支，并将各项收支纳入核算，再加上财务结算中心统管全局银行账户，实行全局现金流量的一个“漏斗”进出，防止了资金“体外循环”，从根本上遏制了三乱现象的发生。
3会计集中核算表现的问题
但是经过几年的运作，这种集中核算、统一管理的会计核算模式也反映出一些问题，突出表现在以下三个方面：
一是会计核算与生产经营环节相脱节。将会计人员从各生产经营单位中分离出来实行集中管理，虽然加强了核算功能，但由于所属不同单位会计核算人员往往无法参与企业生产经营过程。而全面了解企业生产过程、工艺流程、经营特征等，是确保会计核算质量的基础。
三是突出了会计核算职能，弱化了财务管理职能。会计核算中心实行集中会计核算，提高了会计信息质量，堵住了各种不合理的开支，发挥了会计监督职能。但是，有的单位也出现了会计人员只是为了核算而核算，为监督而监督，而不参与企业的经营管理，起不到生产单位的“参谋”和“助手”作用。
4解决会计集中核算问题的办法
为消除上述这种会计核算模式的局限性，笔者认为，财务总监能够比较好地解决这一问题。
财务总监是指董事会聘任财务副总裁，财务副总裁通过财务主任和主管会计领导企业的会计工作，一般会计人员仍由企业负责人任免。财务总监的职责应包括以下内容：审核企业重要的财务报表和报告；参与制定公司的企业财务管理规定；监督检查企业的资金收支情况并与企业负责人在规定的职权范围内联签企业的重大财务事项的收支等。该体制的主要优点是：
首先，财务总监制与建立现代企业制度相协调。财务总监进行的监督与管理，是从产权角度出发，维护投资者的利益，与建立现代企业制度相适应。同时，对重大财务活动实行企业负责人与财务总监联签制度，防止了经营者，谋取私利等问题。
其次，有利于全面公正地评价经营者的业绩，反映其受托责任，有利于信息使用者正确决策。由于财务总监的监督职能得到履行，有助于会计信息客观、公正、真实、及时地加以披露，从而能客观地反映经营者的业绩和受托责任，有利于信息使用者的正确决策。
关键词：农牧企业；财务管理；市场经济；企业；竞争力
一、农牧企业财务管理的主要内容
农牧企业的财务管理在社会主义市场经济中面临着新的挑战，新时代要求农牧企业财务管理的观念和模式应该随着社会的发展不断的创新，使之适应时代的发展。新时期财务管理的创新观念有：企业财务关系的创新、企业财务关系的创新、财务指标的确定等。
二、市场经济下，农牧企业财务管理存在的问题
1.财务管理制度不完善，管理不到位
3.财务管理的监督力度较低
在我国的农牧企业中缺乏市场竞争优胜劣汰的选择，对项目资金缺乏合理有效的运用，违法乱纪的现象比较普遍，我国的农牧企业在资金监督的运用上依然是采用监督为主，而对事情过程和事情之前的监督就严重的缺乏；监督的形式依旧是比较传统的，专项检查占据检查的“半壁江山”，日常的监督很少；缺少对于项目的全方位监控以及对专项资金的运用情况的监督；在经过监督考核之后发现的问题和不足，目前农牧企业尚没有建立严格的奖惩机制。有些农牧企业中对于资金的挪用，乱投资现象比较严重。
三、农牧企业通过财务管理提升市场竞争力的策略
我国的农牧企业主要从事农业和畜牧业项目的投资和开发。在社会主义市场竞争中一直处于劣势。企业的财务管理情况不规范，是造成企业竞争力下降的主要原因之一。因此采用合理的措施规范农牧企业的财务管理，合理运用资金，提高经济效益，提升市场竞争力。
1.建立以资金管理为中心的财务管理制度，建立企业的竞争力
提高企业的市场竞争力，最重要的就是要提高企业的实力，提高企业的市场价值以及赚取利润的能力是提高企业实力的最主要的方法。主要的目的是为了实现企业价值的最大化，提高农牧企业在市场经济中的竞争力。农牧企业一般选择使用最合理的财务管理办法对财务管理进行优化和创新，以达到提高资金有效利用，增加资金流通，实现盈利的目的。众所周知，企业的所有生产经营活动都是建立在货币物资的基础之上的。因此要保持资金的流入和流出在适当的比例下进行，防止出现资金入不敷出的情况，从而影响企业的运行效率和效益。因此在企业的财务管理中要实行全面的预算管理。财务管理部门在编制预算的过程中，除了编制年度预算，还要充分的分析月和天的预算，并且严格的按照预算的标准执行。对于企业的较大数目的资金支出，企业要按照法定的程序进行审批，确保资金使用的正确性。此外对农牧企业内部的资金要进行严密的控制，财务管理部门要对企业内部的先进的流量状况进行持续的监察。以此来稳定资金的流通，提高资金的使用效率，增加企业的经济效益。
2.推行责任会计，实行分权管理，稳定企业的竞争力
随着现代农牧企业的规模越来越大，管理层次不断的增多，组织机构日益的复杂。为了有效的实现财务管理，监控企业的资金使用情况，就要实施分权管理。财务管理部门日常的决策权在不同层次管理人员之间进行适当的划分，最大限度的激发基层管理人员的积极性和创造性。适当的划分财务总监的决策权，推行责任会计。责任会计根据企业的需要建立责任中心，编制责任预算，核算，考评工作业绩、进行反馈控制等。以企业内部的责任中心为基础，对企业责任中心的经济和经济责任进行核算，使企业内部各部门从全局的需要出发，为提高企业的竞争力而奋斗。
3.实施财务总监委派制，加强企业的法人治理，提升企业的竞争力
综上所述，本文主要针对农牧企业财务管理的主要内容、在市场经济条件下出现的主要问题以及提升市场竞争力的策略进行了重点的探究。可以得出，在社会主义市场经济条件下，农牧企业只有采用合理有效的措施提高财务管理的水平，才能增强企业的经济效益，以达到提升农牧企业市场竞争力的目的。（作者单位：重庆古华畜产股份有限公司）
[1]祈峰.浅谈企业财务管理的重要作用[J].会计之友，2005.
关键词：管理会计内部报告内部报告体系
一、问题提出
随着国际化和市场化的发展，我国企业正面临着越来越激烈的竞争。十八届三中全会宏观上提出了经济转型的目标，未来一定会在微观上体现出企业转型的内在要求，注重管理、注重创新将成为企业提升竞争力的途径。企业内部报告作为一种管理手段在信息传递、决策支持中举足轻重，因此，管理者和决策者在构建企业内部报告体系过程中开展了大量的实践。但是，现实往往是内部报告并不能很好地满足管理和决策的需要，探索当前企业内部报告存在的一般问题就显得很必要。本文拟通过案例分析的方法讨论一般企业内部报告存在的问题，并对问题进行深入分析后提出改进方向。
对于如何构建企业内部报告体系，学者们从不同角度做了大量研究，存在不同的观点。张先治（2008）将内部报告体系划分为基于管理会计的内部报告、基于内部控制的内部报告、基于财务管理的内部报告、基于财务分析的内部报告四部分，并指出内部报告在管理会计中的应用。张先治（2010）还指出“内部报告体系解决了为决策及控制提供有用信息的本质和目标问题。”汪家常及王兵（2003）提出会计报告改进的创新思维，将财务会计报告与管理会计报告相结合，从而既符合会计理论又能有效满足信息使用者的要求，共同服务于会计总目标。笔者认为，此观点虽然新颖，但缺乏可行性，将内部信息使用者与外部相混淆，不仅忽视了管理报告的目的及使用对象，还会降低报告的使用效率。张晓波（2013）提出面向业务和财务融合及价值管理的内部报告体系，包括风险问题发现机制、风险问题预警机制、涉及内部报告机制。此种构建方法侧重于对风险的预测及防范。
由此可见，内部报告是实现管理会计目标的方法及手段，对于管理决策起着重要的作用，但如何构建对内报告体系则值得进一步探讨。尽管也有学者提出以平衡计分卡为管理会计报告的内容，以作业管理思想为服务对象构建管理会计报告体系，但面对具体情况究竟如何构建却较少提及。本文以A公司的内部报告体系为例，讨论一般企业内部报告存在的问题，探究如何建立符合企业管理需求的内部报告体系，并希望理论界和实务界能从中得到启示。
二、A公司内部报告体系及存在问题
（一）A公司基本情况。
3.内部报告的功能。对于公司整体而言，管理者目标是发展壮大公司，提升企业的竞争力，争取成为行业的引领者。管理者对内部报告有着如下的期望：首先，希望通过管理报表达到的目标是发现问题、解决问题、提出建议。例如当发现差旅费用很高时，就要分析各个部门差旅费用的情况，影响差旅费用的因素。经过进一步分析，发现差旅费用高的原因，从而修正相应的出差制度。第二个目标就是控制风险、稀释风险。可见，A公司管理层认为内部报告应具备如下功能：首先是帮助决策者实现问题定位，其次是提供决策支持信息，最后完成长效的预警和控制。
（二）A公司现有内部报告体系。A公司现有的内部报告体系包含了两大部分：第一部分为内部财务报表，共47张；第二部分为内部管理报表，共12张（见表1）。
1.内部财务报表。A公司的47张内部财务报表包含三大类：资产负债类、收入费用类及其他类，基于对外报告理论编制，内容单一，仅仅是对外财务报告项目的细化，其提供的信息与管理者所需要的信息相差甚远。例如在应收账款账龄分析表中列示了不同账龄的应收账款、应退账款、应收房款、应收业主费用金额及坏账准备等，通过账龄的分析可以合理地计算应计提的坏账准备，但不能从中分析出客户的偿债能力及赊销政策执行情况，也不能解决如何修正企业的赊销政策从而达到风险与收益的匹配等问题。因此，虽然此表对应收账款科目进行了明细还原，但是并不能实现管理者期望的内部报告应有的功能。
2.内部管理报表。A公司当前的管理报表由成本会计岗位编制完成，经财务总监审核后，月末向管理者报送。A公司的管理报表主要是“将信息进行还原，反映损益情况，其中包括集团内部往来、工资情况、资金管理等”（采访A公司财务总监）。然而，财务总监对管理报表的审核仅仅建立在金额是否平衡、具体项目记账是否准确等非常基本的会计业务上，在一定程度上决定了这些报表披露信息的局限性，而且由于仅仅由财务人员参与管理报表的编制极易导致信息缺乏战略性、全局观。尽管如此，该公司的财务总监还是认为通过对管理报表的分析，在一定程度上可以发现问题，并分析出问题的原因，从而通过改进内控等方式解决问题，在管理和控制中发挥一定的效果。
A公司的管理报表包括12张明细表（见表2），其基本框架依然是财务报表，只是将财务报表中的信息进行了拆分、加工、对比等处理。通过区分集团内部交易和外部交易，管理者可以掌握企业的实质交易情况；通过月份与年度累计的比较以及实际与预算的对比可以使管理者定期把握企业总体目标的实现状态；通过财务比率的分析可以大致预测企业的财务风险等。然而有些表的内容重复，例如现金流量表和现金流量简表的内容基本上一致，只不过简表是金额的汇总。因此，A公司的管理报表相较对外财务报表为管理者和决策者提供了更为详细和必要的信息，由于其没有脱离财务报表的框架，业务信息几乎完全缺失，必然导致内部报告的决策支持功能以及控制功能受到限制。
（三）A公司内部报告体系存在的问题。A公司目前的内部报告体系无法实现管理者所期望的功能，主要问题表现在：
由此可见，虽然A公司形式上编制了多张报表，看似提供了详尽的财务信息，但是这些信息与管理者所需要的信息有偏差，不利于内部报告功能的实现，也不能达到管理者的期望目标。
（四）问题分析。从A公司的内部报告体系分析来看，财务部门已经尽其所能提供了详尽的信息，却依然不能很好地满足决策者的需要，根本原因是什么呢？
实地采访中，A公司财务总监的一段话很好地印证了管理层的指导思想问题：“我公司财务中心编制管理报表，再根据上级领导的目标方向进行分析，而上级领导的目标都是围绕成本预算控制而言的”。管理者本身管理会计意识薄弱导致内部报告体系必然受到局限，从而使管理会计沦为成本会计。管理者将所有的重心都放在了成本管理及控制方面，要求会计人员出具的管理报表也仅仅是反映成本预算，忽略了真正影响成本的动因――业务活动，这不利于企业的可持续健康发展。
三、A公司内部报告体系改进方向
（二）整合信息系统。构建完善的内部报告体系需要大量的业务和财务信息，没有信息系统的支撑是不可能实现的。由于现代科技发达，技术成熟，完全可以实现信息系统的整合，从而解决基础信息缺乏的问题。A公司本身是高新技术公司，所以有能力也应该更加积极地整合已有信息系统，建设必要的信息系统，彻底解决基础数据采集问题。
（三）定期修订报表。随着外部环境的变化，管理报表的内容及样式也应该随之改变。A公司的管理报表多年来一成不变，当公司的发展目标改变或业务模型发生变化时，现行内部报告无法对其进行合理反映，不利于公司发展目标的实现和风险的防范。因此，A公司财务总监也认为：“应该定期对管理报表进行修订，体现当期的控制重点，防范风险”。
（四）完善组织管理。完善组织架构，提高管理者管理会计意识是实现以上各要点的基础。虽然A公司的规模较小，但也应该设置管理会计部门，聘请专门的管理会计人员，编制管理报表并进行分析，企业也应该培养并加强职员的管理会计意识，从而为管理者决策提供帮助，提高企业的竞争力。同时，管理者应该增强自身的战略管理意识，认识到管理会计的重要性，正确看待与处理财务信息，从而使内部报告体系成为真正有效的管理手段。
四、小结
通过对A公司目前内部报告体系基本情况的分析，发现A公司内部报告体系提供的信息不完整、有效性差、有局限性。通过实地调查及采访，上述问题的根本原因在于管理者管理会计意识淡薄、组织架构不健全、基础信息收集不完善。为此，笔者提出重构内部报告体系、整合信息系统、定期修订报表、完善组织管理等建议。尤其重要的是：管理者应该增强自身的管理会计意识，增设管理会计部门，只有从上到下、从内到外都意识到管理会计的重要性，依据管理会计目标构建内部报告体系才能实现企业经营目标，从而在企业转型的大趋势中处于不败之地。S
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作者简介：
一、酒店经营管理模式
二、酒店财务管理模式
楚天粤海国际大酒店选择的是全权委托管理模式。湖北日报传媒集团（以下简称“业主方”）委托广东粤海国际酒店管理有限公司（以下简称“管理方”）对楚天粤海国际大酒店进行酒店经营管理，它实质上是体现了酒店所有权与经营权两权分离，是双方建立的委托与受托之间的契约关系。这种关系决定两者对企业价值的追求目标不完全相同。因此，在这种情况下，根据这种全权委托管理模式采用适宜的财务管控，对双方目标利益的统一性至关重要。笔者认为，业主方应选择“管”与“放”相结合的财务管理模式。
三、全权委托管理模式下财务管理要点
1．合理清晰确定业主方权限，严格管理不放松。
2．重视做好酒店全面预算管理。
（1）完整了解全面预算管理在酒店业的重要作用，加强预算控制。酒店行业作为最早对外开放的行业之一，它吸收和引进国外先进的全面预算管理理念和手段，在全面预算管理方面实行得比较早，并且运作很成熟很成功。全面预算管理是非常精细化的一种管理方法，大到酒店固定资产开支计划和经营计划，小到员工生日礼物开支，都属于全面预算管理的内容。全面预算管理强调三个方面：一是预算的事前预测分析；二是预算的事中监督与控制；三是预算的事后分析与评价。可以说全面预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程，起着举足轻重的作用，千万不可忽视、草率、马虎。
（2）清除管理误区和错误认识。不能仅仅将预算管理理解为一项财务工作，它应是由全员参加贯穿经营全过程的全方位管理。在管理过程中，业主方绝对不能当甩手掌柜，应深入到酒店业务管理全过程，踏踏实实地学习，通过了解情况，达到对酒店预算内容的合理性作出理性客观准确判断，做到实事求是，从而可以实现正确审批和掌控经营预算的目标。
（3）业主方应建立预算执行分析制度。酒店管委会应定期召开酒店预算执行分析会议，至少一季度召开一次，全面掌握预算执行情况，研究解决预算执行过程中存在的问题，对酒店提出改进措施和管理建议，及时纠正偏差。业主方还可以建立预算执行情况报告制度和预警机制。通过科学选择适合酒店特色的预警指标（包括现金流、盈利状况、偿付能力等），合理确定预警范围，及时发出预警信号，采取应对措施。
（4）业主方应严格根据签约合同对酒店进行业绩考核，将预算执行情况和结果纳入酒店的考核体系，作为支付奖励费的依据。考核是很重要的环节。没有考核机制，酒店就没有约束和压力，预算执行就失去了前进的动力。
3．多维评价考核，分类激励约束。
（1）财务指标。如营业收入、经营利润GOP、毛利率、平均房价、客房收益指数（RGI）及食品酒店成本率等。对于酒店这样一个每天都有大量现金流的行业来说，尤其要关心现金流量，要保证充足的现金流。
（2）客户关系指标。酒店行业作为一个完全市场化竞争的行业，客户关系十分重要。客户关系维持不好的酒店不可能经营良好。酒店对客户的服务在评价体系中要转化为真正能反映与顾客有关的具体评价目标：如市场份额（MPI）、回头客增长率、新客户增长率、顾客满意度以及顾客给酒店带来的利润率等。
（3）内部管理指标。企业中最宝贵的资源是人才，特别是对于酒店这样一个劳动密集型行业来说更为重要。现在很多酒店都遇到了用工荒等现实问题，因此，人力资源管理成为酒店长期稳定经营的重要因素。像员工满意度、员工流失率、员工晋级比例、目标客户满意度、顾客评分、安全事故次数等指标，都是体现一个酒店核心管理水平的重要指标。
一般而言，管理方更多是追求自身短期利益，追求尽可能多的管理收费，而业主方更注重长期的投资回报，存在一定程度的目标冲突。为此，就需要业主对管理方进行有效的激励约束，尽可能降低成本，利用好多维考核评价指标考核激励管理方，分类进行约束激励，迫使管理方想方设法提高酒店效益，从而实现双赢。
4．明确财务总监职责定位，加强对酒店的监控作用。
从某种意义上说，业主方派出的业主代表和财务总监是业主方在酒店的全权代表，肩负着业主方赋予的重要使命和神圣职责，业主方的权力在这两位重要代表身上体现，其中财务总监尤为重要。因此，明确财务总监职责定位具有十分重要意义。
财务总监应进入酒店管委会。酒店管委会是一个由业主代表、管理方经营高管共同组成的一个决策议事机构，可由5~7人组成。它负责处理双方纠纷，协调双方矛盾，确定重大事项，做出合理决策。财务总监应是酒店管委会的重要组成人员，出席各项重要会议，参与重大决策，有效行使业主方赋予的各项权力。
5．强化业主审计监督，保障酒店稳健经营。
6．合理下放给管理方应有的权力。
业主方赋予酒店管理方一定权力是为了充分发挥酒店管理方的专业优势与管理特长，充分利用其市场网络资源，其目的是把酒店经营做活，以实现酒店经营的长远目标。也就是说，该“放”的一定要放活，不得干涉。具体下放的权力包括：（1）经营自。酒店在日常经营业务中，可以根据市场需要自主实施经营计划，属于完全与市场对接的纯经营行为均由管理方确定。（2）财务收支权。酒店日常经营现金收支全由管理方财务部负责完成。财务部在前台与营销部一起参与接待顾客负责收银；在后台负责各项物资采购成本及费用报销，按时发放员工工资，核算编制财务报表，检查落实预算方案的执行情况等。（3）员工调配使用权。为了高效运转，合理使用人力资源，管理方有权调度酒店员工，合理调配。（4）员工激励权。为了充分调动员工积极性，管理方有权根据业绩考核对员工实施奖惩激励计划。
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[3]刘：《浅谈酒店预算管理的作用及方法》，《管理观察》2009年第28期
关键词：会计工作；若干问题；分析与探讨
中图分类号：F23文献标识码：A
“经济越发展，会计越重要”已为经济管理人士所认识。随着市场经济的快速发展，会计的地位越来越重要，会计的作用也越来越大。众所周知，会计除了会计核算与会计监督两个基本职能之外，还有分析经济状况、预测经济前景、参与经济决策等各种职能，会计在经济活动中所起的作用不仅仅是记账、开开凭证，而已经成为经济管理活动的一部分。会计信息不仅为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据，而且对宏观经济也具有重要的意义，政府可以根据会计报表的汇总信息进行有效的宏观调控，决定资源和利益的分配，使国家经济健康有序地发展。笔者认为，对我国会计工作存在的问题分析与研究是我们会计工作者的责任与义务。目前，我国会计工作存在哪些问题呢？
一、会计管理体制问题
二、会计人员素质问题
笔者认为，会计人员是具体从事会计核算和财务管理等经济活动的人员，而很多经济活动实施的效果取决于会计人员的素质，会计人员在参与决策、制定预算、资金成本管理、会计核算、内部控制等方面发挥着不可替代的作用。目前，会计人员的整体素质并不高，我国现有会计人员1，300万人，具有注册会计师资格的会计人员仅有6万人，在1，300万会计人员中，本科及以上人员仅占15%左右，中专和大专约占55%，高中级以下约占30%。此外，还存在知识结构老化陈旧的现象，特别是随着新的会计制度和具体会计准则逐步出台，这种现象更为突出。随着经济的快速发展，对会计人员的素质提出了更高的要求。此外，还存在知识结构老化陈旧的现象，特别是随着新的会计制度和具体会计准则逐步出台，更注重会计人员的职业判断能力，目前会计人员的知识层次结构不能满足实际工作的需要。
三、会计监督机制问题
笔者认为，目前会计监督存在若干问题。首先是会计监督法律约束机制不健全，难以产生严明有效的执法效果，造成“有法不依，执法不严，违法不究”的结果。
其次是监督脱节。国家监督中存在部门多头监督的问题，再加上分散管理未能形成监督合力，不能形成有效的外部制约作用。会计监督必须建立严密、协调、高效的监督体系。会计监督应该是单位内部监督、社会审计监督和政府监督相结合的监督体系。会计监督体系是一个不可分割的整体，必须系统研究、整体推进，要充分考虑各方面的相互作用以及不同层次各自的职责定位、依据、目标和重点；在新的内控规范体系下，内部会计监督的地位、作用和表现形式；在新的历史时期中介机构应肩负哪些审计监督的社会责任和法律责任，等等。
（作者单位：河南油田物资供销处）
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