1城市轨道交通行业运营管理工作的发展趋势
2.1委托运营合同模式主要分类
3委托运营模式下财务核算工作存在的问题及对策
3.1收入核算
3.1.1票款收入
3.1.2资源经营收入
3.1.3运营服务费收入
总成本模式与实际成本加利润模式下，运营商的收入基本为运营服务费收入，这部分项目业主不会进行审计，运营商的此部分收入的财务核算符合企业的财务准则即可。
3.2成本核算
3.2.1人工成本
因为人员属于运营商直接雇佣，因此只能由列支运营商的成本。一般情况下，委托运营合同会对运营商的总体雇员数量进行约定，并且以此作为后续结算审计的要求。如果运营商同时运营多个项目，存在共用使用生产管理人员情况，这部分共用人员的人工成本列支确认是难点，如果采用分摊方式则分摊比例必须经过委托方的同意，但由于这个分摊的合理性很难取得共识，因此建议均采用定员到项目的方式，减少后期的结算时人工成本分歧。
3.2.2维修维护成本
3.2.3生产能耗成本
3.2.4税费成本
3.2.5保险费用成本
3.2.6其他成本
保洁、绿化、保安等成本一般均属于运营商负责的范围，因此都是列支运营商的成本。3.3资本性支出核算因为项目资产归属于项目业主，因此项目后续需要针对设备设施进行更新改造或者新增设备设施这类资本性的投入应由项目业主负责，作为项目业主的资产。
4基于财务管理工作视角下的委托运营模式建议
不同的委托运营合同模式，其实是对应不同的项目业主与运营商的风险博弈。风险承担主体也决定了委托运营模式下的财务管理工作重点。总成本模式、净成本模式下都是运营商承担风险，因此运营商的财务管理工作重点是自身的全面预算及成本管控工作。实际成本加利润模式下是项目业主承担成本波动风险，运营商的财务管理工作的重点是财务核算的准确性及合规性。总成本模式及净成本模式，更适合项目业主及运营商对项目的运作比较熟悉，譬如说经验丰富的运营商，或者是针对已经有一定运作经验数据积累的项目，能够更好地激发运营商的优化运作降本增效的动力。实际成本加利润模式，更适合新开通运营的线路，以便于项目业主与运营商前期能够了解整个项目实际运作成本，但这会对运营商财务核算的规范性与合理性提出更高的要求。
5结语
委托运营管理模式之间并无绝对的优劣，只是项目在不同阶段、不同环境上所做的最合适的选择与考虑。但无论是采用哪种模式，运营商的财务管理及核算工作都应该因应委托模式的需求，提前做好工作的重点，才能更好开展项目后续的结算工作。
参考文献
[2]黄伟.珠三角城际轨道交通经营模式研究[J].西部交通科技,2017(2).
[3]万英.中国城市轨道交通委托运营管理利弊分析[J].交通世界,2014(11).